曹國偉：鷹派CFO

　　洞察力與戰(zhàn)略相結(jié)合，務(wù)實敬業(yè)，精通資本運(yùn)作。曹國偉將一名CFO的核心價值，通過新浪這個舞臺展示得淋漓盡致。　

　　文 姚亞平 攝影 陳禮

　　“升任總裁兼CFO，是對曹國偉多年來為新浪所作貢獻(xiàn)的肯定，也反映了長時間以來他在公司所肩負(fù)的重要職責(zé)。這也進(jìn)一步鞏固了由我、曹國偉和林欣禾所組成的新浪核心管理團(tuán)隊，我們?nèi)�人的職�?zé)分工與匯報線沒有新的變化。”

　　9月26日，新浪(SINA(行情 論壇).NASDAQ)宣布任命原聯(lián)席運(yùn)營官(Co-COO)兼首席財務(wù)官(CFO)曹國偉為總裁兼CFO后，新浪CEO汪延的一番講話更肯定了這一“名更符實”的舉措，同時，直接證明了曹國偉在新浪的地位和份量。

　　在海外投資者看來，他們熟悉的CFO繼任總裁值得期待。曹國偉被任命當(dāng)日，新浪ADR最高沖至27美元，這對于一直徘徊在25美元～26美元的股價來說，具有很強(qiáng)的象征意義。

　　IT業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，新浪是納斯達(dá)克上市的中國內(nèi)地公司中，股權(quán)和管理權(quán)都很分散的一家，所以才會調(diào)整成為目前的核心管理層狀態(tài)。但事實上，作為CFO的曹國偉已逐漸靠近權(quán)力核心，對外主導(dǎo)投資與收購，對內(nèi)制定公司規(guī)則和內(nèi)控系統(tǒng)，用行動詮釋著CFO的顛峰之路。鷹派CFO，或許是對曹國偉最恰當(dāng)?shù)男稳荨?/p>

　　自白

　　“財務(wù)部只是CFO負(fù)責(zé)的一個部門而已；CFO價值體現(xiàn)的關(guān)鍵是要在戰(zhàn)略里起主導(dǎo)作用。”

　　“中國對CFO的理解，其實很不準(zhǔn)確。美國只有上市公司叫CFO，很多CFO并不專門管財務(wù)，財務(wù)部只是他們負(fù)責(zé)的一個部門而已，是最基本的功課；其價值體現(xiàn)的關(guān)鍵是要在戰(zhàn)略里起主導(dǎo)作用。”素來低調(diào)的曹國偉很少在媒體曝光，但談到CFO的價值，他顯得開放而親和。

　　對于CFO的工作，曹國偉精辟歸納成三個方面：“CFO的主要工作是通過財務(wù)的手段進(jìn)行戰(zhàn)略層面的操作，如果工作出色，這帶來的公司價值增值將比業(yè)務(wù)運(yùn)營創(chuàng)造的價值更多；CFO另外一個重要的工作，就是像銷售一樣去‘賣’公司，把公司推銷給投資者，真正決定上市公司命運(yùn)的人是基金經(jīng)理、大的機(jī)構(gòu)投資者，因此投資者關(guān)系是CFO非常重要的問題；還有一部分工作，就是通過兼并收購將公司的戰(zhàn)略用最低成本實施出來。”這一點新浪可為翹楚，因為新浪依靠兩次成功的收購，幾乎改變了公司的命運(yùn)。

　　獨立的判斷，超強(qiáng)的商業(yè)意識，對業(yè)務(wù)的透徹了解，在資本市場游刃有余的運(yùn)作以及戰(zhàn)略性的眼光，構(gòu)成曹國偉心中理性CFO不可缺少的素質(zhì)。

　　步向顛峰

　　“在新浪，只有CEO管不到的地方，沒有曹國偉管不到的地方。”

