孫文杰：心有多大舞臺就有多大

    《中國經(jīng)營者》是中國第一個跨地域、跨媒體的財經(jīng)資訊信息平臺——上海第一財經(jīng)旗下創(chuàng)辦的深度訪談類節(jié)目，主持人方宏進，節(jié)目時長30分鐘，每周播出。本節(jié)目通過第一財經(jīng)、東方衛(wèi)視覆蓋上海及全國，并通過國際著名財經(jīng)頻道CNBC全球及CNBC亞太覆蓋世界各國。主持人方宏進每期邀請一位中國經(jīng)營者，就某種經(jīng)濟現(xiàn)象、經(jīng)濟行為、經(jīng)營觀點進行訪談，展現(xiàn)被訪者積極的心態(tài)、睿智的思想、真誠的魅力和傳奇的故事。以下為《中國經(jīng)營者》近期節(jié)目內(nèi)容。

　　【宣傳片】

　　他是副部級官員，卻在商海中打拼了20年；

　　孫文杰：應(yīng)該說我是一個商人。

　　他知道海外強手如林，卻堅持要在國際市場上打拼；

　　孫文杰：與巨人同行，你才有可能成為巨人。

　　4年內(nèi)讓一個大型國有企業(yè)的凈利潤增長了20多倍，他靠的是機遇還是能力？敬請關(guān)注《中國經(jīng)營者》，本期嘉賓，中國建筑工程總公司總經(jīng)理孫文杰。

　　【方宏進】

　　觀眾朋友們大家好，我們今天在北京要為大家介紹的是中國建筑工程總公司的總經(jīng)理孫文杰。這是一家名符其實的大型國有企業(yè)，不但有近千億元的年營業(yè)額收入，而且提供了七十多萬個就業(yè)崗位，同時他所從事的又是完全開放，必須充分進行國際競爭的的建筑領(lǐng)域。在香港工作了20年的孫文杰，四年前回到北京，執(zhí)撐這家內(nèi)地的國有大型企業(yè)，他準備怎么把它帶入世界500強呢，歡迎大家收看本期的《中國經(jīng)營者》。

　　【配音】

　　孫文杰，1946年出生，畢業(yè)于上海同濟大學(xué)，教授級高級工程師、英國特許建造師。曾經(jīng)在香港工作近20年，帶領(lǐng)中國海外集團成為香港首屈一指的承建商。2001年被調(diào)回北京，擔任中國建筑工程總公司總經(jīng)理，并兼任其子公司——中國海外集團有限公司董事長、中國海外發(fā)展有限公司董事局主席。

　　中國建筑工程總公司總資產(chǎn)超過900億元人民幣，是目前國內(nèi)最大的建筑企業(yè)集團和最大的國際承包商，2004年排名全球國際承包商第17位，它也是由中央直接管理的53家國有骨干企業(yè)之一。如果按照行政級別來看，孫文杰現(xiàn)在應(yīng)該是副部級干部，他更樂于別人把他看成是一個商人。

　　【孫文杰】

　　那么在香港20年來，應(yīng)該說我是個商人。回來，動腦筋，學(xué)習，多問，另外還有個實踐。

　　【配音】

　　多學(xué)，多問，多實踐，是孫文杰20多年從商的經(jīng)驗之談。在香港期間，他不斷學(xué)習總結(jié)對手的經(jīng)驗并敢于實踐，從一名工程師迅速走上管理崗位，并帶領(lǐng)中國海外集團扭虧為盈，成為中國建筑工程總公司旗下資產(chǎn)最優(yōu)良的企業(yè)之一。

　　【孫文杰】

　　我在香港呢，我真的做了一些事情，好多都忘記了。這三個事情是不會忘記的。第一個就是我們跨入房地產(chǎn)市場，那時候80年代你也知道，如果我們單搞建筑，要想扭虧為盈很難很難，但是我們看到香港的地產(chǎn)商，都一個個搞得很成功。所以我們就開始涉足地產(chǎn)，那時候香港的地產(chǎn)界上得很快，一下子就扭虧為盈了。第二個最重要的就是上市，上市不僅僅是籌資，我可以這么比喻，原來我們沒有上市的時候，我們在游泳池里面游泳，一上市以后到這個大海里面游泳，為什么我們在亞洲金融風暴會受到損失呢，因為我們原來在游泳池里面游泳，本事還不夠，剛剛跑入大海，不知道海嘯都會過來，從來沒有經(jīng)歷過，現(xiàn)在它都經(jīng)歷了。當然還有第三步，是亞洲金融風暴，我們公司受了很大的損失，我們不會遇到困難就倒下來，馬上就走到內(nèi)地來了。是因禍得福，方先生，要不是亞洲金融風暴，我還繼續(xù)在香港拼命投資。

