范現國：進攻是最好的防守

    《中國經營者》是中國第一個跨地域、跨媒體的財經資訊信息平臺——上海第一財經旗下創辦的深度訪談類節目，主持人方宏進，節目時長30分鐘，每周播出。本節目通過第一財經、東方衛視覆蓋上海及全國，并通過國際著名財經頻道CNBC全球及CNBC亞太覆蓋世界各國。主持人方宏進每期邀請一位中國經營者，就某種經濟現象、經濟行為、經營觀點進行訪談，展現被訪者積極的心態、睿智的思想、真誠的魅力和傳奇的故事。以下為《中國經營者》近期節目內容：

　　【宣傳片】

　　在方便面行業競爭趨于飽和的時候，他殺入市場；

　　范現國：吃苦等于吃補，那段時候不吃苦的人基本上現在都廢了。

　　在對手牢牢占領城市市場的時候，他另辟蹊徑從農村包圍城市；

　　范現國：我的員工六年的春節都沒有放假。

　　10年內，他如何將企業帶進行業前三名？面對更加激烈的國際競爭，他將如何應對？敬請關注《中國經營者》，本期嘉賓，華龍日清董事長范現國。

　　范現國：進攻是最好的防守

　　【方宏進出鏡】

　　觀眾朋友們大家好，我們今天在河北省的隆堯縣要為大家介紹的是華龍日清食品有限公司的董事長兼總裁——范現國。這是一家從鄉鎮企業發展起來的方便面生產廠家，在十年的時間里已經進入了國內同行的前三名。去年，日資的食品巨頭日清公司又以超過十五億元的現金入股華龍。產品有了，隊伍有了，現在手里又擁有大量的現金，范現國下一步準備做什么呢？歡迎大家收看本期的《中國經營者》。

　　【范現國】

　　我沒有把擁有10萬元，30萬元，100萬元，作為我一個做企業的目標。那么做企業掙錢這東西，你一味地去賺錢，想抓錢，是抓不到的。

　　(特技：定格，白閃)

　　【范現國】

　　我最大的一個與眾人不同的是我不斷地進取。

　　(特技：定格，疊化)

　　【配音】

　　范現國，1960年出生，現任華龍日清食品有限公司董事長兼總裁。1994年，以他為首的9個股東一同創立了華龍面業集團，當時中國方便面行業兩極分化嚴重：1200多家小企業在低檔產品上殊死拼殺；同時，“康師傅”、“統一”等品牌則已在城市中占據著高檔方便面市場的大半江山。如何能夠使名不見經傳的華龍在競爭激烈的行業中立足呢？范現國沒有選擇在城市中與“康師傅”、 “統一”等正面沖突，而是另辟蹊徑開拓農村市場。

　　【范現國】

　　當時我分析呢還是有很大的市場機遇，那么我的產品定位，我走了一個差異化，因為中國的市場畢竟有將近9億都是農民，有一個非常大的市場，那么我就從這個市場上首先把我企業培養大，那么最終我還要進入城市這個市場。

　　【方宏進】

　　原來方便面從日本最早發明這東西，這是給辦公室的上班族，因為中間時間比較緊，吃中午飯或者晚飯時間比較緊，所以發明了這么種東西，我現在也不是太能理解，農民他可以有時間回家去做飯，為什么農村也會消費方便面呢？

　　【范現國】

　　農村呢孩子上學，農活的忙閑程度，比方說秋收，芒種這些季節呢，農村都是非常喜歡方便面的，現在代生活節奏的加快，人民生活質量的提高，包括農村也在逐步地實現城鎮化，所以農村的市場還是非常大的。

　　【方宏進】

　　您說了您一開始用了一個差異化的策略，把這個方便面往農村往二三線城市走，而且價格肯定也是比較便宜的，利潤怎么樣？

　　【范現國】

　　開始的方便面，像康師傅當時進入中國方便面，高檔的龍須面，這個方便面的流水線當時號稱是印鈔機，這個印鈔機是印紙幣，當時有一毛錢，兩毛錢，這個紙幣，這么大的，那么因為后來的方便面進入農村市場，也是造幣機，它是造一分一分的，兩分兩分的。

　　【方宏進】

　　造硬幣。

　　【范現國】

　　造硬幣。

　　【方宏進】

　　那1994年你剛開始做的時候，怎么會那么多人就一下就知道有你這么一個華龍廠，就會想到跑到這兒來提貨呢？

　　【范現國】

　　因為我在92年的下半年在另一個企業做過方便面，特別是在華北這個區域我有一個人脈和商圈，有一定的關系，有一些老客戶，靠這些人打開了前期的市場。實際上在成本控制上，在銷售上我是做了一個別人想象不到的事情，我的方便面前六年，做了六年市場經濟下的計劃經濟，我所有的經銷商都是持幣待貨，我的員工六年的春節都沒有放假，火得不得了，供不應求，我現在還回想起來，吃苦等于吃補，那段時候不吃苦的人基本上現在都廢了。

