嚴(yán)介和：國(guó)企都是爛攤子 我在中國(guó)管理水平最高

    我是個(gè)做企業(yè)的人，這些國(guó)有企業(yè)都是爛攤子。其實(shí)我的想法就是交給我來做，我來盤活壯大！

　　和政府的基建項(xiàng)目合作，是太平洋現(xiàn)在和未來的主業(yè)。這塊市場(chǎng)很大，我們可以美美地獨(dú)享。惟一和我們競(jìng)爭(zhēng)的，是中央直屬企業(yè)，而他們?cè)趦?nèi)耗成本、腐敗成本方面根本沒法和我們競(jìng)爭(zhēng)

　　商學(xué)院的教育都是失敗的，中國(guó)90%的管理學(xué)教授都不懂管理

　　本刊記者 徐琳玲 發(fā)自上海

　　他是胡潤(rùn)百富榜本年度最大的一匹黑馬，短短一年時(shí)間，他的個(gè)人財(cái)富從15億元猛增到125億元，位列百富榜第二，成為個(gè)人財(cái)富增長(zhǎng)最為迅速的人。雖然，人們對(duì)他實(shí)際財(cái)富的數(shù)量依然有一些爭(zhēng)議。

　　他控制的“太平洋系”正在以超常規(guī)的速度膨脹著，這個(gè)2002年產(chǎn)值不足20億元的企業(yè)集團(tuán)，2005年的預(yù)計(jì)產(chǎn)值竟然高達(dá)300億元。

　　對(duì)于自己，他毫不吝嗇任何溢美之詞。“我就是中國(guó)管理水平最高的企業(yè)家。”“到現(xiàn)在為止，只有我想不到的，沒有我做不到的事。”一口濃重的蘇北口音，一如既往地張狂著。

　　這位45歲的漢子，黝黑壯實(shí)，自視甚高，對(duì)下屬卻親和平易，他的張狂，也頗有可愛、質(zhì)樸之處，用他自己的話來說“身上還帶著泥土的芬芳”。隨后，他又追加一句，“我從沒穿過名牌，沒必要——我自己就是名牌。”

　　這是一個(gè)奇妙的混合體，狂妄而又低調(diào)，常常語(yǔ)出驚人，實(shí)際行事卻又中庸、保守，喜歡勇猛突進(jìn)，又會(huì)根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況把握分寸。

　　這些截然相反的元素，在中國(guó)太平洋建設(shè)集團(tuán)(簡(jiǎn)稱“太平洋集團(tuán)”)董事局主席嚴(yán)介和身上竟然古怪地調(diào)和起來。

　　太平洋的大規(guī)模并購(gòu)已經(jīng)停了

　　“百富榜”剛剛公布，嚴(yán)介和似乎就開始禍不單行。重組吉林省百億國(guó)有資產(chǎn)的項(xiàng)目突然被該省國(guó)資委一紙公告叫停。這一“資產(chǎn)包”價(jià)值150億元，幾乎囊括吉林省基礎(chǔ)建設(shè)方面的支柱企業(yè)，如果成功，會(huì)成為目前“國(guó)內(nèi)最大的國(guó)企收購(gòu)案”。太平洋集團(tuán)收購(gòu)景德鎮(zhèn)6家國(guó)企的計(jì)劃也已停滯下來。

　　觸及心中的隱痛，嚴(yán)介和原本低沉然而中氣十足的聲音微弱下去：“現(xiàn)在，太平洋整個(gè)國(guó)企的大規(guī)模并購(gòu)已經(jīng)停了，基礎(chǔ)設(shè)施投資和建設(shè)的擴(kuò)張速度也放緩了。”

　　嚴(yán)介和500億的國(guó)企大并購(gòu)狂想曲嘎然而止。而不久前，太平洋動(dòng)輒百億元的并購(gòu)大手筆，不由得人們不聯(lián)想起已經(jīng)倒在前面的并購(gòu)“狂人”顧雛軍和唐氏兄弟。

