蘇敬軾：肯德基越來越中國

　 《中國經營者》是中國第一個跨地域、跨媒體的財經資訊信息平臺——上海第一財經旗下創辦的深度訪談類節目，主持人方宏進，節目時長30分鐘，每周播出。本節目通過第一財經、東方衛視覆蓋上海及全國，并通過國際著名財經頻道CNBC全球及CNBC亞太覆蓋世界各國。主持人方宏進每期邀請一位中國經營者，就某種經濟現象、經濟行為、經營觀點進行訪談，展現被訪者積極的心態、睿智的思想、真誠的魅力和傳奇的故事。以下為《中國經營者》近期節目內容。

    蘇敬軾，53歲，美國沃頓商學院MBA，曾效力寶潔公司，1989年加入肯德基。1997年，百事可樂公司將所屬餐館業務剝離，成立百勝餐飲集團。1998年至今，蘇敬軾任百勝餐飲集團中國事業部總裁。

　　2005年4月，一家中式快餐店在上海最繁華的商圈之一徐家匯開張，文縐縐的店名取自中國北宋詩人蘇軾在《赤壁賦》中的詩句，店里賣的是傳統中餐包子豆漿和米飯面條，但開店的卻是一家地道的美國企業——百勝集團。作為全球最大的餐飲集團，百勝在中國擁有肯德基、必勝客和塔可鐘等著名西式餐飲品牌，連續多年被評為中國餐飲百強之首。現在，它卻在傳統中餐領域落下了棋子。

　　【蘇敬軾】

　　我們從當初肯德基剛進中國，那么就有很多不同的品牌，說是希望叫板肯德基，或是挑戰麥當勞，這樣的一個口號喊出來了，反映出中國人其實對自己的快餐是有很大的期望的，但是呢就很遺憾，好像沒有一個很成功的快餐的品牌，所以呢我們在旁邊觀戰，可能看，看見這事情以后呢。

　　【方宏進】

　　就人家說打你們，其實你們在旁邊在看看人家到底怎么做的，是吧？

　　【蘇敬軾】

　　我們有興趣說到底這個中式快餐能不能做出來，因為全世界沒有一個成功的，全世界沒有一個中式快餐能夠成功的品牌，如果能成功的話呢，這會是一個多么了不起，可能這一生可以覺得自豪的一件事情吧。

　　【方宏進】

　　為什么叫東方既白，跟你自己的，名字里有蘇軾，所以喜歡蘇東坡有關系嗎？

　　【蘇敬軾】

　　沒有，我中文其實沒那么好，我們中國駐法大使館辦了一個文化展，在法國，那么它呢把那個文化展叫東方既白，這一下給我靈感了，我們中國人其實對中餐成為一個成功的連鎖快餐是有很大期望的，那我們希望東方既白能成功啊，代表我們東方不是亮了嘛，是不是。

　　中餐由于菜式的多樣性和操作的復雜性，歷來被認為很難進行標準化規模生產，現在，來自美國的百勝試圖破解這道難題。早在一年前，百勝就悄悄在偏僻的上海寶山區開設了“東方既白”試驗店，潛心研究獨門“中國功夫”。在完成特殊使命后，這家試驗店在今年悄然關閉。

　　【蘇敬軾】

　　在這一年當中，我們吸取了很多很多的經驗，所以在一面開的過程當中，我們一面就開始打造第二代的，2.0版的東方既白。

　　【方宏進】

　　你們原來做肯德基，即使是再有一些新的變化，但它的主要的原料還就是幾大類比較容易控制，可以是一進入中餐這就，這個種類一下就比西餐要一下多很多，你這方面有沒有難題，怎么再去把握原料的采購和品質的控制？

