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物流需要有客戶需求的拉動，所以王淑梅考慮得更多的是，在物流這個領(lǐng)域真正能提供給客戶怎樣的服務(wù)
文/本刊記者 趙皎云
在物流經(jīng)理當(dāng)中，很少像王淑梅這樣在同一家公司做上近10年的。如今的她擔(dān)任著施
耐德電氣公司中國有限公司的北京物流中心運營總監(jiān)，之前在這家公司她還從事過分銷商管理、物流管理、銷售等工作，見證并參與了施耐德中國的物流體系從無到有的過程。
這樣的職業(yè)經(jīng)歷與王淑梅的性格有關(guān)。她平日里說話語調(diào)不緊不慢，舉手投足都流露出一種沉穩(wěn)的處事風(fēng)格，讓人感覺這是一個做事扎實的人。在女性經(jīng)理人很少涉足的物流行業(yè)，王淑梅走到現(xiàn)在，付出了比平常人更多的努力。
物流第一課
王淑梅與施耐德電氣的不解之緣開始于1996年。這一年，她從天津漢高洗滌劑有限公司跳槽至施耐德天津梅蘭日蘭(TSDF)合資廠(后簡稱合資廠)，后來開始逐步負(fù)責(zé)信用管理、物流和分銷商管理工作。
那時候還是物流概念沒有被明確提出的年代。這家合資廠成立于1987年，施耐德原是其股東之一，1999年將其合并，主要業(yè)務(wù)是為施耐德集團(tuán)生產(chǎn)低壓終端配電產(chǎn)品。在被并購之前的1994年到1999年，公司在低壓終端配電產(chǎn)品領(lǐng)域占有35%到40%的市場份額。王淑梅正是在這樣的一家公司里開始了她的物流第一課。
在合資廠的經(jīng)歷從管理分銷商學(xué)起。合資廠的產(chǎn)品全部依賴于分銷商進(jìn)行銷售，當(dāng)時的分銷商有202家，成為梅蘭日蘭100%的利潤來源。無論對于合資廠還是王淑梅來說，這些分銷商既是他們的客戶也是惟一的生命線，管理他們的工作也就顯得異常重要。
同時，擺在王淑梅面前的問題也很多。
1996年，合資廠出現(xiàn)了嚴(yán)重的斷貨現(xiàn)象，有些客戶拿著100萬元面額的匯票找上門來，仍然拿不到貨�！吧踔量梢哉f，客戶的很多訂單都在求我們”，王淑梅這樣描述。這種表面上的供不應(yīng)求或許可以看作公司有個好的市場前景，但王淑梅卻覺得沒有這么簡單。
為了找出原因，她開始買書學(xué)習(xí)，涉足自己從未涉足過的物流領(lǐng)域。當(dāng)時國內(nèi)還沒有物流方面的書籍，多方努力后她終于找來一本臺灣出的《管理實務(wù)》，盡管其中講的東西都比較淺，王淑梅還是很認(rèn)真的學(xué)起來。同時，她還去學(xué)了會計，補(bǔ)充自己的財務(wù)知識�！霸绞怯刑魬�(zhàn)性的領(lǐng)域，就越想去嘗試�！蓖跏缑坊仡櫮嵌涡量嘤置悦５娜兆樱缃衲樕蠞M是笑意。
教材上的內(nèi)容不能幫她解決所有的問題，如何評估資金周轉(zhuǎn)？怎樣管理庫存水平？這些實際的問題都需要了解相關(guān)的知識后，再對照現(xiàn)實找出可行的解決方案。
有了一定的知識基礎(chǔ)后，王淑梅的確發(fā)現(xiàn)了問題。比如過去，合資廠是一有訂單就發(fā)貨，根本不會去考察客戶的財務(wù)狀況，這樣就很容易造成回款不及時，產(chǎn)生壞賬。解決這個問題時，王淑梅想到自己在漢高公司時的經(jīng)歷。“漢高在這方面有一套很成熟的體系，給我在合資廠的工作提供了借鑒�！�
從這件事王淑梅也明白，光靠書本上的知識并不足以支持解決所有的問題，“還需要去挖掘歷史數(shù)據(jù)，觀察其變化曲線”。于是，在應(yīng)收款管理方面，王淑梅和她的團(tuán)隊花了很多功夫。對每個客戶的歷史情況、當(dāng)年的發(fā)展情況，以及將來在有可能發(fā)展的領(lǐng)域進(jìn)行考察。同時，還要結(jié)合公司銷售的淡旺季，考察一年中1、2月和年底的銷量變化，制定出一個彈性政策。
與此同時，要提高對客戶的服務(wù)水平，保證接到客戶訂單后有95%-97%的貨立即發(fā)，就必須保有一定的安全庫存。但在當(dāng)時的合資廠，根本就沒有安全庫存的概念。要測算出這個安全庫存的量，王淑梅也著實下了一番功夫。