　　今年春節(jié)期間，新浪在資本市場被盛大的“鯊魚”陳天橋強(qiáng)勢狙擊后，一度引起業(yè)內(nèi)人士對新浪命運(yùn)的“狂想”。然而，新浪在最短的時間內(nèi)祭出一劑“毒丸計劃”，阻擋了陳天橋的入主，以致掌握19.5%股份的陳天橋缺席新浪9月份的股東大會。這次漂亮的反收購案，把隱身新浪后臺若干年的CFO曹國偉重又推到了公眾眼前。

　　曹國偉是號稱“在新浪媒體方面擁有最高履歷”的人。他是美國奧克拉荷馬大學(xué)的新聞學(xué)碩士，在美國做過記者。在此之前，

　　此后，再次獲得德州奧斯町大學(xué)商業(yè)管理學(xué)院財務(wù)專業(yè)碩士的曹國偉，于1993年來到硅谷工作。在普華永道，他負(fù)責(zé)為美國硅谷地區(qū)的高科技公司提供

　　1999年9月，曹國偉加盟新浪，于茅道林擔(dān)任CEO期間升任為首席財務(wù)官。茅道林離職之后，曹國偉在新浪管理層的地位得到鞏固，因為繼茅道林之后，他是全公司最能與海外投資者無縫交流的人。當(dāng)時，除了幾位“臺系”人員，新浪其他管理層很難與遠(yuǎn)在海外的新浪投資方進(jìn)行深入溝通，從觀念、想法到立場都有分歧，更不必說語言交流上的障礙。

　　表面看來，曹國偉就任總裁兼CFO，在股權(quán)極度分散的新浪，與投資方進(jìn)行廣泛交流并得到他們的支持，是項繁冗而重要的工作。然而，與投資者良好的交流與溝通能力只是曹國偉的第三級高臺。

　　事實上，曹國偉能夠扶搖而上不單因為乘風(fēng)而起，更重要的是他自身的勤奮。接近新浪的人士都認(rèn)為：“曹國偉十分務(wù)實和敬業(yè)。CFO的職責(zé)使其與投資人和華爾街接觸密切，但他十分低調(diào)，很少在媒體上拋頭露面。”曹國偉自言，新浪每年一萬多份合同都要他簽字，平均每個工作日要確認(rèn)50份，僅僅是這例行的一小部分工作，都令常人無法想像。“已經(jīng)六年沒有好好休過假了，連做記者時養(yǎng)成的攝影愛好都不得不擱置。”聽攝影記者講起適合拍照的新疆風(fēng)光，忙人曹國偉只好咽咽口水。抽時間休假去找回愛好？大概只能是頭腦中一閃而過的念頭。

　　如此的勤奮與務(wù)實，使曹國偉的職位很快從主管財務(wù)的副總裁變成新浪首席財務(wù)官兼聯(lián)席運(yùn)營官，并擢升至今天的總裁。目前，兼管新浪網(wǎng)網(wǎng)站運(yùn)營、市場及網(wǎng)絡(luò)廣告銷售，包括全球資深副總裁陳彤、副總裁兼銷售總監(jiān)杜紅、副總裁兼市場總監(jiān)沈建明等一大批新浪高層，都必須向他匯報。一位新浪高層戲稱：“在新浪，只有CEO管不到的地方，沒有Charles(曹國偉的英文名字)管不到的地方。”這也從側(cè)面印證了曹國偉這位強(qiáng)勢CFO的鷹派管理風(fēng)格。

　　外戰(zhàn)內(nèi)行

　　曹國偉通過對訊龍和深圳網(wǎng)興的收購，奠定了新浪當(dāng)時在無線增值業(yè)務(wù)上的霸主地位。

　　曹國偉一個重要特質(zhì)就是高瞻遠(yuǎn)矚，目光犀利。在新浪的發(fā)展上，有遠(yuǎn)見的收購與兼并，是曹國偉這只“蒼鷹”戰(zhàn)略價值的最佳體現(xiàn)。

　　作為CFO，曹國偉按照時間坐標(biāo)幾乎經(jīng)歷了新浪所有的變故。“從沒有人知道新浪到逐漸了解你，再到羨慕新浪，其間的過程是很痛苦的。”苦盡甘來的曹國偉說。