　　【方宏進】

　　我很好奇，因為當時做方便面的企業很多，干嗎人家就非得跑到你這兒來排隊買，是你東西便宜嗎？

　　【范現國】

　　我的東西當時可以說達到性價比比較優越，但也不在于完全就是便宜。很重要的一點，對這個產品品牌我進行了一個整體的規劃設計，包括最簡單的一個方面，當時的中國民營企業方便面廠，不寫口味的，我94年上方便面的時候，我把箱子上都打上紅燒牛肉面，紅燒排骨面，海鮮面，并且用不同的顏色來進行區隔，經銷商放到庫內，出庫的時候非常方便，知道什么口味，消費者購買也非常方便，當然我們一個整體的產品的設計，還有方方面面的道理，我指得只是一個簡單的道理，可以折射出我們在品牌的規劃上一開始就相對比較超前。

　　【配音】

　　經過多年的艱苦打拼，華龍依靠農村的廣大市場，形成了全國營銷網絡的架構，2001年，“華龍”產品覆蓋了30個省、近2000個縣，已經完成“農村包圍城市”的戰略構想，2002年集團年產能已達80億包，員工12000人，產銷量進入了全國同行業的前三名。此時，范現國認為華龍從農村進軍城市的時機已經成熟。

　　【宣傳片】

　　從農村轉戰城市，華龍遭遇水土不服；

　　范現國：這個產品品質并不差，但是它在城市銷售不開。

　　如何調整策略，怎樣出奇制勝？

　　方宏進：你為什么不把這華龍本身往高端推，為什么要去做一個新的牌子呢？

　　范現國：一個好品牌帶出一串好產品，是品牌戰略的捷徑，

　　請繼續收看《中國經營者》。

　　【配音】

　　雄心勃勃的華龍進軍城市方便面市場，欲與“康師傅”、“統一”分庭抗禮，但是卻遭遇了水土不服。

　　【范現國】

　　華龍進入城市市場的時候，我還出了一個華龍，叫紅紅紅這個副品牌，但是這個品牌華龍紅紅紅進入城市市場的時候，這個產品品質并不差，但是在城市銷售不開。因為品牌分知名度，信任度，美譽度，忠誠度和依賴度，那么華龍只是一個知名度，對于品牌來說，知名度是五個臺階最底部的一個臺階，你這個品牌知名度很高，但是你美譽度不夠，進入不同的市場，就應該用不同的品牌。那么后來呢我就認真地研究，做了兩年的規劃，我就對城市市場一個品牌，叫今麥郎設定出來，農村叫華龍，并且定位華龍產品全部零售價在一元以下的叫華龍產品，今麥郎產品不低于一塊錢，全部進入城市市場。

　　【方宏進】

　　那現在你隨著在主流媒體投放廣告，宣傳都以今麥郎作為主要的宣傳的重點，那會不會隨著今麥郎長大，你的華龍實際上就要開始，因為這種知名度很快就會失去的，你不心疼？

　　【范現國】

　　我認為再有五到十年的發展，人們可能忘了華龍，人們會記得今麥郎，那么這就實現了我對品牌規劃的戰略構想，為什么這樣說呢，我現在把零售價一塊錢以上的產品都定位在今麥郎，那么隨著人們生活水平的不斷提高，那么農村市場現在很可能五毛到八毛，是它的一個主流市場，5年10年之后，一塊錢以上成為主流市場的情況下，那么就像你說的一樣，那么很可能華龍慢慢就會淡出。

　　【方宏進】

　　就是今麥郎也又從城市，還可以再覆蓋農村，你的意思是。

　　【范現國】

　　對。

　　【配音】

　　今麥郎推出后，范現國在全國各大城市大做電視及報紙廣告，突出宣傳今麥郎的營養價值及富有彈性的口感，并且還將今麥郎產品覆蓋到了城市社區附近的便利店以及小賣店里，方便居民購買。2005年，今麥郎的銷售額預計在15到20億元之間，雖然銷量只有華龍品牌方便面的二分之一，但利潤卻是華龍品牌的兩倍左右。