影響一個倉庫庫存的因素有很多，比如生產(chǎn)周期、物料轉(zhuǎn)換周期、模具、設(shè)備的使用等，都必須找到關(guān)鍵點進(jìn)行考評，最終算出庫存指標(biāo)的范圍。有了這個安全庫存量，存貨管理才有依據(jù)。
在綜合考慮了這諸多因素之后，王淑梅花了大約3個月的時間進(jìn)行測試，測試結(jié)果形成報告，并據(jù)此進(jìn)行流程規(guī)劃。在這個過程中，王淑梅總結(jié)關(guān)鍵在于理順幾個關(guān)鍵點，否則引進(jìn)的量越多，只會使系統(tǒng)變得更復(fù)雜�！懊總�公司都有自己的考評點，但不一定都能做好�！蓖跏缑泛芸粗剡@其中的“點”，順暢的流程有幾個評估的點不應(yīng)忽略，如庫存水平、缺貨次數(shù)、原材料供應(yīng)情況等。
最后，王淑梅從無到有為合資廠建立起了可遵循的流程。雖然當(dāng)時從事的是銷售管理的工作，但在這些與物流相關(guān)的評估過程當(dāng)中，王淑梅領(lǐng)悟到了物流的重要價值，也為她以后在物流方面的工作打下了基礎(chǔ)。
流程建好后，合資廠對分銷商的管理和培訓(xùn)都做得很成功。1997年公司開始計算服務(wù)率后，合資廠的客戶服務(wù)率水平一般都在95%-97%，基本做到按照客戶訂單及時發(fā)貨。
客戶第一的挑戰(zhàn)
由于在合資廠的出色業(yè)績，2000年，施耐德電氣把王淑梅和她的團(tuán)隊一起買到施耐德在北京的總部，管理一個更龐大的數(shù)據(jù)庫，并且改進(jìn)北京總部的安全庫存設(shè)置。這對于施耐德來說是非常重要的工作，但之前沒有人做過。
王淑梅把合資廠管理分銷商的流程發(fā)展到了總部，僅花了一年時間就徹底扭轉(zhuǎn)了總部員工對物流部門的不滿評價，這讓她倍感欣慰。
從最初的銷售管理，到后來的物流管理，王淑梅發(fā)現(xiàn)，其實所有的工作都是圍繞客戶進(jìn)行的。也正是因為有了這一點的認(rèn)識，在總部，雖然物流管理和分銷商管理的對象不同，但王淑梅卻做得得心應(yīng)手�！翱偛坑凶约罕旧淼墓⿷�(yīng)鏈流程，我的工作就是管理供應(yīng)商，使他們和施耐德一起成長�！蓖跏缑氛f。
2001年，施耐德成立了北京物流中心，這也是公司在中國的第一個物流試點。當(dāng)時這個物流中心的服務(wù)率只有60%-70%，比公司要求的95%-97%低了很多。在這個緊要關(guān)頭，公司決定讓王淑梅去試一試。
王淑梅把公司的這個決定看成自己新的挑戰(zhàn)，但對于這樣的決定，很多合資廠的同事不能理解，“你怎么能去那里呢？”大家都覺得這是塊“硬骨頭”，她其實沒必要去。
當(dāng)時的北京物流中心，充滿了來自客戶和公司內(nèi)部的抱怨，王淑梅真的感覺到了困難。“我這個人比較喜歡具有挑戰(zhàn)性的工作，老總們都認(rèn)為我行，我也覺得應(yīng)該沒什么問題，反正都是工作，區(qū)別只是我原來用了1/3的力氣，現(xiàn)在要用100%的力氣去做而已，更何況從前我一個人兼著物流和分銷商管理，現(xiàn)在只是專心做一件事情�！睕]有太多猶豫，王淑梅接受了物流中心的工作。
要改變物流中心混亂的現(xiàn)狀，首先就需理順流程，物流中心與合資廠和客戶應(yīng)形成一根鏈條，合資廠作為產(chǎn)品供應(yīng)商處于上游，分銷商作為客戶處于鏈條下游。理順了鏈條關(guān)系，王淑梅就帶著一個30多人的龐大隊伍開始實施了。
回想起當(dāng)時的情形，王淑梅說：“真的覺得挺難的”。那時她一坐到辦公桌前，就有無數(shù)個電話打進(jìn)來，下屬把所有的問題都拿到她這里請示。并且工作的同時，王淑梅還在讀著MBA，她幾乎是把所有的精力都調(diào)動起來。
由于客戶的大小、素質(zhì)不一，所以有些關(guān)于服務(wù)質(zhì)量的投訴讓員們覺得很委屈。但王淑梅并不這么想。她很明白，無論規(guī)模大小，都不能讓客戶感覺，施耐德是個大公司，看不上他們。“無論大小，我們的客戶都會帶給我們收益，所以一定要讓銷售人員理解，物流對銷售有很重要的作用，重視處理一些微小的疏忽，減少與客戶的這種爭執(zhí)。”王淑梅說。
好在，當(dāng)時的團(tuán)隊成員都是很敬業(yè)的，為了改進(jìn)他們的服務(wù)水平，王淑梅盡可能的安排一些產(chǎn)品知識的培訓(xùn)，或是創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)服務(wù)的培訓(xùn)，給予員工更多的支持。