　　【蘇敬軾】

　　中式快餐的快餐化是非常難的，非常大的一個工程，我們很多關鍵的技術和關鍵的材料的選擇跟取得，都有很多的攻關，我們要做最好吃的牛肉面，那塊牛肉得選哪一塊，咱們就得把牛肉再摸清楚，面怎么樣能夠下得讓你滿意，而且又能夠符合我們快速的要求，我們現在基本上，你現在點碗面，我希望說最遲90秒之內這個面到你手里頭，還這面得你覺得很好吃，那這個面怎么去掌握，它里面使用的面粉，使用的各方面的技術就非常非常地高，所以我們這里面投入的智慧，可以說是非常多的。

　　【方宏進】

　　那么中餐的特點其實傳統上就應該都是手工制作為主的，那么這個機械化和手工，這個在比例在東方既白你們怎么把握的？

　　【蘇敬軾】

　　這個也是很大的一個挑戰，非常大的挑戰，有很多傳統中餐到這一關就過不了，(東方既白)第一代也希望標準化多一些，工業化的設備多一點，就發現這個路子很難走，味道可能就達不到我們的要求，所以我們在第二代的時候，花了很大的心思去研究怎么克服，這里面當然牽涉很多商業機密，我不方便在這兒說，它的一個復雜度比肯德基還高一些，還要高一些，這沒辦法，但是呢它的質量穩定性我們覺得還是可以的，我們覺得可以找到一個相當不錯的平衡點。

　　【方宏進】

　　就從比例上講，手工的部分要比肯德基還要多一些？

　　【蘇敬軾】

　　還要稍微再多一些。

　　東方既白要拷貝肯德基成熟的營運模式并不難，但要實現像西式快餐一樣的供餐速度卻并非易事。東方既白強調從點單、收銀到取餐的全過程必須在90秒內完成，為了保證速度，甚至犧牲了餛飩等難以在短時間內制作的中餐品種。

　　【方宏進】

　　這件事你認為那么重要嗎，就是當一個人是去吃中式快餐的時候，還一定要這么快嗎？

　　【蘇敬軾】

　　我們覺得非常重要，我們覺得快餐就是快餐，就是要快，就是要快，如果你是可以等的話，你不用吃快餐，你旁邊的小店你去吃不是一樣嗎，事實上我們做的消費者調查也是很清楚的，消費者不愿意，他對很多現在中式快餐不滿意，就是這一點。

　　【方宏進】

　　這里就有一個很好玩的東西，因為你肯德基是一個洋快餐拿到中國來，你本身有個固定的口味，大家還是貪新鮮想去試它，但是中餐本來中國人就已經有固定的口味，南方，北方不一樣，東部、西部不一樣，你這東方既白照顧誰呢，以后到北京去跟上海能一樣嗎？

　　【蘇敬軾】

　　我們理想狀況是一個菜單能夠走天下，東南西北的人全都喜歡吃，這當然是最理想的狀況，但實際上來講的話，我們也理解到可能是有一定的問題，我們目前在選品上來講呢，基本上都選一些我們認為是，東南西北的人基本上都能接受，都比較喜歡的一些主流式的產品，將來到別的地方我們再看適度，是不是需要做當地的一些調整，我們心里也有這個準備。

　　目前中國快餐業的年營業額近2000億元，年增幅高達20%。其中大約有80%為中式快餐。顯然，這家全球最大的快餐公司將在中國本土，燃起一場中式快餐大戰的烽火。

　　【方宏進】

　　已經有很多什么經營管理方面的一些專家吧，就覺得你們犯了，自己一味貪大貪全啦等等，指出很多問題，你告訴我們個時間大概有多長時間，一年兩年，還是多長時間你的這個東方既白就會形成一定的規模，讓人覺得你不會夭折。

　　【蘇敬軾】

　　我們對東方既白這個品牌呢是有很大的決心的，是一定要把它做好的，因為這個消費者需求是擺明地擺在那邊的，所以這里并沒有任何一個時間表，說是兩年做不出多少，我們就把它給掐了，沒有這個事。