　　【范現國】

　　企業競爭的核心是競爭的品牌，對品牌的培養是用一個好產品，帶出一個好品牌，一個好品牌帶出一串好產品，是品牌戰略的捷徑。

　　【方宏進】

　　那么從你的這個感覺，畢竟今麥郎(推出)也有了一段，不長也有一段時間了，你覺得在農村推和在城市推感受一樣嗎？

　　【范現國】

　　不一樣的，那么農村選擇產品的情況下，往往他選擇的這個產品呢，它是價格，品質，品牌，城市選擇呢

　　【方宏進】

　　你說這個順序，選擇的順序是吧？

　　【范現國】

　　不一樣的，他是以品牌，品質，價格。正好是反的。

　　【方宏進】

　　那么你現在在譬如說在城市里的超市里，今麥郎和康師傅的，和統一的差不多這個面比起來價格，你是屬于便宜的，還是跟它們一樣的現在？

　　【范現國】

　　我現在，如果在同類的產品上，我的價格能比它低上10%左右，就是同等的質量價格低10%左右，那么同等的價格，我的品質又會非常的優越。

　　【方宏進】

　　從成本控制來講，你現在今麥郎這邊是不是跟人家比有優勢？

　　【范現國】

　　在這方面呢，我有優勢，一般的你會發現在發達國家，大公司的決策機構都是在大都市，生產工廠往往到二級城市和三級城市，那么華龍走的就是這個路子，你發現我的工廠都是在二級城市和三級城市，所以我的成本非常低，我可以給顧客，給消費者創造更大的價值。

　　【方宏進】

　　這個你是說跟另外兩個競爭對手比。

　　【范現國】

　　不同的點，另外呢我為了解決我信息的問題，那么我的總部就設在了北京，這樣的情況下你的產品的性價比非常優越。

　　【方宏進】

　　這里我們有一個好奇，就是中國企業但凡能夠在成本上控制上具有一定優勢的，很多接下來就走另外一個步驟，就是開始打價格戰，你現在有沒有這個實力，或者有沒有這個想法？

　　【范現國】

　　打價格戰是企業發展的階段，清理門戶的一個手段。那么價格戰不能簡單地理解為價格戰，我認為是一種價值戰，看誰給消費者創造的價值更大，一味地打價格戰，那產品做得越做越次的情況下會毀掉這個行業。

　　【宣傳片】

　　與日清合資，華龍意欲何為？

　　范現國：這個15多億全部都是現金。

　　方宏進：你準備拿它干什么呢？

　　再次轉型，華龍能否成功？

　　方宏進：你往外國走的話，因為日清在世界上還是很強的一個食品集團，日清會給你通道嗎？

　　范現國：企業的競爭往往進攻是最好的防守。

　　請繼續收看《中國經營者》。

　　【配音】

　　今麥郎在城市里不斷上升的銷售勢頭激怒了康師傅和統一，它們大舉展開攔截行動：一方面向農村市場積極滲透；另一方面極力維護原有的市場，拉開與今麥郎水火不相容的架勢，就在這三者殺得難分難解之時，范現國又甩出了一個殺手锏，2004年4月，華龍宣布與國際知名的食品企業——日清公司合資，成立了華龍日清食品有限公司。日清出資15多億元人民幣控股33.4%，其余股權都歸華龍所有。

　　【方宏進】

　　這個事到現在大伙也沒有完全搞懂，(日清)它為什么拿出這么多錢來，還在你這兒做一個小股東，這個談判你怎么談下來的？

　　【范現國】

　　外商買的你這個企業，是看你更多的是預期利潤目標，一個是中國市場非常大，再一個呢華龍已經做到了國內的前三位，那么這個企業每年以40%左右的速度增長，那么這個企業就是它的預期利潤目標是非常可觀的，我認為日清拿出15億多，占有我們三分之一的股份的情況下，是跟這方面有關系的。

　　【方宏進】

　　但是圈里有人在猜測你們是不是后邊還有一份選擇性的協議，就是說隨著后來的發展，日清是不是可以擴大股份，最后能到譬如控股這個企業的，有沒有這樣的一個后續的可能性？

　　【范現國】

　　我聘請了在美國呆過多年的律師，是中國最優秀的其中之一的律師事務所，跟日清進行對話，進行這個談判，國外企業都存在，甚至說在企業經營好的時候，都希望擴大自己的股份，那么我們為了降低這個風險呢，我們在跟日清合資之前，我們就進行了股份的整合，我們重新整合到一個公司，那么我們是以法人股和日清在進行合作，作為合資合同，既要談結婚，又要談離婚，那么在以后離婚的約定上，我也要求的非常強烈，在這個上面是沒有讓步的，華龍也提出了，一旦企業合作出現問題，中方有優先購買權，日方沒有這個購買權，也是為了保證我們兩萬多名員工，以及我們對社會的影響。

