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 Autodesk公司亞洲最大發(fā)展中地區(qū)總裁高群耀(圖片來源：環(huán)球企業(yè)家)
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每個人都有其歷史自覺性。這就是，能夠身處于世界巨變之中，并因自己的作為而創(chuàng)造新的歷史。在跨國公司的商業(yè)史中，從來沒有一位來自大陸的高級經理人能夠有機會像高群耀這樣，同時主管中國和印度這兩個被視為未來世界經濟雙引擎的區(qū)域 —— 就在2005年9月下旬，他被晉升為Autodesk公司亞洲最大發(fā)展中地區(qū)總裁。這種特殊的機構設置，也反映了跨國公司對全球新興市場戰(zhàn)略架構的重新想象。
從2005年12月開始，高群耀已經有6周沒有回北京看望自己的太太和女兒了，從印度、日本、臺北、香港到三亞，之后又回到了印度。在2006財年(2005年2月至2006年1月)，Autodesk中國區(qū)業(yè)務的增長再次高于上一財年，在全球區(qū)域業(yè)績增長排行榜上繼續(xù)保持第一。正是這種連續(xù)而穩(wěn)定的增長，為中國管理團隊贏得了更多決策自主權；現(xiàn)在，高群耀希望這種正循環(huán)也能發(fā)生在印度。
從過去的印度市場的旁觀者，到今天的實際操盤者，高群耀再次的印度之行感受截然不同。“越深入了解這個市場，你會發(fā)現(xiàn)你越不了解印度。”他對《環(huán)球企業(yè)家》說。正如此前人們誤解中國制造的崛起僅僅是因為有大量廉價的勞動力一樣，印度軟件業(yè)發(fā)達的原因也很容易被解釋為勞動力成本便宜。但其實，印度軟件業(yè)的崛起并非如此簡單，勞動力成本對印度軟件業(yè)發(fā)展的貢獻率不及30%，強調與世界先進軟件企業(yè)合作發(fā)展的戰(zhàn)略，以及摸索出一整套以知識型企業(yè)管理為核心的有效運營體制，從而造就了一批超大型知識型企業(yè)，使得今天印度軟件產業(yè)保持著強大的競爭力。這也使跨國公司要想在印度獲得同樣的競爭優(yōu)勢，并非易事。
高群耀抱怨說，班加羅爾的機場是他見過的世上設施最差的機場，就像中國一個縣級汽車站; 這里的消費者喜歡一次只買一棵煙，而不是一包煙，雖然這樣消費成本更高; 一位跨國公司高管甚至不得不提醒當?shù)貑T工不要穿拖鞋參加商務會議。但這就是這個國家的現(xiàn)實。軟件業(yè)亦表現(xiàn)出與中國相當大的差異性，在高看來，那種復制其它地區(qū)商業(yè)模式的思路注定是行不通的——即使是已經成功的中國模式。必須找到熟悉當?shù)厥袌龅挠《燃瓹EO，并創(chuàng)造出只適合印度市場的商業(yè)模式，這就需要跨國公司真正意識到，在當?shù)亻_展業(yè)務不僅僅只是一個銷售行為，而是要全面反映公司的長遠利益和發(fā)展。
世界從來沒有像今天這樣，如此熱衷于談論中國和印度的同時崛起，而且，這兩個正在蘇醒的龐然大物還相互凝視，探尋合作，也保持警惕。這恐怕是這個世紀最初的10年里，最重要的歷史事件。身處其中并扮演重要參與者和見證者的人，應該感到幸運。毫無疑問，這將是高群耀的人生中經歷的另一段充滿挑戰(zhàn)的巔峰時刻。
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