　　【方宏進】

　　這種大概店要開到一個譬如多少家，你們就可以這一套供應啊，質量控制整個就可以到一個比較穩定的平臺了？

　　【蘇敬軾】

　　實際為什么東方既白可能比任何其他品牌都占的優勢的地方就在這里，我們可以不必到那么大規模，就已經可以有高質量的，高安全的這些食品能夠提供。就是我們已經有了一個供應體系在供應我們的肯德基，必勝客，其它的品牌，所以在這個情況之下，我們可以依賴這個體系。

　　【方宏進】

　　你們的策略是先在一個城市讓它先有一定的規模再往外走？

　　【蘇敬軾】

　　我們現在目前是先在上海，但是我們的眼光已經看到別的城市了。

　　百勝中國能用傳統中餐向中國快餐業叫板，并不十分令人吃驚，因為它從來就沒有停止過本土化的努力。1987年，百勝旗下的肯德基作為第一家“洋快餐”進入中國。雖然菜單上只有炸雞、土豆泥、菜絲沙拉和小面包四種少得可憐的選擇，但肯德基的生意卻異常火爆。然而蘇敬軾知道，吸引人們的是當時中國人所向往的西方文化，當新鮮感被時間過濾之后，更基礎的消費需求終將占據主導地位。

　　【蘇敬軾】

　　我們鎖定了一定要為中國的消費者，那么找出中國消費者最能接受，最喜愛的食品，同時最能夠符合我們整個時代的潮流，所以這個工程呢到后來就變得非常重要，

　　早在2000年，肯德基就開始了對中國人口味的揣摩，一個個富有中國特色的產品被不斷推上前臺。雖然在全球各地推出適合當地口味的產品，是百勝的一貫策略，但從來沒有一個區域市場能以這樣的速度推陳出新。

　　【方宏進】

　　最初在中國推出譬如什么菜湯之類這種美國沒有的東西，說服你們美國總部難嗎，他們樂于看到口味的這種變化嗎？

　　【蘇敬軾】

　　還好，并不太難，這有幾個因素，當然從一個快餐經營角度來講的話呢，盡量不要產生太多變化，是最好的，因為你這樣子最能夠掌握你的質量，那么同時因為量的集中，成本上也可以比較低，那么這都是一個顯而易見的道理，但是，我覺得做任何品牌還是要回到消費者，從某個層次來講，中國消費者想要你美國的一些東西，這是為什么我們這個品牌會進入到中國，所以這一點是絕對沒問題的，但是現在看得出來，中國消費者對我們傳統的洋快餐這一套是有些保留的。

　　【方宏進】

　　說垃圾食品啊。

　　【蘇敬軾】

　　垃圾食品啊什么等等這樣那樣的說法，引導了很多人都直接就形成說洋快餐是一個好像不太健康的食品，這么一個普遍的想法，那事實上這個(想法)是不科學的，我覺得我們跟營養專家談，有一句話很重要，他說沒有不好的食品，只有不好的習慣，每個食品除非它違反了什么，食品安全啊什么等等的話，它都有一定的養分，那我們人的需求養分事實上什么都要的，關鍵是要有均衡的養分，所以說你要不停地選擇不同的東西，讓它有不同的組合，我們從來沒有主張任何一個人，在任何一個餐廳里面永遠吃同樣的東西。

　　【方宏進】

　　你其實并不鼓勵一個小朋友天天跑去吃肯德基？

　　【蘇敬軾】

　　當然不鼓勵，這個東西怎么可以這樣子。

　　【方宏進】

　　那你的廣告會不會有這樣的效果？

　　【蘇敬軾】

　　但我們從來沒有覺得說你應該天天來吃，我們也從來沒有設計過活動說，你今天來、明天來、后天來的話，我給你多少獎品，從來沒有這樣做過，這就為什么我剛剛提到說，我們最近幾年呢，一直地在努力要打造一個新的快餐的模式，在中國，而且是針對中國人的需求來打造這個模式，讓這個快餐即保有了我們原始上中國人為什么喜歡這個洋快餐呢，比方說它的方便、它的便捷，它的一致化，把這些好的東西保留下來，但食品上我們給你更多的選擇，可以吃點西式的東西，可以換個品味吃點比較中式的東西，但這樣的話，你不是就更均衡了嗎，更容易均衡了。

