劉永好：土產致富

　　《中國經營者》是中國第一個跨地域、跨媒體的財經資訊信息平臺——上海第一財經旗下創辦的深度訪談類節目，主持人方宏進，節目時長30分鐘，每周播出。本節目通過第一財經、東方衛視覆蓋上海及全國，并通過國際著名財經頻道CNBC全球及CNBC亞太覆蓋世界各國。主持人方宏進每期邀請一位中國經營者，就某種經濟現象、經濟行為、經營觀點進行訪談，展現被訪者積極的心態、睿智的思想、真誠的魅力和傳奇的故事。以下為《中國經營者》近期節目內容。

　　劉永好，新希望集團董事長。他傳奇的創富故事在中國商界無人不曉：20多年前，劉家4兄弟用借來的1000元起家，先賣鵪鶉、后賣飼料，創建了希望集團，積累起巨額財富。后來4兄弟平分財產，排行最小的劉永好建起了以飼料為主業的新希望，并逐步將其發展成為年產飼料300多萬噸、銷售收入超百億的綜合產業集團。

　　2005年11月3號，

　　【劉永好】

　　沒有規模，利潤率再高都沒用。所以說今年的話，我們的飼料能夠達到600萬噸，在全中國是最多的了。

　　2005年5月，新希望突然宣布并購山東六和集團，引起業界的強烈關注。山東六和也是中國頂尖的農牧企業之一，2004年飼料銷量240萬噸，銷售收入75億元。新希望并購六和后，將以600萬噸的飼料年產量和200億元的年銷售收入，一舉成為中國最大、亞洲領先的農牧企業。這也是劉永好財富迅速膨脹的主要原因。

　　【方宏進】

　　公開地宣傳又說是一個強強合作，這個交易的實質是什么。

　　【劉永好】

　　那么最近這幾年，六和的成長，一直是全行業走得最快的，走得最好的。那么今年的六和有可能銷售會達到100個億，那么飼料的銷售也會達到300萬噸，甚至更多一些。那么一旦聯合起來呢，就能夠互補，就是一個強強的結合。現在，我們新希望持有六和集團百分之四十多的股份，那么不排除今后可能還會更多一些，那么我做了六和集團的董事長，六和的財務，報表也跟我們集團并表了。最后形成一家人這是必定的，是必須的，也是應該的。

　　雖然雙方對于股權設置和并購金額等核心問題諱莫如深，但據《財經時報》記者從“內部人士”處了解到，劉永好只用區區3個億現金，就收購了六和46%的股權，這讓不少人大跌眼鏡。據說六和原最大股東和董事長張唐之由于健康原因常年旅居新加坡，六和便成為職業經理人和學者們的試驗田。近年來，雖然六和發展態勢良好，但股東間分歧日漸增大，張唐芝索性將企業低價轉給劉永好，多少帶有點“托孤”的味道。

　　多年來，新希望的勢力范圍主要集中在西南和南方，產品以豬、魚飼料為主，而六和則牢牢控制著養殖業發達的山東省，以生產禽類飼料見長，劉永好此次四兩撥千斤的并購，不僅完善了產品種類，還一下殺入了北方市場。

　　【劉永好】

　　我們這種叫做互補，叫合作，是多方面的，第一，從技術上互相交流，從生產的理念，從經營管理的推廣和服務這個手段上，我們都相互借鑒，在采購方面，關鍵的大批量采購，我們聯合行動，這方面的話可以降低成本。

　　【方宏進】

　　不好意思，打斷一下，你只是借鑒經驗，并不是重疊生產，是不是我們不知道怎么理解，新希望是不是就不用再生產雞飼料，

　　【劉永好】

　　不是的，

　　【方宏進】

　　實際上我一個外行提的問題，你既然新希望這邊，在豬和魚飼料方面，做得比較好，你就專注于做這個，然后把所有的雞飼料都給六和做，六和也不要再做豬飼料，大家都專注于自己原來比較領先的，不是效益會更高嗎，為什么兩邊還都要攤開做呢？

