袁志業：縱橫窄眾天下 華娛衛視CEO的贏韜略

    作為一個沒有新聞節目的純粹娛樂頻道，華娛通過本土化、區隔定位等策略成功地脫穎而出。這，就像在平衡木上的競技，小空間里充滿了高難度的動作。(采訪 鄒健 攝影 李政德)

　　“我們的采訪話題是更重經營管理，還是娛樂業本身？”一身便裝的袁志業滿面春風地走向記者，手里拿著一條鮮紅色華美的領帶，彬彬有禮地問道。當確認答案是前者后，他

在頃刻間扎上領帶“變身”為西服革履，原本就瀟灑的形象愈發朗俊。

　　他笑道：“作為一個電視人，我本來就是

　　履新增盈 任重道遠

　　長于扭虧增盈，這是袁志業成為明星領導者，且最為人所探究的方面，這大概也是TOM相中他的要因—一位行尊就說過：“將軍不是請來的，是靠身經百戰打出來的。”

　　加入華娛衛視之前，袁志業擔任新聞集團旗下星空傳媒集團臺灣區總經理，于2001年至2004年的在任期間，主導星空5個衛星頻道在臺灣的運作，奇跡般地使新聞集團在進入臺灣第10年跨越收支平衡的拐點，扭虧為盈之后業績仍然持續攀升！而當時的臺灣，彈丸之地上竟有130多個電視頻道，平均十幾萬人就攤到1個頻道，競爭之慘烈難以言喻！

　　2003年7月，李嘉誠所屬的網絡、出版和廣告集團TOM公司成為華娛大股東，同時承諾在未來30個月之內提供不超過3000萬美元的運營資金，也就是說，TOM將承擔全部運營費用并背負起虧損的包袱。2004年6月，TOM集團宣布委任袁志業為華僑娛樂電視廣播公司首席執行官，帶領華娛衛視在中國大陸電視業界中，進一步擴大覆蓋率及發行。他將負責頻道的策略規劃及業務發展，并專注策劃節目整體的制作方向、發行、市場推廣及廣告銷售等工作。

　　華娛衛視曾被公認為一塊難啃的骨頭。就在任命袁志業前不久，TOM集團公布的年報上顯示出電視及娛樂的盈利出現下降趨勢，其稅前利潤為負500萬港元，比同期下降了350%。

　　袁志業臨危受命，且不辱使命。上任不到一年，虧損縮減百分之十多，業績增長190%！TOM給下他的“軍令狀”是，在2006年的第四個季度扭轉虧損，對此，袁志業表示：“信心十足，因為華娛還很年輕，它的品牌正在樹立的過程中，至少是一個值得投資的媒體。”

　　雙管齊下 融入本土

　　袁志業上任不久，在本土化的策略上，采取了諸多行動，其中包括將運營總部由香港移至深圳，同時在北京、廣州、上海設銷售辦事處；加大本土自制節目比重，從原來自辦欄目不到15%，到目前提升為40%，等等。

　　“曾有人說，作為一家沒有新聞節目的頻道，華娛的弱勢在于電視人才背景單一化，主要雇員在香港，缺乏對內地市場的認識。”袁志業表示，“這雖是一家之言，但亦使我們能正視可能存在的、所謂的‘先天不足’問題，故而加速推行本土化策略的速度與力度。”他透露說，2005年，華娛衛視一年的運營費用超過50%用于內容生產，與去年同比增加了60%至70%，而這得益于總部向內地的遷移—單是這項決策，就使華娛一年的其他運營費用減少30%！

　　“不要因為是國際傳媒，就忽視本土化。事實證明鳳凰衛視、星空衛視等在亞太地區的增長，莫不與成功的本土化策略有著重要的干系。”袁志業點燃一根長度Cartier香煙，透過氤氳薄霧，其溫文爾雅的笑容難以掩盡商人式的通透精明，因為他顯然洞悉了記者內心的好奇：星空衛視在臺灣當年的扭虧為盈是否也是本土化策略的結果？華娛衛視這一年的增長與星空策略是否同出一轍？

　　他娓娓解釋道：“星空在臺灣的成功離不開新聞集團小默多克力推的地區分權戰略，把原由香港統一操控的亞太地區資源分解、下放到印度、中國香港、中國臺灣等各區，各區名下各有指標，經營者各施其權、各負其責，這種靈活自主的政策使我能夠根據臺灣市場的特點推行更多、更靈活的相關策略，從而獲得了扭轉頹勢的可能。”他試舉一例：以往電視廣告排期要提前3天，地區分權后提前1小時就能實現，“時間差”大受廣告主歡迎，當年創收提高了百分之三十多。

　　“同樣，我也非常感謝TOM在資金、政策和人力各方面對華娛的大力支持！沒有這一點，我們的本土化進程將大大滯后。”袁志業認為自己是個蠻幸運的經營管理者，亦清醒地認識到同樣要促成本土化，大陸和臺灣的娛樂電視市場各具特點，沒有哪樣“必殺技”能通吃天下，關鍵還是要落在具體策略和執行方面。他說：“臺灣運作的重點是在吸引觀眾的同時要特別注重成本控制。大陸市場空間大得多，可爭取和把握機會也多得多，所以我對兩地的市場思考方式是不一樣的。兩地的市場競爭規模亦不可同日而語，在大陸，央視、廣電集團等都是‘重量級選手’，華娛面臨很多挑戰，要學習和借鑒的還很多。”他很欣慰地告訴記者，大陸投放廣告是“賣秒數”，臺灣卻是嚴酷的CPRP(計算收視點數)，所以大陸的媒體生態環境優于臺灣。“臺灣電視廣告對廣告主而言不是下賭注，他們就像吃了一碗牛肉面后看好吃不好吃才決定付多少錢，這是行業惡性競爭的結果，會殘殺媒體的生存和社會道德空間，對媒體是很不公平的。這一點上，大陸很公平，我喜歡大陸。當然，生態環境好并不意味著能輕易地生存和壯大，真正能裁決命運的是觀眾是否接受、是否喜歡你的節目。”