　　【方宏進】

　　但是這事不能都在肯德基這個店里做，

　　【蘇敬軾】

　　不完全。

　　【方宏進】

　　所以還必須要開別的店？

　　【蘇敬軾】

　　對對。還是一句話，我們非常鼓勵消費者養好自己一個主動選擇的一個意識跟習慣。

　　2004年1月16日，肯德基借中國1000家店開業之際發布了《中國肯德基健康食品政策白皮書》，這套花3年時間做出的方案在努力使人相信：肯德基非常在意中國人的健康問題。與此同時，蘇敬軾也試圖通過制作方法的不斷改進，滿足美食大國中的消費者日漸挑剔的口味。

　　【方宏進】

　　這種世界性的快餐一直都倡導一個概念，就說不管在哪個地方吃到的這個東西都應該是一個口味的。這個在中國最初做起來容易嗎？

　　【蘇敬軾】

　　有一定難度，因為在原料上，當然要把它控制到一定的(標準)，那么這個透過供應鏈的打造，事實上是有機會做到的，但是不要忘了我們餐飲業到底還是不是那么單純的一個好像工廠生產線上，這么一個模子嘣嘣打出來的，那么最后還是要靠人，所以對人的一個培訓，對人的一個怎么一個輔導管理，事實上這也是非常非常重要的一環，也是一個，可能我們這一行競爭里非常大的一個挑戰。

　　【方宏進】

　　你們是主動傾向于盡量減少人參與的這個過程，盡量讓機器來完成整個食物的制造這個環節？

　　【蘇敬軾】

　　不是，我們最重要的一個考慮還是消費者滿意，如果這個東西做得好吃，但是如果說因為把它自動化了，或者工業化了，反而使它東西不好吃了，那我們寧可接受這個挑戰，我們寧可說是好，我們就必須要用人來做，那我們就用人來做。

　　【方宏進】

　　有例子嗎？你能給我們舉例子，哪個環節是這樣的？

　　【蘇敬軾】

　　好比我們有一個食品，消費者可能也都知道，叫勁爆雞米花，它是一個小的雞粒裹了粉以后炸出來的，那么這個東西其實它是有條件工業化的，我們可以在工廠里面統一把它雞肉切好了，統一裹粉，先預炸，或者把它冷凍，送到餐廳以后，那么它只要在油鍋里再炸一次送上去就可以賣了，我們當初推這勁爆雞米花的時候，就是用這種方法，可是炸出來以后呢，我們怎么吃都覺得說這個味道還不夠好，我們回過頭說不行，我們回到餐廳里，在餐廳里腌漬裹粉、去炸的話，它出來的變化稍微大一點，因為到底不如工廠，是不是，工廠的控制完全一樣，(人工)稍微變化大一點，但是味道好多了。

　　【方宏進】

　　是因為更新鮮，剛炸完就吃。

　　【蘇敬軾】

　　而且你經過一次冷凍過程，這食品本身不那么新鮮了，所以這里有很多的原因，所以你看我們很多的產品都是在店里面(完成)，我們寧可在店里做。

　　【方宏進】

　　所以你個人并不主張快餐全部都機械化

　　【蘇敬軾】

　　要適度的，因為如果你完全把它都是手工化的話，那跟我們傳統的廚房就一模一樣了，那那樣的話那個差異性太大了，完全沒法控制，所以如何用科學的方法去探討適度的標準化，要保留最精華的、那個最不能夠碰的，那我們寧可接受。

　　也許是中國人偏愛雞肉的飲食習慣幫了百勝的忙，但無可厚非的是，持續的本土化努力也讓百勝受益匪淺。雖然肯德基在美國排名第七，落后于排名第一的麥當勞，但在中國市場，肯德基卻以2倍于麥當勞的連鎖店數量，把老對手遠遠甩在身后。2004年，百勝在中國的盈利占百勝利潤總額的15%，預計這一比例在2005年將上升到18%。