　　最初收購(gòu)國(guó)有企業(yè)，嚴(yán)介和的動(dòng)機(jī)純粹是為了洗去太平洋建設(shè)的泥土氣，“做工程的，總是會(huì)被認(rèn)為是包工頭，口袋里錢多多，腦袋空空。”一家一家地收購(gòu)，收購(gòu)到31家的時(shí)候，嚴(yán)介和開始覺得不過癮了，開始了大打包收購(gòu)的構(gòu)想。

　　“現(xiàn)在看來，打包爭(zhēng)議太大，麻煩很多。”他有些壯志未酬的感覺。“我是個(gè)做企業(yè)的人，這些國(guó)有企業(yè)都是爛攤子。其實(shí)我的想法就是交給我來做，我來盤活壯大！”他引以為豪的是曾做過10年的國(guó)有企業(yè)掌門人，“最頂峰的時(shí)候，我曾是5家國(guó)營(yíng)企業(yè)的法人代表。”　　　

　　嚴(yán)介和是清醒的，既然現(xiàn)階段的擴(kuò)張不能如愿進(jìn)行，不如把精力和重點(diǎn)放到已經(jīng)收購(gòu)的企業(yè)。從這點(diǎn)看來，他不是一個(gè)執(zhí)著一念、固執(zhí)到底的人，必要的時(shí)候，他會(huì)適時(shí)調(diào)整自己的思路。

　　嚴(yán)介和承認(rèn)，收購(gòu)進(jìn)來的國(guó)有企業(yè)組建成的工程集團(tuán)，目前已經(jīng)占到太平洋集團(tuán)總收入的一半，然而利潤(rùn)只有集團(tuán)總利潤(rùn)的10%，剩余的90%幾乎全部來自于原來的工程集團(tuán)。

　　“從1995年到2005年這10年間，太平洋一直在做量，從明年開始我們做質(zhì)。”嚴(yán)介和打算從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、資本結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)四方面對(duì)集團(tuán)下屬企業(yè)進(jìn)行進(jìn)一步的整合。

　　嚴(yán)介和將這一舉措歸結(jié)為“瘦身”：凡是在行業(yè)不具備競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)業(yè)，太平洋選擇由絕對(duì)控股到相對(duì)控股，控制由緊密到松散，推出的方式是采取管理層持股。目前，“瘦身”行動(dòng)正在進(jìn)行中。

　　“如果是采取這種方式，您是不是計(jì)劃未來打造一個(gè)類似柳傳志聯(lián)想系那樣的集團(tuán)，太平洋下由類似神州數(shù)碼、融科智地等組成？” 記者把太平洋與被奉為產(chǎn)業(yè)內(nèi)“經(jīng)典”的聯(lián)想系做了對(duì)比。

　　誰(shuí)知嚴(yán)介和毫不領(lǐng)情：“我們從不學(xué)別人的。太平洋走的都是自己的路。”做了二十多年企業(yè)的嚴(yán)介和，對(duì)于書本和商學(xué)院的理論不屑一顧，“那都是幼兒園的東西。真正的學(xué)習(xí)，是我們自己的實(shí)踐和創(chuàng)造。”幾乎所有的國(guó)際知名咨詢機(jī)構(gòu)都來找過嚴(yán)介和，想給太平洋做出一套方案。“和我聊過后，他們都覺得反而應(yīng)該向我學(xué)習(xí)，他們都認(rèn)為在為其他企業(yè)做咨詢過程中遇到的困惑，可以向我請(qǐng)教。”

　　“學(xué)習(xí)西方的管理經(jīng)驗(yàn)，常規(guī)來考慮是正確的，但是對(duì)于特殊的行業(yè)、特殊的人，卻是不適用的。”嚴(yán)介和顯然把自己歸為后一類。