　　【劉永好】

　　是的，這就是我們跟六和合作的原因之一，以前的話我們都是以某一個為主，幾個都做。但這樣做的話，就有可能造成主業不十分突出，或者就是說不是很集中吧，而這種我們結合的話，當然可能下一步呢，六和以禽為主，這個大的戰略不變。

　　【方宏進】

　　會更突出。

　　【劉永好】

　　會更突出，那么我們進去支持它。當然了，它原來在豬，在魚這方面已經做了一些了，那么我們在一個區域，可能有十多個工廠，其中有多數工廠，是做雞(飼料)的，其中有一兩個工廠是做豬(飼料)的，有少量的做魚(飼料)的，大概形成這樣的格局。既專業，又分工。

　　新希望進入山東，也引發了好事者的猜測：劉氏4兄弟分家后，劉永好曾一度和二哥劉永行共同做飼料，但到了1995年，兩人還是因為種種原因各立門戶。傳言雙方曾私下約定：10年內以長江為界，互不侵犯。如今恰好10年期滿，劉永好借六和進入哥哥的地盤，劉永行也開始在四川建廠，這是巧合，還是默契？

　　【方宏進】

　　你是為了遵守這個約定，不把新希望的品牌帶到江北去，所以你用六和呢，還是說以后你新希望也會到江北去。

　　【劉永好】

　　我們以前內部有一個約定，叫不成文的約定，就是說在一定的時間內，我們有一個分工，但是經過十年，這十年的發展，那么都比較成熟了。那么在這種格局下，那么適當地交叉也沒有什么，我覺得還并不單單是，并不是這個問題。

　　【方宏進】

　　你用六和并不是為了規避原來的這個約定，實際上你現在過江已經可以了。

　　【劉永好】

　　是啊。

　　【方宏進】

　　但是會不會以后出現這個情況，就是說同樣在華北的某一個地方，發現有東方希望做的希望牌的飼料，有新希望做的希望牌的飼料，還有六和的飼料，說起來其實你們背后最后都是，最初都是一家，或者都是一個利益集體，但是你們自己的飼料會不會就在那兒打起來。

　　【劉永好】

　　完全有可能，完全有可能，這沒有什么。那么通過這樣的，叫做互相地學習，互相地借鑒，還有一定程度的競爭，使得我們市場化的水準更高，我覺得這不一定是壞事。

　　【方宏進】

　　你并了六和以后，很多人會猜，會不會新希望借了六和在華北已經有的這樣一個網絡，開始大規模地進入華北，那你現在呢還是新希望自己重新去搭建這個在北方地區的銷售呢，還是就走六和的渠道就行了。

　　【劉永好】

　　那么這是一個企業內部的發展的戰略的問題了，這個事的話也不太便于在公眾場合來討論這個問題，每個企業都有自己的戰略。

　　【方宏進】

　　我就多問一句，您可以不回答，就說是還沒有想好呢，還是說覺得這事不宜公開說。

　　【劉永好】

　　剛才我講了，不宜說。

　　對于劉永好來說，并購山東六和并不只是全國布局那么簡單。長期以來，中國飼料業競爭激烈、利潤微薄。山東六和之所以能夠脫穎而出，和它結合國外創新的農業理念和本土實際，創出了對行業有巨大影響的“六和模式”密不可分，它的重點是，由飼料制造企業向農牧服務型企業轉型，深入到育種、飼養、屠宰、加工等產業鏈各個環節中去，在綜合服務中創造效益。劉永好認為，只有像六和那樣打通產業鏈上的各個“經脈”，才是新希望的希望所在。

　　【劉永好】

　　像美國，他們養五萬頭豬的這種單位，占了整個豬的供應量的59%，而五萬頭的養豬，是由多少人來養呢？我恰好去拜訪了一個農場，它有260公頃土地，同時又養了，大概是一年養差不多五萬頭豬。就是兩夫婦，而且他們的年齡跟我差不多，比我大一點。

