馮雷：通過觀察決定減員 減員增產的管理推手

　　本報記者 王佑 發自上海

　　當馮雷遞交辭職報告、準備離開聯合利華的時候，他的大老板手揣著一張紙，走進他的辦公室。這張紙是公司的薪酬體系表。

　　老板拿起一只彩色的水筆，在每一個薪酬單項下劃一條線，并在后面加上幾個“＋”

。紙上被密密麻麻地畫了近十條線和好多個“+”。接著，老板直勾勾地盯著他：“留下來的話，你的新待遇都在這張紙上。”

　　可惜，馮雷去意已決。

　　馮雷，現任樂百氏集團生產技術總部總經理。“坦白說，決定跳槽的時候，絕不是為了每個月工資卡上的那幾位數字。”第一眼看到樂百氏的工廠，他就鐵了心要去。“這是一個中國傳統意義上的工廠。有好設備、好工人。我覺得如果我能來的話，我可以幫它改變更多。”

　　2004年初的某一天，馮雷坐上了從上海(聯合利華中國總部)飛往樂百氏基地廣州的航班。

　　一年半之后，樂百氏從1600人減少到1200人，其中臨時工從600人減到400人。人少了，樂百氏某個工廠的生產量，卻提高了140%，由5萬噸提到12萬噸。在聯合利華擔任要職時，馮雷在3年內也曾義無反顧地執行裁員,合肥廠的1200名員工逐步遞減到570人，這些數字外界甚少了解。

    通過觀察來決定減員

　　談起人事管理，馮雷崇拜一個人。那個人的頭像被懸掛在豐田公司的總部，即豐田生產方式(TPS)之父大野耐一。大野耐一曾經有一種做法：在工廠中間畫一個圓圈，他站在圓圈的正中一個小時，看看哪些工人沒有事情做，就裁掉。

　　“我的方式是，選擇工廠里一個有利于觀察的位置，花20分鐘左右的時間，觀察每個人的行為。”觀察后，馮雷會看到，哪些工人在做不必要的搬運動作，哪些人無所事事。

　　某一次，馮雷拜訪一家生產企業，他驚訝地發現，工人們使用機床加工產品的時間，是全天工作時間的20%。其他時間則是在測量、搬東西，或者等前一個工序。“這樣的利用率太低了，至少可以提高50%。”

　　而他最不喜歡聽到某些公司老總的說法。“動輒就說公司有3000人、5000人，似乎人越多這個公司的實力越強。”他認為這種觀點大錯特錯，而是應該在減少每個人的工作小時數基礎上提高產品的數量和質量。“現在有些工廠人浮于事，在自己的崗位上什么都干不出來，我們就要減了。”

    把損失換為人民幣

　　樂百氏還將每一個有關損失的事件或者損耗，以量化形式讓工人清清楚楚地看到。

　　具體做法是，將水、電和油的消耗,折算為所損失的人民幣錢數，呈現給每個崗位的人員。

　　比如，某臺設備發生了故障，那么將從發生故障到排除的時間計算出來；或者將第一次故障與第二次故障之間的時差計算出來。“假設這段時間設備是正常運轉的，那么可以生產出的產品銷售額就出來了。這就是這段損耗所帶來的價值損失。”

　　再如，某員工負責監管一條瓶裝水的生產線。這條生產線上，每天有多少瓶水的日期沒有打印、多少歪蓋、多少瓶包裝不合格，這些都進行量化，折算為錢數。把這類損失以書面形式擺在員工的面前。

    合理化建議之妙

　　某些時候，裁員并非刻意，一個建議或許就能進行。

　　“有時一個合理化建議，可以幫我們節省幾十萬元，這個因為是商業秘密就不多說了。”他舉了另一個例子：在樂百氏的每一個包裝機屏幕前，都有一個員工要定點監控。一個員工就提出，能不能將兩個屏幕中的一個，傾斜180度角，那么一個人就可以看兩個屏幕了。“這個建議非常好，當時采納完之后，我們的監控員立即少了一半。”

　　另一件事則是出現在生產日期的打印環節上。有段時間，總有一定比例瓶子的日期打印得很不清楚。公司發現，這種現象晚上發生的幾率要遠遠高于白天。原來是因為晚上開著燈，但離地面很高，打日期和檢查打印的工人們都看不清楚。有一個員工就提出，能不能在瓶子從生產線出來的那個履帶口上放一盞小燈，那么日期就不會逃過打印和檢查人員的眼睛了。

　　“現在公司的一個員工每兩個月都有一條可以被采納的合理化建議。依靠這些建議，公司的產能和績效都提高了。”

    改變組織結構

　　“假如一個工廠有500個員工，有各類頭銜，我們就把副職去掉，將正副合二為一。”

　　與其他公司相仿，在樂百氏內部也提倡多技能培訓。一個倉庫管理員可能同時也會鏟車。公司里的電工和鉗工也會同為一人。馮雷的觀點是，掌握了兩門技能，更大的好處在于判斷的角度增多。假設某臺機器出現了故障，鉗工和電工都可能摸不清門道，甚至推來推去。但是如果你兩門技術都懂，你自己可以判斷，不僅節省了人力，更節省了修機器的時間。

　　“相比勞動力成本較低的中國，歐洲在人力上的使用，是能省就省。”他想起了自己在英國聯合利華的一個場面。這家擁有全球最先進設備的工廠，幾乎尋覓不到什么工人，在肉眼可見的視野里只有

　　但他依然堅信，中國工廠需要那些能夠不斷提高自己效率的工作人員，而不是人浮于事，悠然自得。

    機器在于維護

　　每年,馮雷參觀的工廠數量多達幾十個，平均一個星期走一家。一些企業的廠長經常向他炫耀：“你看看這臺設備，我花了幾百萬元，是世界最先進的。”“工廠里的設備太不好用了，都用了5年了。”這些話讓馮雷一陣心涼：先進有什么用，最重要的是用合適的設備，用最少的人，做出最精致的東西。

　　“你去過日本工廠參觀的話就知道，當地的很多工廠用著50年代的機器。一到下雨天，頂棚嘩嘩地漏水。但人家生產出來的產品，就是世界一流。所以，并非越先進越好，而是要懂得保養、維護。”

　　面對高漲的

　　假設改造工廠的電力設備，僅電耗一項，就比同期節約了30%。馮雷還說：“另一類改造，作為企業要多加嘗試。你用100萬元改造一個設備，一年內就可以通過該改造，省下其他費用100萬元。”