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并購“瘦身”
企業并購過來后，如果它既沒有長遠的戰略價值，又沒有短期的財務價值，那我們就必須考慮退出
在接手青啤以后，金的身影總會出人意料地出現在某個城市——他經常坐著火車去各
個城市“數瓶子”。
青啤在菏澤有10萬噸的生產基地，當地市場占有率很高，但是利潤卻很差。看過當地經理的報告，金志國覺得問題沒有說清楚，當天晚上就與秘書坐火車去菏澤，一覺醒來剛好是早晨7點，打著出租車直奔啤酒銷售點集中的地方。“出租車是一個城市的窗口，出租車司機最了解什么地方賣啤酒多。”下了車，再坐小三輪，“三輪車夫就更貼近市場了”。
走走停停一天，金志國發現了一個當地經理沒有匯報的問題。當地經理只管賣產品，價格戰嚴重，影響了利潤。這些問題金志國都記載在隨身攜帶的記事本上，以便事后跟蹤。而眼前要做的事情則是找一個酒店住下，把當地經理叫過來，劈頭就是一頓臭罵。
比這些問題更為嚴重的則是如何整合好前任給金留下的那將近50家收購來的企業。1996年底，山東省政府制定了旨在重點培植8大骨干企業公司的10項政策措施，要求青啤短期內做大，到2001年，青啤已經收購了47家企業。
但是青啤的收購目標一般是破產或瀕臨破產的中小企業，雖然收購成本低，但改造成本很高。加之青啤一味擴張產能，缺乏市場開拓力度，導致青啤產生了一個怪現象——產銷量增加了，利潤卻被稀釋了。
金志國上任之后，不僅大大減緩了對外收購速度，還悄無聲息地關閉了兩家工廠，并已經打算逐步退出五、六家工廠。 “進入與退出對一個企業來說都是正常的市場行為。企業并購過來后，我們進行‘后評估’，如果一個啤酒廠既沒有長遠的戰略價值，又沒有短期的財務價值，這樣的企業首先對它進行內部重組，重組仍產生不了增量，那我們就必須考慮退出。”
隨后，金志國又對公司總部、事業部和子公司的管理構架進行了大規模改造。半年之內，公司8個事業部的總經理換了7個，47家啤酒廠的經理換了20多個，不少被撤換的人曾是金志國的老領導、老同事。
上任至今的4年時間里，金只收購了3家企業。一家是廣西南寧啤酒廠。青島啤酒在西南地區市場薄弱，在廣西只有1%的市場份額。收購之后，可以以廣西為中心，輻射云南、貴州以及東南亞。而當時華潤已經與四川藍劍成為同盟。第二家是廈門銀城，為的是彌補東南市場的缺陷。
“一定要為戰略去整合，收購南寧啤酒廠和廈門銀城都是基于戰略布局。”金志國如此反思其整合策略。收購的另外一家——寶雞啤酒廠本來是青啤漢斯的競爭對手，隨著漢斯的強勢，其市場影響已經大不如前，但是金志國發現如果不把它“拿下”，對于青啤在西部會是一個很不舒服的芒刺。
中歐畢業，變革開始
2005年5月31日在嶗山召開的青啤變革領導小組會議，被稱為青啤的“遵義會議”。在這個會上，組織變革的框架最終確定
在青啤博物館中，珍藏著1893 年建廠時從西門子公司引進的第一臺機器，這個百年機器目前全世界只剩下兩臺，一臺在南美洲已經成為廢鐵，而青啤的這一臺，今天按下電源還能運轉。2003年，德國人參觀后要求重金購買這臺機器，未能如愿。
博物館里還陳列有一個青銅鼎，這是金志國在中歐商學院的同學們在青啤百年慶典時送給他的，這些同學包括光明的王佳芬、方太的茅毅方。那是中歐創辦以來級別最高的一屆EMBA，號稱總裁班。
金志國說他幾乎從不缺課，并且很享受每次飛赴上海上課交流的機會。也正是在其畢業時——2004年底，青啤開始了新一輪大規模的變革。之后，在金志國一月一換的書架上，出現了姜汝祥的《轉型》。
2004年12月20日，一份關于成立公司組織變革領導小組和工作小組的通知下發到公司總部以及各事業部。通知稱，2005年將全面策劃并實施組織變革工作，確保把青島啤酒由生產主導型企業轉變為市場主導型企業；由經營產品向經營品牌轉變；由著力于規模擴大向著力于運營能力提高轉變。而其中最核心的轉變是，所有職能部門都將把營銷部門為代表的業務部門作為服務對象，而營銷部門則把消費者作為最終服務對象。