　　【方宏進】

　　15多億都是現金嗎，還是說它把它原來在國內一些企業折價了以后，最后都并到這個盤子里來？

　　【范現國】

　　全部都是現金，15.54億。

　　【方宏進】

　　你已經都收到了嗎？

　　【范現國】

　　目前來說的情況下，我們第一批資金到了5個多億，第二批資金還有十個億左右。

　　【方宏進】

　　是一個明確的期限內它會都付過來的嗎？

　　【范現國】

　　對，是在06年的4月份之前。

　　【方宏進】

　　那么大伙就好奇了，你一下手里多出這么多現金，而且還不是上市募集的，等于是合資就合來了，你準備拿它干什么？

　　【范現國】

　　那么十個多億過來之后呢，一個就是加強我們的科技研發力量，我們計劃在北京建立我們的中央研究所，第二個方面我們完成了全國的布局之后，特別是我們最近提到的食品安全，作為一個大企業的情況下，更應該引導行業向著健康的方向發展，我們對設備以及對自動化的投入這方面，會讓我們原來的設備升級改造，再一個今后競爭應該走向國際化，中國的企業要想求得發展，應該也遵循這方面的規律，企業的競爭往往進攻是最好的防守，企業的競爭本身就是你中有我，我中有你。

　　【方宏進】

　　你往外國走的話，因為日清在世界上還是很強勢的一個食品集團，日清會給你通道嗎？

　　【范現國】

　　首先我們就在雙方的合同約定當中，就是我不去日本建廠，它呢不在中國大陸再重新建一個新的工廠，這是一個約定。那么我進入國際市場我認為我不會用日清的品牌去跟它同樣地生產同樣的產品，進入一個市場。這個是無法操作的，那么我進入國際市場的情況下，首先我走兩步，一步呢我是以先做銷售，先做出口，對這個區域。第二步呢在國際上在這個區域我能否找到一個合適的合作伙伴進行股份制改造，甚至我控股的辦法對一些中小的制面企業我進行控股，利用它原有的通路，利用它原有的廠房，我對它進行技術的支持，產品升級的支持，以及對它通路的加大開拓力度，以此來實現一個國外市場。我感覺相對比較容易一些。

　　【配音】

　　在合資公司里，日清公司在食品研究、生產質量控制以及企劃等部門分別派駐了高層管理人員協助華龍，其他經營活動則由中方來完成。伴隨著企業的轉型，范現國在管理上也逐步與國際接軌。

　　【方宏進】

　　您現在這個企業已經做到了跟國際大企業接軌，而且準備走向全世界，你的這些中高層的管理人員都是從哪兒來的，當初跟你一塊兒出來創業那9個股東當中，那8個人現在還有多少個在企業中高層工作？

　　【范現國】

　　有一半以上都不在企業工作了，都下來當監事了， 96年我們又修改了企業的章程，就是所有的股東都是董事長以下的聘任制，如果你完成的業績不好的情況下，可以讓你退下來。但是有一點保留股份。那么我又聘請了五位獨立董事，這些獨立董事有的在企業干的時間比較長，是外地來公司的高層管理者，優秀的人才。還有幾位是在集團沒有股份，是在業界有影響力的專家。這些人作為我們的獨立董事，作為這些專家他在企業沒有股份，但是有一點，他在表決的時候呢，

　　【方宏進】

　　那一票。

　　【范現國】

　　他投下的一票和投資人是一樣的。

　　【方宏進】

　　那么剩下的你的這個副總當中還有當初一起出來的人嗎？

　　【范現國】

　　我有一個副總是當初一起打天下的，其余大部分都是面向全國，面向世界，不拘一格聘請人才。現在我又提出了，成功在胸懷，發展在用人。我讓這些全國來的高層的管理者，高層的職員，讓他們加入股份。去年我們跟日清合資，我們集團首先合并報表，在合并報表同時，等于又把所有的投資人

　　【方宏進】

　　都合在一起了。

　　【范現國】

　　合在一起了。所以這個路子的情況下，我認為呢，對我的這個發展來說起到了很重要的作用。

　　【方宏進】

　　那么最后一個問題，就是企業的管理者和企業的領導者怎么區別？怎么不同？

　　【范現國】

　　領導者和管理者呢有很大的區別，管理者呢往往在企業來說是一種職務，你是一個銷售總監，你是一個銷售經理，你是一個工廠的總經理。那么領導者呢包含這個職位。更重要的一點他有很大的人格魅力。作為一個領導者，使你的下屬，你的員工，不光他接受你的指令，他從心理上非常佩服你。那么作為一個管理者呢，你下發的指令，大家在接受這個命令的情況下，那么很可能從心理上不接受你這種人格魅力的情況下，很可能這樣的命令下去的執行力是不到位的，甚至只能執行一個60%左右，所以作為一個企業來說，往往企業的制度是最高層的領導者，甚至最高的層面，最容易破壞它。如果高層都能認真地做好，那么這樣的影響就會出現領導者的人格魅力讓下邊的，你的下屬去在這樣的氛圍當中求得一個很好的氛圍，求得一個很好的企業文化和一個發展環境。

　　【方宏進】

　　范總，非常感謝你接受我們《中國經營者》的采訪，謝謝。