　　我們屬于給政府掙面子的那種

　　從一個(gè)小小的包工隊(duì)伍，成長(zhǎng)到今天首屈一指的民營(yíng)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)企業(yè)，你不得不承認(rèn)，嚴(yán)介和確實(shí)有張狂的資本，他是有眼光有膽略的，尤其是善于給自己創(chuàng)造機(jī)會(huì)——選擇了一個(gè)可以和政府共舞的行業(yè)。

　　采訪中，嚴(yán)介和的手機(jī)鈴聲不時(shí)響起，一聽，竟然多數(shù)都是來自內(nèi)陸地區(qū)官員的問候。從早些年分包政府的基建項(xiàng)目，到上個(gè)世紀(jì)90年代中期開始最拿手的BT模式(建設(shè)—轉(zhuǎn)讓)承擔(dān)城市基建項(xiàng)目，嚴(yán)介和與各地的政府官員保持著緊密的聯(lián)系。在一些財(cái)政有困難又急于出政績(jī)的地區(qū)，BT的模式很受歡迎，嚴(yán)介和當(dāng)然也成了各地政府官員的座上賓，簽下的各類基建訂單高達(dá)2000億元。

　　嚴(yán)介和一度把國(guó)企并購(gòu)與城市基建捆綁起來，并且只與市一級(jí)政府進(jìn)行整體談判。這種城市一攬子解決方案，受到了急于甩掉重?fù)?dān)、獲得新項(xiàng)目的地方政府的歡迎。在收購(gòu)國(guó)有企業(yè)上，嚴(yán)介和自然也獲得了莫大的便利。

　　待到打包收購(gòu)被暫時(shí)叫停，人們對(duì)太平洋全國(guó)各地鋪開BT的攤子，會(huì)不會(huì)危及自身的資金鏈。產(chǎn)生了諸多疑惑。嚴(yán)介和依然堅(jiān)持：和政府的基建項(xiàng)目合作，是太平洋現(xiàn)在和未來的主業(yè)。“這塊市場(chǎng)很大，我們可以美美地獨(dú)享。惟一和我們競(jìng)爭(zhēng)的，是中央直屬企業(yè)，而他們?cè)趦?nèi)耗成本、腐敗成本方面根本沒法和我們競(jìng)爭(zhēng)。我們是惟一擁有國(guó)家公路和市政工程兩個(gè)總承包一級(jí)資質(zhì)的民營(yíng)企業(yè)，還有以往出色的業(yè)績(jī)，這種積累可不是一朝一夕完成得了的。”

　　1992年，自信有著一身本事的嚴(yán)介和下海，租賃了一家建筑公司。當(dāng)時(shí)，大多數(shù)工程隊(duì)都忙著到處拉建房子的生意，嚴(yán)介和卻盯上了由政府一手操辦的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，“當(dāng)時(shí)，

　　南京市繞城公路是嚴(yán)介和的第一桶金，也是他事業(yè)的起點(diǎn)。這是國(guó)家重點(diǎn)工程，通過正常的途徑，嚴(yán)介和這樣的小蝦米是根本進(jìn)入不了的。

　　幾番爭(zhēng)取，嚴(yán)介和終于攬到一張不到30萬(wàn)的定單。經(jīng)過5次分包，這塊硬骨頭已經(jīng)沒有任何油水可言。但是，精明的嚴(yán)介和看得更遠(yuǎn)，他知道這塊骨頭是從哪里來的。為此，他不惜付出虧8萬(wàn)塊錢的代價(jià)，要求自己的隊(duì)伍“以最短的時(shí)間，最優(yōu)的質(zhì)量，把工程做得盡善盡美”。

　　“我們70多天就完成了原計(jì)劃140多天的工程，一直干到大年三十晚上。那時(shí)公路建設(shè)指揮部早就放假過年去了。我們到年三十才開著手扶拖拉機(jī)回蘇北老家，到家的時(shí)候，已經(jīng)是家家戶戶都在放鞭炮了。”

