中山華帝總裁黃啟均：用四個對接解決廠商紛爭

　　一直以來，市場話語權與利益的沖突與均衡問題一直是渠道商與制造商之間的“心病”。從一年前的“格力風波”到“TCL事件”，廠商(廠商與渠道商)間的利益矛盾開始從幕后被赤裸裸地拉向前臺，而同等事件在小家電板塊再次上演。其中不乏一些“積極分子”成為“槍斃”典范，而渠道商也因此留下了永久的傷疤。前不久在媒體上大肆報料的“重慶俱樂部事件”把廚衛行業的龍頭企業中山華帝推到了風口浪尖之上。 而處于旋渦中心的華帝總裁黃啟均又作何應對呢？近日，黃總拋出了其醞釀多日的“目標對接、業務對接、規則對接、

文化對接”“四個對接”理論，以此來指導徹底解決困繞眾多廠商之間的基本矛盾。

　　“目標對接”，迎來廠商雙贏大氣候

　　新浪財經：黃總您好，最近一段時間，諸如“集體討伐、收兵買馬、停止銷售”等言論在廠商與渠道商之間頻繁傳播。格力事件、TCL風波已經讓人們嗅到了大家電企業與終端商之間不尋常的火藥味，而此次“重慶事件”后，這種矛盾驟然升溫，請問黃總您是怎樣看待制造商與終端商之間存在的利益矛盾的？

　　黃：不可否認，中國市場目前最突出的矛盾就是制造商與終端商之間的矛盾。矛盾存在有一定的必然性。若要解決這些矛盾，必須了解產生這些矛盾的根源。首先從行業角度來看，傳統原始渠道已經基本崩潰，專業連鎖渠道正方興未艾，他們成為了商業經濟的主流其具有專業性強、發展快、數量多、涉及面廣等，他們在傳統渠道和未來渠道發展之間找到了一個契合點，由于前期符合了大多數人的利益，而必然存在、發展；再就從渠道本身的系統而言，高度同質化、供大于求、品牌族群個性是個普遍的現實問題；其次，渠道商業同樣面臨競爭，為了實現快速擴張和打掉對手，就必然需要更多的資源消耗，除了上市融資外，上游供應商也必然要承擔同等壓力，這樣，利益的矛盾就會暴露出來。

　　我始終認為，目前的這種矛盾是在這種商業環境大背景下必然產生的矛盾，是正常的也不是不可調和的，這種矛盾一開始就是會存在的，是先天的。關鍵是在這種矛盾中找到雙方利益的對接點。

　　所以，“目標對接”先行，競爭是目標，共贏是更大的目標，渠道商要保證供應商的利潤，供應商也要保證渠道商的利益，雙方的利益得到保證，才可能實現整個系統的共贏目標，營造和諧的商業環境。

　　新浪財經：按照黃總的說法，矛盾爆發最終還是歸結于“利益”的差異化。那么您認為如何解決這個問題呢？

　　黃：合作才會產生市場。在商業價值鏈上的廠與商這兩個角色必然是合作的角色，這是先天性的，不可改變的，這就好象心臟與肺的關系，心臟與肺內耗，必然會導致整個系統的崩潰。競爭是通路之間的競爭、品牌之間的競爭，不存在品牌與通路的競爭。所以這兩個角色的矛盾不僅是暫時的，而且是局部的。目前的這種“利益的差異化”是現實中各種力量相互作用的結果，我始終認為這個矛盾是暫時的。它不會成為終端商與廠商之間發展的根本矛盾。這種矛盾不是競爭的矛盾，是對目標認識的差異化。雙方必須站在“和諧共贏”的角度上解決問題、考慮問題，這樣才能營造出雙贏的舞臺。

　　近年來，隨著國美等大型專業連鎖商場的蓬勃發展，廚衛行業、大家電企業已經轉變了原有的銷售渠道模式。華帝在十年前主攻專賣店、連鎖超市、百貨商場等傳統渠道，經過十多年的經營，已經形成了1000余家專賣店，同時在合作模式、渠道運營上進一步順應了市場的需求，主要以大型連鎖商場作為營銷渠道的主要力量。這就是說國美等家電專業連鎖商場的出現改寫了傳統的渠道模式，為共贏發展創造了一個基礎平臺。供應商要懂得求同存異，運用新的資源整合營銷渠道。

　　業務對接，規避局部矛盾激化

　　新浪財經：黃總，目前的重慶事件鬧得沸沸揚揚，也多少影響了廠商之間的合作關系，黃總如何看待這個問題，又有什么解決方案？

　　黃：新的商業模式在中國是一個新的事物，新興渠道的崛起是一個大趨勢，存在是合理的，規范是必然的。但就目前而言，發展還不夠成熟，因為缺乏必要的溝通機制和對系統目標的認同，仍然會出現局部的不和諧。

　　我認為“重慶事件”是華帝系統內個別環節操作行為的不規范，是局部的行為，不代表華帝的整體戰略行為，不代表華帝的基本立場，我們不支持、不認同這種過激行為，這是一個值得遺憾的事件，因為這不符合華帝的共贏原則，我們倡導平等對話。

