趙勇元年

　　2004年7月8日，執掌長虹20年

　　的老帥倪潤峰卸任，少帥趙勇二度走馬上任。據說趙勇是中國最年輕也是第一個“博士后”總經理。如果說倪潤峰是英雄生于亂世起于草莽，那么，趙勇則是高學歷高智慧的現代青年帥才。于危難之中受命，無論對趙勇還是長虹而言，都是一場嚴峻的考驗。

　　轉眼間，一年過去了。在2005年6月29日召開的“2004年度股東大會”上，已經奮戰一年的長虹新帥趙勇用欣慰的語氣告訴股東們：“長虹最艱難的日子已經過去了”。似乎在宣告一個時代的結束，另一個嶄新的時代已經開始了——長虹進入“趙氏時代”。

　　“老倪”的“翻版”

　　新帥趙勇上任后燃起的第一把戰火是從2004年9月20日起在全國同時掀起“虹色十月”大規模營銷戰役——長虹的新聞、廣告和公關活動通過各類媒體大肆傳播，終端的促銷活動亦紛紛登場，對目標市場進行狂轟亂炸。

　　趙勇這些動作似乎頗有倪潤峰的風范。這個彩電大戶到底找到了市場突破的新路子，還是終究脫不了倪式長虹的影子在亦步亦趨？

　　1989年，長虹打響了價格戰的第一槍。通過這次價格戰，長虹走向了全國，市場占有率迅速擴大到了8%。第二次價格戰是在1996年，其目的是挑戰在關稅由35%下降到23%以后蜂擁而入的洋貨，這次價格戰降價幅度為700-800元，使長虹的市場占有率達到了35%，成了名副其實的彩電第一品牌。依靠接連不斷的價格戰，長虹從只有三四千萬資產的規模，發展到2002年的全球彩電銷量亞軍。

　　價格戰是長虹彩電多年來的營銷戰略主線，也是倪潤峰稱雄途中一把難舍的利劍。但這把“雙刃劍”既讓長虹一度輝煌過，也曾使長虹陷入進退兩難的境地。

　　1996年3月，長虹突然宣布降價，國內其他彩電企業如康佳、TCL、

　　1999年4月，長虹又一次宣布全面降價，涉及到所有的產品規格。但并沒有達到搶占市場份額的目的。

　　2001年后，市場競爭的加劇，彩電市場已經由賣方市場轉變為買方市場。尤其是2002年彩電全行業虧損后，長虹慣用的價格策略已經不再見效。在TCL、海信等企業都把目光轉向技術研發、3C融合時，長虹的高端產品很少，甚至連液晶電視和

　　2003年4月，倪潤峰掀起背投普及計劃，背投電視最高降幅達40%，但是，國內競爭對手卻用等離子彩電與之抗衡，進行差異化競爭。一個月后，長虹在海外被以傾銷罪名起訴，其低價策略在國際上受到了質疑。

　　倪潤峰末期的長虹無視外部環境的變化，仍然高舉價格屠刀，結果，既凸顯出技術短，又傷害品牌形象，造成“長虹產品檔次低”的消費者印象。這一點從長虹在中國“最具價值品牌排行榜”中位置的下降體現得最為充分。

　　難怪，有人認為趙勇的長虹又重回倪潤峰時代。雖然趙勇與倪潤峰時期明顯不同之處在于：趙勇打價格戰以清除庫存為目的，而倪潤峰則是把價格作為競爭的主要手段。

　　在價格戰方面步倪潤峰后塵的趙勇，其作秀手段也不亞于老倪。隨著媒體的炒作和渲染，“虹色十月”在全國掀起數字高清電視普及浪潮時，趙勇會同王鳳朝總經理，以及副總劉體斌、李克興、鄭光清、鄔江、譚明獻等長虹高層分別在北京、上海、廣州、南京、沈陽和成都等家電銷售重鎮展開簽名售機促銷活動，帶來盛況空前的長虹數字高清電視精品的火爆熱銷，掀起了一波又一波的“虹色浪潮”。

　　對于這些，人們記憶中的的倪潤峰影子始終掙脫不掉。在老倪離開長虹不久前的2004年5月，長虹與國美、翠微商廈聯合舉辦大型促銷活動。同樣由倪潤峰領銜，王鳳朝以及營銷管理本部的主要領導現場簽名售機。

　　顯然一次又一次精心策劃的“營銷秀”，并不標志著長虹營銷開始進入“趙勇時代”，仍是倪潤峰時代的一個“翻版”。

　　修補技術短板

　　在2000年上任時，趙勇就喊出過“科技第一”的口號，在科研隊伍中設立了600萬元的“總經理獎勵基金”，大幅度提高技術人員的待遇。長虹內部人士的評價是他充分體現了對科技人員的尊重、對個人價值的認可，在長虹僅8個月，得到了長虹員工的巨大回應和支持。從市場上看，在2000年下半年，長虹推出新品的速度加快，銷售看好。