　　當(dāng)煙花在夜空四放的時(shí)候，嚴(yán)介和知道機(jī)會(huì)已經(jīng)在向自己招手了——待到初八上班，指揮部以全優(yōu)的指標(biāo)驗(yàn)收了嚴(yán)介和負(fù)責(zé)的工程，“當(dāng)時(shí)的指揮長(zhǎng)立刻把我找過去。”這一支經(jīng)5次分包才攬到一點(diǎn)零活的雜牌軍，立刻成為指揮部指令性的包工隊(duì)，“哪里要突擊，哪里有短腿，我們就去做。”嚴(yán)介和總共攬到3000萬(wàn)的工程，待到項(xiàng)目結(jié)束的時(shí)候，他已經(jīng)凈賺了800萬(wàn)。

　　憑著已經(jīng)建立起來的口碑，太平洋建設(shè)隨后參與了滬寧高速、京滬高速、南京新機(jī)場(chǎng)高速以及江陰長(zhǎng)江大橋、南京地鐵等多項(xiàng)國(guó)家、省重點(diǎn)工程項(xiàng)目建設(shè)，“到哪里，我們都是很光榮地去的。”

　　對(duì)自己的第一桶金，嚴(yán)介和自豪地宣稱沒有絲毫的原罪感。然而，太平洋的壯大和成功，正是由于源源不斷地得到了地方政府的大量基建項(xiàng)目，全國(guó)各地投標(biāo)競(jìng)標(biāo)過程中黑幕頻出，各省主管交通特別是主管高速公路的官員紛紛落馬，嚴(yán)介和和他的太平洋干凈得了嗎？

　　對(duì)于這種質(zhì)疑，嚴(yán)介和非常坦然和鎮(zhèn)定，“即使是貪官，也需要兩種人：一種是給他送錢的人；一種是能以最低的成本、最快的速度把活干到最優(yōu)質(zhì)的人。我們屬于給政府掙面子的那種。章俊元(原江蘇省交通廳廳長(zhǎng))出事后，很多媒體和熟人給我打電話，或是等著看我的結(jié)局。至今為止，沒有一個(gè)紀(jì)委干部找我談話，我也沒有失去過一秒鐘的自由。”

　　然而，聰明的嚴(yán)介和依然有著過硬工程質(zhì)量以外的技巧，“和政府打交道，你必須吃透它，知道什么是能做的，什么是不能做的。我們已經(jīng)從當(dāng)年的撲朔迷離，走進(jìn)了政府的深深庭院。”

　　在和各地政府的合作中，政府是絕對(duì)的強(qiáng)勢(shì)，只有爭(zhēng)取雙贏而非彼此進(jìn)行博弈，太平洋才能求得生存和發(fā)展。嚴(yán)介和對(duì)這個(gè)道理了熟于心。

　　對(duì)于各級(jí)各地政府的“厚愛”，嚴(yán)介和確實(shí)是真心實(shí)意心存感激。中央每次會(huì)議的精神和提出的理論，他都毫不陌生，在言談中不時(shí)援引。狂妄自負(fù)如嚴(yán)介和，“各級(jí)政府的寬容和支持，讓我們更聰明、更優(yōu)秀、更聽話”這樣的話，不可思議又合情合理地從他的口中說出。

　　稀釋股權(quán)

　　“商界里的人分為3種境界：資本家、實(shí)業(yè)家和企業(yè)家。資本家為錢，實(shí)業(yè)家為公司，企業(yè)家為社會(huì)。” 言談之間，嚴(yán)介和總是強(qiáng)調(diào)自己企業(yè)家的身份，“這是最累的，也是境界最高的。”

　　不管外界對(duì)太平洋的運(yùn)作有多少質(zhì)疑，有一點(diǎn)是毋庸置疑的：太平洋是嚴(yán)介和的家長(zhǎng)制企業(yè)，卻并不是他的家族企業(yè)。在太平洋里，沒有一個(gè)嚴(yán)介和的親戚。他沒有作出讓第二代接班或者擔(dān)任公司高管的安排。