　　這個事件不是孤立的，也不是偶然的，是各種商業力量相互作用的結果，在目前不成熟的市場環境出現這種局部的不和諧，并不會影響整體的廠商合作目標。

　　解決的方案除了要建立溝通平臺外，還要實現業務對接，包括對業務的流程的管理、商業操作手法的統一、定期會晤機制的建立以及管理的透明度。還要建立商業計劃的模式，雙方都要有商業計劃、上下一致的目標。還要強調對等，文化的對等、企業規模的對等、目標的一致性、有互補的價值、有合作的基礎，在目標下面需要有效的管理，保障暢通，這就是業務的對接。能夠做到這一點，許多局部的矛盾就會消弭，大系統的共贏才會成為可能。

　　“規則指路”，告別商道“

　　新浪財經：剛剛黃總談到了廠商與終端商的目標、戰略，深度剖析了這種關系的利害性質。那么您怎么理解廠商之間的規則？

　　黃： 我們強調“誠信、理性、規則”。一個很簡單的道理，做人有做人的規則、做事有做事的規則，同樣商業合作也具有內在的游戲規則。名牌與名店也自然具有遵循游戲規則的意識。

　　規則就是規范，雙方認同的、認可的、符合各自利益，當然也要符合商業規則和市場經濟發展規律。當市場真正成熟的時候，渠道反而要鼓勵品牌之間的競爭。當然這種競爭是有差異的有不同組合的競爭，有促進強者強大而不是消弱的競爭。

　　新浪財經：黃總剛說的“游戲規則”主要指那幾個方面？

　　黃：雙方的承諾、誠信自律、公平公正、雙方規范經營行為等等。這包括對大的規則和小的細節的執行，華帝的企業文化核心就是“誠信、責任”，在目前新的商業環境中尤其如此。

　　新浪財經：您認為目前廠商之間是一種什么樣的關系？

　　黃：渠道商倡導品牌的開放性競爭，而不是高度同質化、僅僅聚焦于價格的競爭狀態。渠道商未來的趨勢是要成為一個品牌塑造的平臺,不同的品牌在其中有不同個性的表現，有不同特長的表現，即使是同樣一個產品，也要有不同的設計，不同的賣點，不同品牌之間取長而補短，，這樣就可以培養一個相互合作、有價值的品牌族群，也能促進渠道商在行業中的競爭能力，對此，我們有足夠的信心。

　　中國的渠道領域已經發生了很大的變革，而這個變革是那個企業也無法繞開的彎兒。此消彼長的渠道拉鋸戰，給家電渠道格局帶來了新變化，也增加了更多的“摩擦”，但這也是渠道整合過程中必須要過的坎，只要渠道與廠家之間的游戲規則沒有變，那么糾紛還不能構成雙方深度合作的要害。因為企業要依靠渠道力量拓展銷售網絡，而渠道也要通過強勢品牌企業樹立行業力量，雙方之間是互利互動的關系，我也相信，目前這種無厘頭的“較量”會在雙方共同的游戲規則下漸漸平息。

　　“雙名戰略”彰顯商道文化新內涵

　　新浪財經：您如何理解廠商之間在現代商業環境中必然的文化認同？

　　黃：雙方在利益、規則、目標的高度認同聯系的紐帶是一種價值，這種價值上升到一定程度就是文化。思想和戰略方向的一致成為合作的基礎，文化的高度認同則會到達共贏的更高境界。

　　當目標一致，實現了業務和規則的對接，文化的相互融合只是一個時間的問題，甚至不成為一個問題。

　　真正的商渠合作方式應該是一種“深度營銷聯盟”，即為商企優勢資源的高度整合。目前，華帝就在力求打造這樣的合作空間，我們力求與國美等全國重要連鎖店形成“雙名戰略”即“名牌、名店”，實現名牌進名店，名店選名牌，名店推名牌策略。這種良性和戰略性的發展會對整個商業環境產生深遠影響，從而告別現有初級層面上的“買賣合作”渠道聯合方式。

　　新浪財經：通過和黃總的談話，感覺您在商道關系中有著自己獨特的見解，可不可以這樣說，這種見解來源于對行業的認識、對終端渠道的理解及您個人的理念？

　　黃：“四個對接”也是經過我長時間考慮、審視整個商業環境的得出的一個系統的解決理論，我相信能對目前的存在問題有指導意義。

　　我曾多次站在渠道商的角度考慮，企業與渠道商的關系，也考慮過這種關系存在的原因。最終總結出，企業與終端商直接溝通太少、雙方的游戲規則存在偏差、業務方向沒有徹底明確，對于共贏的理解與具體實施背道而馳。這些原因的存在導致雙方矛盾不斷積累，直至牽扯到一方利益時，這個聚集已久的點被引爆。利益的摩擦從長遠看是不可避免的，但如果把握一個度那么永遠都找不到引爆矛盾的導火線。

　　我們一直在倡導“誠信、責任、共贏”的文化宗旨，對兄弟企業、對渠道合作伙伴，華帝都是以這一原則為指導思想，處理事情，思考事情。有一點可以肯定的是，通過與渠道商的多年合作，雙方在這幾點上已經達成了共識。道理很簡單，如果企業之間、企業與渠道間互相競爭、較量非常惡劣，在這種環境下即使你成為領導企業也沒有多大的價值，就像做人一樣，你作為領導者，首先要有領導者的視覺、韜略和氣魄，企業也是如此。所以華帝一直在努力與兄弟企業與渠道商之間共同營建一個和諧共贏的大舞臺。