　　越來越有中國味的菜單背后，是越來越本土化的供應鏈管理。現在百勝在中國的本地原料采購比例已達90%以上。一方面，百勝通過支持性培訓，幫助其遍布中國的本土供應商成長為同行中的佼佼者，同時積極鼓勵自己的海外供應伙伴來中國投資建廠；另一方面，它在中國建起了自己龐大的物流配送網絡。借助統一采購和配送，百勝得以發揮出旗下不同品牌間的協調作用，控制了成本支出。

　　【方宏進】

　　在中國采購原材料是一個比較頭疼的事兒，因為很多標準不好控制，特別當規模到了一定程度的話，這個標準品質的控制變成很困難，因此會影響到真正的食品的出品的品質很難控制。這個肯德基是用一個什么樣的辦法來解決這個問題。

　　【蘇敬軾】

　　是，這的確是非常非常困難的一件事情，那么最初期的時候，我們靠著我們在國外已經打造好的一個供應鏈來提供，比較有保障，但是這個到底還是不現實的，那么在中國你長期要發展，最好還是要結合中國人的一個實際情況，所以說歷史上有不同的時期，我們在初期呢可能就是一個基本的品相，盡量保持，既有品相要把它做好。在技術上等到我們累積到一定實力、我們的供應商累積到一定實力的時候呢，我們就開始開發新的品相。所以務求求穩中呢再求進步，隨著整個中國經濟的發展，隨著大家整體的工業各方面的水平提高以后呢，我們像這幾年腳步就可以再快一點，可是我們還是非常小心的，我們投資在供應商的管理、扶持、培訓、教育這方面的經費跟人員是非常非常大的。可能也就像我們這么大的一個企業可能才有這種實力、有這個辦法，能夠跟這么多企業一起，把整體的這個供應鏈的水平提高。

　　求穩中再求進步，同樣體現在擴張策略上。雖然百勝旗下的肯德基每年都保持較高的開店速度，但它在對待加盟店擴張上卻顯得十分謹慎。在美國市場，肯德基加盟店數量占到了總店數的80%，但在中國302個城市的1400家肯德基連鎖店中，加盟店只占不到5%。同時，肯德基把加盟地限定在中國的3、4線中小城市，并堅持只將成熟盈利的餐廳轉手給加盟者的加盟策略。

　　【方宏進】

　　那么你們在美國本土的話加盟店是非常多的，為什么在中國只有百分之幾這么一個低的數字？

　　【蘇敬軾】

　　如何保證消費者到肯德基店得到最大的滿意是我們做任何決策的一個基石，從這個角度來看我們加盟的話呢，那么我們就比較小心。因為中國現在還沒有，就是我們觀察，很少有人能夠有這個能力，說是今天就跑到一個城市去，自己開肯德基店，然后這個生意就能夠做得很好，消費者服務就能夠達到我們的要求，這個幾率，我們覺得風險很大。所以我們在目前的做法，還是采用一種不從零的開始，一個完整店交出去，同時我們對于人的考核還是非常嚴的，那我們這個目前成功非常高，基本來說，我們現在幾乎，不是幾乎了，我們現在所有的這個加盟的都很滿意，都能夠得到很好的發展。

　　【方宏進】

　　所以會不會有人會這么去理解，就覺得好像跟肯德基做加盟店，就不像創業了，就感覺好像肯德基是種融資手段，你把一個東西賣給他了，有點這個感覺，會不會？

　　【蘇敬軾】

　　我們的出發點絕對說，跟我們好像一個剛起步的一個小品牌，它自己沒有太大的一個財務實力等等，所以它必須靠加盟，那么用別人的資金來發展這個品牌，這個在我們來講，是完全不一樣的一個思路。我們完全有能力今天完全靠自己的力量，來開發所有的店，但是我們還是希望通過加盟的方式引進一些人，那么他可能因為過去經驗跟我們不一樣，思路不一樣，我個人倒覺得說，這對我們是非常好的一件事情，有些不同的想法，不同的聲音，那么可以提醒我們、也可以督促我們呢，把我們的事情做得更好。