　　因此，業界有人認為長虹極有可能回歸趙勇最初“高科技戰略發揮長虹大規模”的夢想，這也有可能讓人回憶起長虹一度在全國家電市場上高喊的“太陽更紅、長虹更新”的豪言壯語。

　　趙勇在長虹的第一次出名也是緣于技術因素。在任彩電機殼模具公關組組長之時，他只用不到一年時間，便讓長虹彩電模具首次試模成功，其功能與日本知名模具接近。趙勇初戰告捷，在長虹奠定了技術權威的形象。在2000年，初任長虹總經理的趙勇在大大小小的會議上也多次強調，長虹要在兩個方面完成產業結構的調整和升級：一是在整機、部件、軟件方面形成一條完整的產業鏈。長虹將在現有勞動密集型產業結構的基礎上，發展資金和技術密集的關鍵部品產品；二是從終端產品提供商向系統技術提供商、服務提供商和內容提供商轉變。

　　于是，長虹很快在技術成色上有了改進。2001年元旦，長虹推出了中國第一臺具有國際領先水平的“精顯背投彩電”，這是中國彩電史上第一次具實質意義的高清彩電。接下來，以“8倍精顯背投彩電”為標志，中國彩電第一次實現了與國外同步推出換代新品，而且價格更為便宜。因此，有媒體據此評價說，在推出中國第一代高清電視的攻堅戰中，趙勇交了一份不錯的答卷。

　　就在趙勇二度走馬上任之前不久，長虹與微軟聯姻，雙方達成了合作數字家電的戰略意向，這無疑為趙勇的上任做了一個極好的鋪墊。

　　“向技術要利潤，用新技術吸引用戶搶占市場。”趙勇在2005年6月29日的股東大會上再次強調了這一理念。同時趙勇還提出了打造“數字長虹”要求，大力推進技術創新和產業升級，全面實施“數字長虹”戰略，提升長虹品牌，提升長虹團隊素質的經營方針。

　　為了實現從傳統彩電制造商到信息家電、數字媒體開發商的轉型，2004年年底，長虹全面進軍平板電視領域，對平板產業的研發、制造和營銷采取傾斜性政策，爭取在兩年內成為世界三大平板電視制造商之一。

　　據了解，長虹為了這一計劃能得以順利實施，計劃投入不低于10億元的資金用于平板電視的技術開發和吸收高級研發人才。

　　目前長虹的中外博士、碩士就有80多名，同時與美國的GENESIS、日本富士通、韓國三星等都展開了深層次的技術合作。而近日長虹將向公眾展示其自主研發的以等離子、液晶電視為主的平板電視產品，產品從最小的7寸到最大的65寸，這是當前平板電視企業中最豐富、最完整的產品線，值得注意的是，這些產品全部來自長虹的自有技術。

　　長虹的一位電視業務的管理人員表示，“目前大多數生產平板電視的企業采用OEM或ODM的生產形式，形成不了核心競爭力，而長虹已經攻克平板電視關鍵技術——平板顯像金三角”。

　　據長虹有關人員介紹，“平板顯像金三角”是目前世界上平板電視領域最先進的技術，令產品的圖像質量和聲音效果得到突破性提高。因此，在平板領域，長虹的思路將是以技術換取利潤和市場份額，而不是以價格換取市場份額從而獲得利潤，這標志著倪潤峰時代正在長虹慢慢的淡化，以趙勇為代表的技術路線正占據著主導地位。

　　長虹技術中心是首批國家級技術中心。今年一季度，該中心的集成電路設計開發與信息家電開發兩大項目獲得了國家科技部重點項目支持，爭取到國家項目撥款2000萬元。公司自身也對技術中心投入了5000萬元資金支持科研，著力點為業界的“關鍵技術、共性技術和前沿技術”。這些資金額創下了長虹技術中心8年來的最高紀錄。

　　但是，趙勇直言不諱：“技術研發不是錢投得多少的問題，而是隊伍和機制的問題。”為更好的吸引人才，長虹從去年底開始打破長虹技術中心僅僅在綿陽的地域限制，而是在成都、深圳、北京、上海等地設立研發機構。同時，開始在這些研發機構實行一些創新體制，比如在集成電路設計項目上，以相當的持股計劃吸引了4位留美博士的加入。

　　“體制鐵幕”難以突破

　　在倪潤峰時代，以產品多元化為例，長虹的每一次立項，都需要多級政府部門的審批，需要很長時間的論證。而市場機遇稍縱即逝，長虹的許多機遇就是在論證與審批中喪失。趙勇曾坦言：“長虹敗就敗在速度上。”