　　【方宏進】

　　中國不可能這樣。

　　【劉永好】

　　所以我們必須有一套適合中國特色的這種模式。我們現在做的模式是什么呢？我們是種源問題上，由大公司跟國際化合作來解決，那么我們幫助這些農民朋友，建立起大概20萬只左右的養雞場，建立起大概是一百頭豬左右的這樣的養豬場，那么這符合中國的特色，這樣農民有可能能夠管得過來，和他的技術財力能夠跟得上來，我們更多地提供這樣的技術服務，和這種產品的服務。

　　【方宏進】

　　你是個合作系統，其實是一個。

　　【劉永好】

　　對，我們是一個合作的系統，在合作過程中，我們是提供種苗，提供技術，提供服務，提供飼料，那么提供最終產品的收購，而農民呢負責養殖，這里面我們給農民一個合理的利潤，這個合理的利潤在什么地方呢，假設他自己分散養，他每只雞的防疫費的話可能一塊要多，我們這防疫的成本降到了不到五毛錢，四毛多錢，就這一下，每只雞就省了大概是幾毛錢，再加上我們飼料的優惠，再加上我們技術的服務，再加上我們這種簽訂合同的收購產品的價格的一個保證，農民能夠得到一個基本穩定的收益，所以說農民有利益，我們也得到發展。這就是共贏的格局，這就是我們中國特色的公司、農戶，市場結合的，所謂農業產業化的這條路子。

　　【方宏進】

　　但關鍵是下游，你的出口，你怎么能夠，現在整個全國的這種肉類、蛋類、禽類的這個市場，是形成一種比較分散的，自發的，相對來講水平比較低的，這方面新希望有沒有一個什么自己的想法，你要建自己完整的一個銷售渠道嗎。

　　【劉永好】

　　一，我們組建肉類屠宰，肉類加工這樣的工廠，為此我們已經形成了像肉禽這樣的屠宰工廠，已經有二十來家了。屠宰以后，把它分割，分割成市場需要的這些原料肉，供應像麥當勞啊，肯德基啊，各種各樣的機關事業單位啊，讓它們進行再加工，這是我們主要的渠道。另一方面的話，我們也生產加工成像火腿腸啊，臘肉啊，熟食品啊，當然了，在乳業這方面也是，我們養牛，養了不少的牛。同時我們把這些牛奶統一收購，集中加工，加工成鮮奶，酸奶和適合市場的這種牛奶，然后供應全國的市場，在這方面的話，我們已經有積極的探索。而下一步在這方面，將是我們的重點。

　　【方宏進】

　　就以你譬如看得見的三年到五年這樣的一個時間來看，你剛才講的這種，還是生產原料肉，原料食品，給別人再去做終端食品的，會占得多大的比例。跟另外一個比，直接變成終端食品比較，哪個塊更大一點。

　　【劉永好】

　　客觀來講，直接變成終端的，它的利潤空間會大一些，但另一方面呢，廣告宣傳投入，市場的組織是巨大的。今年我們生產600萬噸飼料，600萬噸飼料是什么概念呢，它能夠供應7億只雞，和1000萬頭豬，和40多萬噸魚，和50萬頭牛，就供那么多，顯然我們不具備那么大的加工能力的，和不具備那么大的市場營銷能力的，所以說還得靠這種合作，還得靠專業的分工。但是我們的主線在什么呢，在把飼料業、養殖業、跟屠宰加工業，把這個產業鏈條盡可能把它銜接起來，這樣的話風險就小了。那么從整個產業鏈的疊加來看，綜合的效益就會多了，這也是國際上很多大公司的做法。