　　堅持區隔 差異求勝

　　華娛衛視辦臺的宗旨是為中國和亞洲地區的華人、華僑提供高品質、富娛樂性與教育性的普通話節目，并致力于傳播中國文化。袁志業說，在華南，華娛已經是個有區隔的電視臺，它使得客戶在有所需求的時候，會想到華娛衛視。華娛贏在定位精確，雖然不是代表滿足最大量的觀眾。

　　什么是區隔？袁志業介紹說，同樣是電視劇，看《漢武大帝》與《小魚兒和花無缺》的觀眾就不一樣。因而戲劇也分不同種類，頻道的特質必然不同，而華娛很清楚自己在做什么區隔，并一直恪守這個區隔，做準、做精、做深、做透。

　　不難看出，在中國的南部——珠三角地區的電視格局是：廣東本地的廣東電視臺及地方電視臺，中央電視臺以及湖南衛視，鳳凰和華娛。而今在廣東的觀眾中有一個觀念，凡是最熱門的偶像電視劇都會在華娛衛視提前看到。從以前的《海豚灣戀人》到《天國的嫁衣》，華娛衛視已經吸引了一大批忠誠的穩定的電視觀眾，年齡在15歲到30歲之間。這是一群什么人？他們神情專注、思想堅定，是一群將人類思想與行為視為游戲的時代精英。

　　“別的頻道講求全方位、綜合性，而我們定位比較專，主張娛樂性和自創品牌。我們有一個非常專業、非常優秀的選片團隊，精心選購最新的中國大陸劇、港劇、臺劇、

　　他坦言：“我們沒有什么復雜的標準，只是恪守商業原則。定位本身無好壞，只有精確不精確。其實每一個定位都是對的，問題是你如何執行、堅持，所以我們一直堅持窄眾娛樂的道路，并在執行中通過SOP(標準運營流程)來提供制度化的保證。”

　　未來戰略 逐鹿全球

　　問及未來華娛衛視的發展戰略，袁志業表示：首先是多渠道、多用途發展。眼下新興的媒體很多，分眾市場在切割，廣告投入在分散，華娛希望能通過與娛樂行業相關的不同平臺、不同模式的結合，制作更多用途的內容(如用于網絡、手機視頻等載體)，以創造更多的附加值。其次是做好內容的供應者，大力提升自己制作節目的質量和水平。第三，整合市場行銷策略，強化組織運營規范，形成新的服務，為客戶創造更多的銷售意義。

　　他還在言談中透露出其未來藍圖其實很廣闊，希望能不懈探尋一條華人媒體抗衡和趕超西方媒體的道路，在有生之年能對華人傳媒業多做貢獻。他說好萊塢是一個在純自由經濟下的美國發展模式，而韓劇則有賴于國家對電視產業的扶持，經過不到10年的努力就碩果累累。每一種模式都值得研究和借鑒。他的夢想是：華人廣播電視比奧斯卡、金球獎更好、更紅，中華民族在這個領域縱橫天下、揚眉吐氣！

　　他滿懷深情地說：“我們一家三代投身于傳媒事業，在上個世紀30年代，祖父就在上海創辦了國內第一家radio。從業多年來，我從未離開過這個領域，所以積累了一些經驗。我現在每天都在學習，因為消費者和觀眾每天都改變。我們不一定能掌握時代的脈動，但一定要去理解和適應這種脈動，才能調整好目標和戰略。”

　　“‘超女’現象非常強烈地證明中國的消費者不是沉默的、被動的，他們是有主張、有需求的，關鍵是我們怎樣更尊重消費者的意愿，更強化對市場的認識和決策，更加強電視業者、觀眾、廣告主三者之間的互動！”

　　“華娛和我的目標是一致的，逐鹿中原，逐鹿全球！”

　  走近袁志業……

　　年 齡：42歲

　　學 歷：美國加州州立大學企管碩士

　　從業經歷：2004年6月就職華娛衛視廣播有限公司首席執行官

　　2001年8月至2004年5月，星空傳媒臺灣分公司總經理

　　1998年11月至今 健康傳播網創辦人兼執行官

　　1994年9月至1998年11月，KISS RADIO聯播創辦人兼總經理

　　個人定位：商人

　　愛 好：打

　　最大收獲：不斷學習、成長

　　華娛衛視發展歷程

　　★由資深電視人蔡和平先生在1995年3月創辦，這是一個普通話頻道，總部設在香港特別行政區。

　　★2000年6月20日，美國在線時代華納旗下特納廣播公司收購華娛衛視八成股權。

　　★ 2001年10月，華娛衛視成為首家在中國內地獲得有線電視落地權的境外電視頻道，進入廣東地區。

　　★ 2003年4月，華娛衛視獲準透過中央衛星平臺(鑫星衛星)轉播，覆蓋面擴展至全國。

　　★ 2003年7月2日， TOM集團取得華娛衛視64.1%股權，成為華娛衛視的最大股東，特納廣播持有剩下35.9%的股權，TOM集團擁有“華娛衛視”的運營管理權。

　　★華娛衛視2004年8月13日將運營總部搬遷至深圳，使華娛深入華語文化圈腹地。

　　★ 2004年9月6日，華娛節目全新改版。

　　★2005年1月～3月，華娛完成節目數字化。