如今，北京物流中心的服務(wù)率已達(dá)到了95%。后來公司逐步在廣州、上海、成都都成立了物流中心，員工基本上都需要先到北京物流中心培訓(xùn)至少一個月�！跋喈�(dāng)于我們是鼻祖�！闭f到這里，王淑梅笑了。
“但每個地區(qū)的情況也有不同”，王淑梅同時強(qiáng)調(diào)，比如北京這邊75%的客戶是分銷商，廣州的物流中心則主要服務(wù)于生產(chǎn)貼牌產(chǎn)品的OEM廠商，因此不同的物流中心有不同的功能定位，必須不斷地探討最可行的管理模式，“我們并沒有以老大自居”。
如今在電氣領(lǐng)域，施耐德的對手不僅僅是西門子這樣的國際公司，還要與來自國內(nèi)的低端產(chǎn)品競爭。而渠道是大家競爭的主要領(lǐng)域，對分銷商的管理不到位，服務(wù)做不好，就等于把自己的渠道拱手讓給了對手�！斑@就要求我們做物流的必須時刻站在‘潮頭’，有永遠(yuǎn)當(dāng)?shù)谝坏木瘛薄?/p>
王淑梅認(rèn)為，物流發(fā)展的根本來自于客戶需求的拉動，所以她時常在思考，真正能給客戶提供怎樣的物流服務(wù)。“我就跟我們的物流人員講，我們干的其實就是服務(wù)，只是比起專門的服務(wù)部門，服務(wù)對象有所不同�！蓖跏缑氛f。這種想法的形成源自于她之前的工作經(jīng)歷和對物流的理解。
管理之道
10年的努力，換來了今天的平穩(wěn)發(fā)展，但王淑梅始終不敢有絲毫松懈。
前兩天，由于時間緊急，王淑梅還自己起草合同，并翻譯成英文給法國人的老板�！叭绻麤]有一定的合同法基礎(chǔ)，根本不可能做出”。早在1998年新《合同法》出臺的時候，她就去參加了培訓(xùn)。一直以來，她都很注意學(xué)習(xí)，增加自己的知識面。“要不斷的成長，說不定哪天，你的知識就會被用上”。
現(xiàn)在身為運營總監(jiān)的王淑梅，大部分的時間都放在了對人的管理上�！叭绾伟压镜恼＿\轉(zhuǎn)下放到每一個小單元，重要的是對人的管理”。
跟原來設(shè)定流程的考評一樣，對每個員工的不同職責(zé)，都有一個崗位職責(zé)描述，同時還會有一個考評標(biāo)準(zhǔn)。王淑梅認(rèn)為，考察每個崗位的定位，只要抓住其中的幾個點就可以了，“太多的評估就等于沒有評估”。
現(xiàn)在施耐德北京物流中心的一個很重要的工作，就是給各地的分銷商做培訓(xùn)。除了照顧到各地的地區(qū)差異外，身在跨國公司的她，還須照顧到不同的文化背景，管理要求非常多元化。但已在外企呆了12年的王淑梅卻始終保持著自己的風(fēng)格，“我很認(rèn)同中國的中庸之道，在很多時候，走直線不見得是最好的路徑，走彎路不見得是最長的路徑。”
面對難題，王淑梅學(xué)會了沉穩(wěn)，并努力保持著陽光般的心態(tài)。
今年，施耐德電氣在上海成立了研發(fā)中心，這就意味著公司產(chǎn)品的生命周期將越來越短，新產(chǎn)品的增加使倉儲、物料需要的資金比例越來越大，這給物流中心的工作帶來了一定的難度。但王淑梅認(rèn)為，只要形成了良好的運作規(guī)范，理順了關(guān)系，問題就能迎刃而解。現(xiàn)在，王淑梅的主要工作基本都集中在內(nèi)部的協(xié)調(diào)工作上。同時，根據(jù)國家政策以及公司政策的變化，為公司未來三五年的戰(zhàn)略計劃做準(zhǔn)備。
公司的變化也讓王淑梅看到了自己的優(yōu)勢，“我了解在每一部分中什么工作是需要抓的，問題出在哪里，因為我們每天遇到的挑戰(zhàn)都是不一樣的，需要去判斷�！辈粌H如此，公司在調(diào)整的時候還需要她能提出自己的見解，王淑梅對此也充滿了信心。
王淑梅的歷程：
1986年-1989年，上海滬東船廠
1989年-1993年，天津合成洗滌劑廠設(shè)備科
1993年-1996年，天津漢高洗滌劑有限公司銷售部
1996年-2000年，施耐德天津合資廠梅蘭日蘭(TSDF)銷售部，從事信用管理、物流以及分銷商管理
2000年-2001年，施耐德電氣，分銷商管理
2001年6月至今，施耐德電氣北京物流中心任運營總監(jiān)
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