　　然而，一場又一場突如其來的危機表明，正在成長中的中國市場里永遠不缺乏挑戰。2004年，禽流感讓中國人談雞色變，以炸雞為主的肯德基飽受牽連；2005年2月，中國質檢總局又兩次在肯德基的部分產品中檢測出致癌物質蘇丹紅。蘇敬軾被推上了風口浪尖。

　　【方宏進】

　　這兩個事情對你們的營業額有多大的影響？

　　【蘇敬軾】

　　禽流感事件是消費者對整體這個雞啊心理上產生一個陰影，隨著禽流感的危機性過去以后呢，恢復得就很快，那么今年的蘇丹紅這個事件，它本質上就不一樣了，這完全沖著我們品牌來了，那么很不幸，那么在過去也有機會對媒體也說了，我們花了這么多年的時間，打造了一個供應鏈在中國，把國外最好的一套全部搬過來了，那么就沒想到。百密一疏，還是讓這個。

　　【方宏進】

　　搬錯了一樣東西？

　　【蘇敬軾】

　　我倒不是說搬錯東西了，我講白了，在國外很多時候我們都對這個食品行業的從業員都有些基本的信任，他應該是不會有問題的，那偏偏在中國的這個蘇丹紅事件，那后來大家調查也清楚，廣東一個非常小的公司，居然拿個工業原料假冒成食品原料，它也有這個執照說能賣這個東西，那么就透過這個就賣到另外一手，另外一手再賣一手，最后賣到我們的供應商，混進來就賣給我們，所以等到事后出來說，當然很懊惱：怎么會給它進來的，那么直接到消費者去說，哎喲，肯德基你這么可以信任，這么大的品牌居然也防不掉蘇丹紅，那誰知道其它東西還有沒有在里頭，是不是啊，很自然就有些不信任了。所以的確對我們產生了一定的影響，我們面對這個，基本的態度就是非常地，秉持我們一貫的這個態度就是要坦誠，我們絕對不會說，這個體系實際上在美國沒有問題啊，你中國怎么有問題，我們就會說，OK，這個體系可能在別的國家沒問題，中國可能在現實上目前做不到，那我們就強化嘛，我們就把它做得更好嘛，是不是，我們一方面當然我們也跟中國的政府溝通啊，建議中國政府在現有的食品安全上能夠怎么樣做得更好，但是我們企業我們絕對要做得更多，好比我們現在新的一個，負責我們整體供應的，我們從國外調了一個全球最有經驗的人，來幫我們做這件事情，那么同時我們馬上把所現在食品安全的一些檢驗標準提高，我們對供應商的供應商的供應商的管理呢，我們現在采用了更全面的一個侵入式的一個要求，就說我要管你用哪個供應商，你的供應商又用哪個供應商，我全都要知道，全都要合格，那么在這種情況之下，希望從源頭上盡量把這個危險降到最低，讓大家希望這個事情以后不要再發生。

　　【方宏進】

　　那么經過蘇丹紅這個事件以后，你覺得，譬如某一天再報出來有一種什么什么東西跟肯德基有關，你認為是很正常的事，還是你覺得沒有這種可能了，你們已經全部都堵好了？

　　【蘇敬軾】

　　我相信全世界沒有任何一個人能夠做這個保證，但是你要我保證說，我們肯德基，或者說我們百勝集團，我們愿意盡最大的力量，想辦法，我們比別人多做一些，我們有專人去收集全世界各種的警訊，可能出現問題的我比你先掌控，我先做控制，先做檢驗，重點地去抓，這我做得到，那希望在這種情況之下，我再配合我們全體，在政府主導下的食品安全這個從業的一個準入啊，檢測啊，淘汰啊，這種制度的話，讓我們整體的環境都能夠提升的話，我覺得這才是正本清源之道。

《中國經營者》播出時間和頻道

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