喬向紅是這個工作小組的副組長。2005年5月31日，嶗山，青啤變革領導小組會議。金志國、AB公司副總裁伯樂思、常務副總裁孫明波等小組成員出席。喬向紅稱之為青啤的“遵義會議”。這個會上，組織變革的框架最終確定。
青啤大擴張時期的事業部制最終撤銷，取而代之為8個區域營銷公司和3個子公司。2000年初成立了第一家區域性事業部——青啤華南事業部，截至目前，青啤已經有華南、華東等9大事業部，外加正在成長為“海外事業總部”的進出口公司以及西南聯合公司，青啤整體事業部體系分布在全國17個省市的48家啤酒廠和3家麥芽廠。
可以說，擴張初期，由于管理半徑過長，青啤實施了區域管理的事業部制，事業部同時承擔區域市場中心、管理中心、利潤中心職責。事業部的建立，曾經使青啤“總部-事業部-子公司”三層管理架構顯得更為清晰和條理化。
相比之下，“事業部作為外派機構，有大量費用支出，現在的營銷公司則強化營銷、市場職能。”喬向紅說。
變革后的組織結構中，總部是決策服務中心，第二級是營銷公司，第三級是工廠。16個職能部門分為3個價值部分——業務職能中心、資源職能中心、支持職能中心。資源職能下的人力、財務、戰略、信息部門以及支持職能下的法律、審計等部門，都是服務于業務職能，也就是營銷總部、技術與質量管理總部、運營總部和海外事業部。業務部門是價值鏈，其他各部門對價值鏈進行資源配置、專業化支持服務。
金志國用了一個很流行的詞匯“雙截棍”來形容目前的架構。總部是大腦，用強大的手臂來控制區域營銷公司，營銷公司再用更小一點的手臂來控制工廠，形成一個雙截棍。“雙截棍打擊敵人的時候既容易控制又比較靈活。而過去事業部制相當于多截棍，雖然靈活，但是總部這個大腦控制力量不夠，下面的方向更是容易出錯。”
與之相匹配的人才改革同樣展開，2005年12月5日，青啤大廈3層的餐廳門口，貼出了關于新架構下10位部長的招聘通告。這是青啤組織結構變革框架確定后的第一次大型招聘。這讓本來就不寬敞的布告欄前圍滿了員工。人力資源管理總部副部長汪巖是報名參加應聘人力資源管理總部部長的人員之一，但他面對的還有原管理部的副部長等競爭對手。
2002年，汪巖就是在青啤第一次面向全體員工公開競聘中層領導時脫穎而出的，當時他只是下轄四廠一個普通的辦公人員。而現任法律事業部副部長孫麗紅更是成為當時最年輕的副部長，年僅27歲。
“這在過去按部就班的升遷機制中幾乎不可能。”時任人力資源管理總部副部長的汪巖參與了新的績效制度和新的用人機制的建立和完善，深知這對于一家事實上的國有控股企業而言變革的艱難。也因此，他不愿意錯過任何一個可以發揮自己的機會，“我也不知道結果如何，但是優勝劣汰機制是我參與建立的，我自己首先就應該擁護它，不管結果怎么樣，我都接受。”
2005年12月19日，青啤組織架構調整后的第一次招聘結果公布。汪巖如愿以償競聘當上了部長。對于汪巖，能抓住這樣的機會，他覺得自己很幸運。
而負責人力資源的副總姜宏相信在目前的人才機制下，會有越來越多汪巖這樣的人出現。競聘后的運營部副部長張邵波是1996年畢業的大學生，2004年才進入公司總部成為技術部的一名技術人員，這次競聘從級別來看可是跳了幾級。
時隔4年，金志國仍然覺得自己的上任在當時對青啤而言是一種風險。因為青啤當時并未有意識地培養接班人。也因此，一上任，金志國就在考慮建立制度，“這個制度在我退休后仍然可以幫助青啤良性運轉，幫助青啤在充分競爭的市場化環境里基業常青”。
金志國辦公室里有一張青啤管理團隊合影。金志國是典型的A型血，嚴謹、認真、細致，時常能捕捉到別人可能疏忽的細節。負責戰略的副總裁孫明波幽默風趣，在當年與AB的談判過程中，擅長在遇到僵局時調節氣氛，精通英語、德語，看英文原版麥可波特的《競爭論》；人力資源的姜宏與金志國同一天走進青啤大門，歷任青啤二廠廠長和總裁助理，是金志國的老助手；性格外向鋒芒畢露的營銷副總裁嚴旭；內斂卻又穩重的財務副總孫玉國；深諳市場之道的營銷副總裁張學舉……
金志國認為，這個團隊的組合恰到好處。“現在我在不在公司都照常運轉，感覺不到我的存在，未嘗不是一件好事。”
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