　　【方宏進】

　　那么現在這個新希望，從飼料為核心，在向兩頭在擴張，那么目前純粹飼料行業本身利潤率比較低，你預測，當你們把哪一個環節打通以后，這個利潤會明顯地好轉？

　　【劉永好】

　　像屠宰吧，它的好處，最大的好處不在于它本身要賺多少錢，最大的好處是給養殖戶，給農民，給他們一個保證。而有了這樣的保證，他就能夠養更多的雞、豬、魚，得到一個綜合的發展，使得規模更大，它的好處在這個地方。

　　【方宏進】

　　其實你是用屠宰這個激活更多的，潛在的養殖的能力來消耗飼料，從飼料上掙錢。

　　【劉永好】

　　實際上每個環節都有利潤，但是在不同的階段，它的利潤是不同的。有時候屠宰是不賺錢的，甚至虧的。但是由于我飼料賺了錢，我承受得起。有時候飼料是不賺錢的，但是屠宰有利潤，我(通過)屠宰來補它。我覺得這就是個平衡，這就是個打通產業鏈的優勢所在。

　　與世界發達國家相比，中國的飼料企業小而散：2004年中國飼料年產量接近1億噸，位居世界第二，但生產企業多達12000多家；而美國僅300家飼料生產企業就達到了1.3到1.5億噸的年產量。劉永好希望通過并購和轉型，使新希望迅速壯大，最終成為世界級的農牧企業。

　　【方宏進】

　　你現在新希望，希望做這樣的一件事，你有沒有一個看得見的，能夠跟你足以做一定抗衡，競爭的對手有嗎？現在國內？還是說你在領跑了已經。

　　【劉永好】

　　除了本國的，還有些跨國的公司，像包括泰國的正大，和一些美國的，歐洲的這些大的公司，像嘉吉啊，像普瑞納啊，但是我覺得，我們跟這些國際公司比，我們更本土化，我們更了解市場，我們的成本，運營成本會更低，我們的這種方向感，和我們把握市場的能力更強，所以說我覺得我們的競爭優勢是顯然的。

　　作為中國最早一批成功的民營企業家，劉永好擁有大把資金和豐富的政治資源，再加上他敏銳的商業嗅覺，中國經濟發展中許多千載難逢的商機都被他抓個正著：1996年劉永好成為民生銀行的主要發起者和最大股東，投入的資本翻倍增值；1998年他又在最佳時機切入房地產，獲得了豐厚的回報。每次機會如果他全力跟進，也許都能改寫新希望的歷史，但劉永好卻每每淺嘗輒止，見好就收。

　　【方宏進】

　　所以大家猜是不是你一直想著農業這件事，在農業發展不快的時候，拖了整個新希望的后腿？

　　【劉永好】

　　我們一直把農產業的發展作為我們最重要的目標，就會是在當初我們投金融，投房地產時候，我們內部，我們對外也是這樣講的，我們去投，能夠取得較好的回報，反過來支撐農業。而現階段，隨著WTO的深入，市場的競爭越來越加劇了，那么對金融業，和房地產獲利的這種難度，空間就比以前要小很多，而這個時候，反過來我們再來做大我們的農產業，我覺得是機會。

　　【方宏進】

　　有一個假設，我問一下，如果你當時農業漸漸就都不做了，錢全部押在房地產上，我估計前兩年房地產瘋漲的時候，有可能你整個企業的規模就不是現在這樣，也可能多好幾十個億，但是你只是沒有農業了，你變成個地產大亨，你就覺得不舒服嗎？

　　【劉永好】

　　我們做事一直很穩健，我們很少，幾乎都沒有做一些投機。那么做金融，做房地產，在當初有相當的回報，有相當的收益，但是也面臨著很大的風險。有可能一做做成了，那么非常了不起。有可能一做，做得不行，或者是倒下去了，也大有人在。所以說我覺得，我們這種穩健的做法，穩健的心態和穩健的作風，奠定了我們現在這種格局。我們不是那種叫做在創業初期，用一種非常積極的發展的這種政策，去對待這種狀態的這樣一個企業。