　　2004年，嚴(yán)介和提出稀釋股權(quán)，目標(biāo)是把自己100%的股份稀釋為25%。今年，他將把自己40%的股份贈(zèng)送給手下的250名骨干；明年第四季度，再向25個(gè)公司高管贈(zèng)送余下的25%；到2007年，余下的10%送給核心的5名管理者。

　　“錢，我已經(jīng)看得很淡了。” 嚴(yán)介和說，“這么多年，我做得這么辛苦這么努力，掙的就是一個(gè)名。”他喜歡被別人、被社會(huì)認(rèn)可的感覺，“商場(chǎng)就是我的競(jìng)技場(chǎng)，我是那種想要、也一定能拿金牌的運(yùn)動(dòng)員。”

　　現(xiàn)在，嚴(yán)介和已經(jīng)開始逐步放權(quán)，逐漸淡出公司具體業(yè)務(wù)的管理，轉(zhuǎn)而控制人，“從舉足輕重，到可有可無(wú)的角色。”然而，嚴(yán)介和依然是太平洋的核心，而這種局面在短時(shí)間里依然不會(huì)改變。

　　對(duì)于識(shí)人，嚴(yán)介和很相信自己的眼力，并且有自己的一套理論，“看人要看風(fēng)格，不是不看道德——道德是內(nèi)在的，只有風(fēng)格是外在的，所以要察人于微。”

　　收購(gòu)ST縱橫后，令其起死回生的三把火，是嚴(yán)介和贏得“知人善用”之名的大手筆。在就職演說上，這位董事長(zhǎng)出乎意料地宣布：“下面我會(huì)換三任總經(jīng)理，請(qǐng)大家支持我。”他任命的“縱橫國(guó)際”第一任總經(jīng)理蔡淵，37歲，改革派，一上任就燒起了“猛火”，大刀闊斧地對(duì)27個(gè)子公司進(jìn)行精簡(jiǎn)，取得了顯著成效，和員工關(guān)系卻處得水火不容。接著，他換上原本在“縱橫”工作過的孫建國(guó)，這個(gè)穩(wěn)健派溫良恭儉讓，燒的是“溫火”，讓員工氣順心平下來，“瘦身”計(jì)劃順利完成。第三任總經(jīng)理凌衛(wèi)國(guó)是發(fā)展派，燒的是“恒火”，突出主業(yè)，加強(qiáng)新產(chǎn)品開發(fā)，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，尋求國(guó)內(nèi)外同行的全面合作。2004年年底，ST縱橫銷售量激增44%，資金回籠103%，企業(yè)步入良性發(fā)展時(shí)期。

　　與太平洋的快速擴(kuò)張相伴的隱患，在嚴(yán)介和看來，只有人才缺乏這一項(xiàng)。由于親手培養(yǎng)的高管人手不足，他嘗試引進(jìn)“空降兵”，包括

　　“商學(xué)院的教育都是失敗的，中國(guó)90%的管理學(xué)教授都不懂管理。”他依舊口出狂語(yǔ)。有了這種固執(zhí)的“偏見”，嚴(yán)介和的下一個(gè)狂想是自己開辦一家商學(xué)院，學(xué)生、教師的錄用統(tǒng)統(tǒng)依照嚴(yán)氏法則，而他本人將開設(shè)經(jīng)營(yíng)和管理課程，時(shí)間定在2007年。

　　“其實(shí)，做一名權(quán)威的講師才是我的正道。我們家祖祖輩輩都是教書育人，干企業(yè)20年，我算是走到了一條超常的路上了。” 嚴(yán)介和笑道。

　　采訪結(jié)束的時(shí)候，記者又追問了一個(gè)問題：“現(xiàn)在，你有壓力嗎？”

　　他遲疑了片刻，說，“沒有。如果有一天企業(yè)實(shí)在發(fā)展不下去了，我就去做資本家。絕對(duì)不會(huì)像唐萬(wàn)里和顧雛軍那樣，為了做企業(yè)而落得個(gè)鋃鐺入獄的境地。”

　　這或許是狂人嚴(yán)介和給自己設(shè)定的底線。