　　曹國偉最為得意的手筆，莫過于他在新浪進(jìn)行的兩次收購。第一次是2003年1月收購訊龍，這次收購被認(rèn)為是互聯(lián)網(wǎng)界最為成功的收購案；第二次是2004年3月收購深圳網(wǎng)興，與前者有異曲同工之妙。兩次收購奠定了新浪當(dāng)時在無線增值業(yè)務(wù)上的霸主地位。“新業(yè)務(wù)必須在未來戰(zhàn)略中被認(rèn)真考慮，”曹國偉堅信這是公司成功的支撐點，也用實際行動履行著這一信條。

　　“靠單一業(yè)務(wù)難以實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，我們的前進(jìn)還是要靠新業(yè)務(wù)。”曹國偉認(rèn)為，新浪開始注重新聞業(yè)務(wù)是因為市場有這個需求，網(wǎng)絡(luò)廣告市場增長相當(dāng)大。現(xiàn)在競爭越來越激烈，而新浪網(wǎng)絡(luò)廣告的基數(shù)已經(jīng)很大，其增長率成為一個問號。因此，新浪還需要一些高增長的業(yè)務(wù)。

　　談到新業(yè)務(wù)，曹國偉不由感慨到：“最痛苦的就是業(yè)務(wù)保守時期的突破。”回想起三年前痛苦的轉(zhuǎn)折，曹國偉有一種難以名狀的感覺。2001年～2002年是新浪的低谷時期，雖然整體環(huán)境并沒有太大的壓力，但內(nèi)部的壓力很大，如何根據(jù)新浪的特點來突破成為曹國偉頭腦中一直縈繞的問題。

　　每個公司成長時選擇的切入點都不一樣，很大程度是由市場的因素來決定的。幾年前，新浪開始做新聞是因為市場有這個需求，市場好不好要相對于預(yù)期值來說，預(yù)期值合不合理則是領(lǐng)導(dǎo)者的判斷問題。曹國偉提出，“無線增值業(yè)務(wù)在中國市場上應(yīng)該有非常大的潛力，因為中國的手機(jī)用戶大大超過互聯(lián)網(wǎng)用戶，關(guān)鍵在于你能不能抓到盈利點，在于你能不能提供顧客所需要的價值。泡沫過后應(yīng)該是重新審視自己的產(chǎn)品、服務(wù)、價值的時候。”

　　在收購中，市場機(jī)遇、判斷和執(zhí)行力，成為曹國偉成功的三大要素。“我們常常能夠以一個很低的價格拿到標(biāo)的，就是因為我們的速度相當(dāng)快。能不能抓住機(jī)遇，一個是看你的判斷，還有就是執(zhí)行能力。”

　　而說到執(zhí)行，又成為了曹國偉的長項。1993年來到美國硅谷后，曹國偉參與了“在其他地方可能一輩子都遇不到的各種資本運(yùn)作”，所以，他能夠輕車熟路地主導(dǎo)新浪大多數(shù)兼并收購。畢竟在中國，就算是很多號稱專門做兼并收購的專家，也未必有多少成功的收購案例。

　　最終，市場印證了蒼鷹的眼力與判斷。廣告加上短信，給新浪帶來了95%的收入。

　　不過，這還不能讓曹國偉滿足：“廣告和短信市場還沒有達(dá)到讓新浪這樣一個公司單純依靠這一塊業(yè)務(wù)生存的地步。”他要把眼界放得更開，眼光看到更遠(yuǎn)。

　　的確，把精力放在新業(yè)務(wù)的發(fā)現(xiàn)和拓展上，是目前業(yè)界對新浪未來戰(zhàn)略的普遍看法。如被新浪收購的訊龍公司前董事長李松，就直言不諱地認(rèn)為：“新浪的門戶在采編內(nèi)容上不應(yīng)該花那么大的氣力，除了即時性新聞保留外，其他內(nèi)容都應(yīng)該與專業(yè)的垂直網(wǎng)站公司合作。”他舉例說，比如新浪將招聘內(nèi)容與中華英才網(wǎng)合作，中華英才網(wǎng)有500多人的專業(yè)隊伍，肯定要比新浪的一個頻道做得好。