　　【方宏進】

　　不是一個擴張型的那種(企業)。

　　【劉永好】

　　我們相對比較穩健，比方說我們在上海(房地產市場)，進去得也比較早。憑我們的能力，是能夠做得相當大的，但是呢我們并沒有特別地去做。

　　【方宏進】

　　有沒有一點后悔？

　　【劉永好】

　　我覺得也沒有什么可后悔的，因為任何事都是這樣的，有得就有所失，當然可能跟一些，更積極發展的企業來比，可能我們在金融和房地產的投資可能不如它們。但是我們反過來，現在我們支持我們所喜歡的產業，農牧業，我們把它做得更好，做得更大。我們感到欣慰。

　　【方宏進】

　　民營企業在中國都很年輕，但是比那些更年輕的，現在只有幾年歷史的，新希望其實已經是一個老牌的民營企業了，算起來，就這個企業的活力，進取和擴張的這種動力，本身是不是有一定的衰竭？

　　【劉永好】

　　隨著企業規模的擴大，那么跟小企業比，它肯定是有些不同的。小企業呢，它剛剛創業的時候，那么既是創業者，老板，又是員工，他盡最大的努力去拼搏，去努力。因為要么就成功，要么就失敗，他是沒有選擇的。所以說他管理得有可能會到位，盡心盡力一些。再加上人也比較年輕。當你規模做大的時候，那么你必須要做減法，這幾年我做了很多的減法。我們集團大概一百多家企業，以前的話，幾乎董事長都是我，還有不少，還有幾十家我當總經理，

　　【方宏進】

　　你也搞不清楚，這太多了。

　　【劉永好】

　　所以說這幾年的話，我做了不少的減法，就是不斷地，幾乎現在總經理都減完了，很少的了。那么董事長現在減得也只剩下幾個了，那么我覺得這樣做是對的。必須做減法，你不做減法，你的企業就不能做加法，加什么呢，就是加你的優秀的管理干部，你減一個董事長，就得增加一個董事長，董事長從哪兒來？靠培養，靠鍛煉，靠這種企業文化的凝聚，靠我們的培訓，靠我們這種新的理念，所以說我覺得在這幾年，這五年以來，我們做得最多是做這種變革。

　　【方宏進】

　　再問一個比較私人的問題，就是說也是帶有一定的民營企業家可能都會不得不考慮的問題，就是接班人的問題，你好像只有一個女兒，在美國留學，現在回到中國，你也讓她在企業當中承擔一些角色，去參與一些經營。這個以后會怎么樣呢，你是更希望你的女兒變成一個董事長就好了，有人去打理，你只要把錢看住了就行，還是讓她也真正變成一個CEO，自己要去做事情。

　　【劉永好】

　　因為時代在變化，現在的年輕人的想法，跟我們那代人的想法，觀念有很大的不同，那么我認為啊，究竟今后這個企業怎么走，關鍵還要看你這個治理結構是不是完善。所以說這幾年，我們在治理結構的完善上做大量的文章。我比較高興的是，這方面逐步已經健全了，至于說我的女兒今后做什么，由她去考慮，她可以選擇，選擇做董事長，也可以選擇不做董事長，也可以選擇把這個企業交給一個職業經理人去打理，我覺得這都不是什么大的問題。

　　【方宏進】

　　但是你做爸爸的，是把這個治理結構做得非常好了，就是換句話說，她不用一個人擔心這個企業，她自己把握得了了，已經有很好的基礎架構在這兒了是嗎。

　　【劉永好】

　　是，我覺得呢，我現在更重要的是，把這個體系把它做好，把治理結構健全，今后不管是誰來做，都會做得很好，我覺得這是最好的。

　　《中國經營者》播出時間和頻道

　　第一財經：周三 22：00

　　周六 14：00

　　周日 00：10 10：30 22：00

    周五 8：02

　　CNBC亞太：(北京時間)

　　周日 9：30