　　倪潤峰一直希望在自己任期內進行長虹體制改革，實現股權多元化。先后與新鴻基、微軟進行了接觸，但由于來自長虹內部和外部的阻力，特別未能找到很好的方式解決國有股股權的話語通道問題，導致長虹民營化、股權多元化的步伐一直停滯不前。長虹產權改革的宏愿，注定要由倪潤峰交到趙勇手上。

　　在倪潤峰時代遺留下來的產權體制改革、產業布局、國際化戰略這三大核心任務上，趙勇暫時放慢了激進的國際化戰略，選擇了前二者作為第一重點。

　　2004年8月16日的長虹經營機制改革動員會上，趙勇曾經明確表態：“為什么那么多部門不叫事業部而叫子公司，就是為各個業務單元預留了體制改革的可能。”10天后，趙勇請來了歐洲最大的咨詢公司羅蘭貝格。經后者建議，長虹開始著手將管理模式從“直線參謀式”向事業部型、子公司型轉變。

　　據知情人士透露，在長虹新進入的產業里，將采取新的公司機制，而對于已有的一些戰略和新興業務，將在業務發展過程中推進股權多元化。

　　2005年5月20日成立的長虹網絡科技有限責任公司就是長虹首個將現有業務剝離成立的獨立子公司，正式宣告長虹產權改革政策開啟序幕。

　　據悉，綿陽市國資委批準，長虹網絡公司將拿出每年的部分贏利，用于管理層和骨干員工購買公司股份，最終使這部分人在5年內持有公司20%的股份。

　　雖然長虹認為這只是其在公司激勵制度上的一次創新，但是仍然被外界認為是“趙勇曲線MBO”的第一步，郎咸平曾指長虹兩代掌門人都在實施旨在轉移國有資產的變相MBO。

　　產權獨立的長虹網絡對資本更加具有吸引力，不排除趙勇有通過長虹網絡進行融資，并在適當的時候用長虹網絡來置換四川長虹集團主營業務的長遠構想。

　　但長虹方面不這么看。長虹發言人劉海中否認長虹的股權激勵與MBO有關。他表示，下屬子公司或合資公司實行的管理層持股，不牽涉長虹集團的體制改革，因為集團管理層并不在上述子公司和合資公司持有任何股份。

　　長虹網絡的實驗只是長虹改制的第一步，后續行動的精彩大戲也將會接連上演。隨后，這一股權激勵機制被先后復制到國虹通訊、長虹信息等合資或獨資公司，至于管理層持股的上限，則或為10%，或為20%。具體做法是，新公司每年拿出部分利潤分給管理層和骨干員工，作為購買公司股份的資金，直至達到設定的股份上限。

　　對此，趙勇解釋說，“體制問題是長虹下一步發展的瓶頸，但是在長虹集團或股份公司層面進行體制改革的條件還不成熟，難度也很大。為此，公司提出將內部規模不大、效益不錯的網絡公司、電子工程公司進行體制改革和創新試點，以激勵員工做大、做強這些產業。”

　　事實上，一旦長虹網絡、國虹通訊、長虹信息等公司通過這一舉措能真正激發員工積極性，并大幅提升業績，那么，趙勇將毫不猶豫地在其他業務領域推行，特別是新興產業。

　　按照羅蘭貝格的方案，改革后長虹的組織架構將包括總部職能部門、產品公司群和服務、銷售平臺三大部分。同時，還確定了六個關鍵職能下放方案，包括采購、計劃(內部交易平臺)、財務、質量、人力資源、銷售。

　　趙勇的新思路是逐漸把“過程管理”的職能下放給未來公司組織體系的中心———產業子公司群。相比較各產業子公司而言，長虹集團的角色已不再是單純的生產者，而是經營管理者。

　　新的長虹總部由公司管理層和四大職能體系(戰略發展、綜合管理、職能服務、銷售管理)共同構成，總部將退出具體的產品經營，從而轉向目標管理。

　　各個產業子公司獲得自主經營權后，自己設計生產計劃，并獨立進行財務核算以及人事管理(只有彩電仍歸屬集團公司經營管理)。而對于空調、視聽產品、電子部品、電池等業務，集團公司則給予一定的權利，將研發、采購、生產、營銷、財務、人事的相應職責下放，以模擬子公司的方式自主經營。

　　根據業界人士分析，這種自下而上的改革，效果集中體現在經營管理上。一方面，總部的生產經營壓力小了，可以集中精力做資本運作以及更為復雜的產權改制；另一方面，權力下放后，產業子公司的相關責任卻加大了，自由度大了，積極性也提高了。

　　從更深層次的意義上分析，這種改制為長虹集團的資本行動預備了足夠的騰挪空間。

　　文/陳宇