　　今年曹國偉就任總裁的強(qiáng)勢亮相，很可能預(yù)示著新浪在業(yè)務(wù)方面將有大的戰(zhàn)略調(diào)整。

　　任重道遠(yuǎn)

　　在盛大事件之中，新浪的管理團(tuán)隊作了其他投資人所希望的一切“反抗”，成功阻擊了陳天橋。

　　在新浪的股權(quán)結(jié)構(gòu)中，所有的內(nèi)部人士和5%的公司所有者只擁有新浪12%的股權(quán)，大部分股份都分散在機(jī)構(gòu)投資者和共同基金中(見圖1)。除盛大持有的19.5%的股份外，持股最多的機(jī)構(gòu)持有者摩根士丹利，僅持股4.39%；持股最多的共同基金持有人美國成長基金，也僅擁有4.80%的話語權(quán)。

　　新浪股權(quán)極度分散，且多為投資機(jī)構(gòu)持有，因此缺少真正可以對新浪未來負(fù)責(zé)任的股東，他們考慮更多的是怎樣讓自己的利益最大化。與搜狐、網(wǎng)易這類由創(chuàng)業(yè)者掌舵的公司不同，新浪管理團(tuán)隊的地位多年來一直處在弱勢地位。隨著新浪創(chuàng)業(yè)者王志東的退出，從茅道林到汪延，新浪的管理團(tuán)隊面對資本始終缺乏足夠的話語權(quán)。

　　由于大股東缺位，曹國偉面臨著一個其他公司CFO都不曾體會的問題：管理好投資者，盡可能將投資者對新浪的價值判斷與新浪管理團(tuán)隊追求的目標(biāo)達(dá)成一致。在盛大事件之中，新浪的管理團(tuán)隊作了其他投資人所希望的一切“反抗”，成功阻擊了陳天橋。在金融資本與產(chǎn)業(yè)資本之間的巧妙周旋，成為曹國偉CFO價值的集中體現(xiàn)。

　　現(xiàn)在，新浪進(jìn)入平臺發(fā)展期，已不再具備投機(jī)機(jī)會，不再是可以賺快錢的地方。于是，部分投機(jī)性股東開始“用腳投票”，尋找能夠?qū)崿F(xiàn)最大利益時機(jī)退出。8月16日，新浪第二大股東四通控股(0409.HK)發(fā)布公告稱，正在與獨立第三方實體初步洽商出售公司資產(chǎn)。從2003年2月開始，四通控股就開始逐步減持新浪

　　隨著這批投資者的退出，新一批計劃或者正在進(jìn)入新浪的投資者，開始從另一個角度判斷新浪的價值。畢竟，新浪已在中國成功地打造了第四媒體，逐步確立了在中文網(wǎng)站內(nèi)容方面的絕對優(yōu)勢。新進(jìn)入投資者的觀念可能更接近投資傳統(tǒng)行業(yè)，或者是戰(zhàn)略投資。許多人都猜測，與四通進(jìn)行洽商的獨立第三方極有可能就是盛大。已經(jīng)擁有了新浪19.5%的股份的盛大網(wǎng)絡(luò)，如果繼續(xù)收購四通控股手中的股權(quán)，將會控制接近25%的新浪股票，成為持股比例遙遙領(lǐng)先第二的最大股東。

　　在未來很長一段時間里，擁有新浪將近20%股權(quán)的盛大網(wǎng)絡(luò)都是新浪最大的股東，而新浪管理層的股權(quán)仍然薄弱且分散。如何協(xié)調(diào)好一股獨大的非管理者股東和并不一致的管理層意志之間的矛盾，將是作為總裁兼CFO的曹國偉在很長一段時間內(nèi)的艱巨任務(wù)。在萬里晴空之外，蒼鷹還要面對陰晴莫測的未來。

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