　　【配音】

　　亞洲金融風暴是孫文杰職業(yè)生涯中最慘痛的經(jīng)歷。幾乎一夜之間，中國海外集團的市值蒸發(fā)了數(shù)百億元港幣。一切幾乎從零開始，孫文杰與同事們在不得已的情況下決定到內(nèi)地投資房地產(chǎn)，依靠在香港積累的經(jīng)驗，他們很快便使“中海地產(chǎn)”成為一個知名品牌。

　　【孫文杰】

　　我們整個營業(yè)額當中，房地產(chǎn)我看，大概只占百分之七到八，

　　【方宏進】

　　收入當中？

　　【孫文杰】

　　收入。但是它的利潤，我可以這么說，應(yīng)該要占到整個利潤的40%左右。所以這兩年我在拼命地推中海集團發(fā)展房地產(chǎn)。

　　【方宏進】

　　既然房地產(chǎn)開發(fā)方面的利潤這么豐厚，那么中建有沒有這么一種可能，就漸漸地把重心轉(zhuǎn)到這個房地產(chǎn)開發(fā)來，因為畢竟你們中海在房地產(chǎn)開發(fā)的名聲，已經(jīng)形成了一個系列品牌的這么一個效果。

　　【孫文杰】

　　我們可以大力地拓展我們的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，但是中建總公司，整個公司改型是不太可能的。因為我一再說，它的主體是一些傳統(tǒng)的國有建筑企業(yè)，那么它的資金在哪里，它的人才在哪里，等等，都是一系列的問題，都會產(chǎn)生了。再有一個呢，因為房地產(chǎn)業(yè)它是一個資金密集型，智力密集型和管理密集型的行業(yè)。也不可能太多的企業(yè)去搞，它的專業(yè)化程度是比較高的。我覺得我們中建要發(fā)展，首先第一個國際化，毫無疑義，因為走向外面的市場，不僅是一個市場，更重要的是可以促進我們這個傳統(tǒng)國企的改革發(fā)展。這個很重要，另外一個戰(zhàn)術(shù)上的措施，就是拼命地推房地產(chǎn)和基本建設(shè)的投資業(yè)務(wù)，這個主要由中海來實現(xiàn)。第三個就是戰(zhàn)術(shù)上的措施，就是希望我們在基本建設(shè)承包領(lǐng)域，能夠大踏步地向前發(fā)展。單靠房屋建筑，規(guī)模量做得很大，盈利是很微薄的。

　　【方宏進】

　　那么您在香港20年，可能有一些純市場經(jīng)濟的招數(shù)已經(jīng)用慣了，回來以后有沒有感覺特別難受，就說有的時候有些辦法施展不開？

　　【孫文杰】

　　我在香港，主要是第一觀察市場，第二分析競爭對手，第三看我有什么長處的地方，然后去爭取大項目，爭取好項目，結(jié)交朋友，然后加強管理。到了回來以后呢，改革穩(wěn)定，就成為主要的任務(wù)了。我現(xiàn)在很少花時間大項目上去多花心思。這個就是生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系的問題，如果說你這個企業(yè)里邊的資本結(jié)構(gòu)啊，經(jīng)營結(jié)構(gòu)啊，組織結(jié)構(gòu)不加以改革呢，那就是生產(chǎn)力它沒辦法解放出來，發(fā)展可能就是一句空話了。

　　【宣傳片】

　　這是一次國企改革的攻堅戰(zhàn)；

　　孫文杰：這四年來，差不多減少了800個下面的子企業(yè)，分流了員工4萬多人。

　　方宏進：你們這樣的大國企還希望政府給什么樣的政策呢。

　　孫文杰：破產(chǎn)政策。

　　這是一盤錯綜復(fù)雜的棋局；

　　方宏進：國有企業(yè)把它股份化，這個是不是也很難？

　　改革與穩(wěn)定如何平衡？請繼續(xù)收看《中國經(jīng)營者》。

　　【配音】

　　從香港調(diào)回母公司后，孫文杰的權(quán)利大了，但是壓力更大。中國建筑工程總公司下有8個工程局，4個研究院，數(shù)十個直屬公司和分公司，還有眾多海外機構(gòu)。和大多數(shù)國有企業(yè)一樣，中建總公司面臨人員臃腫，機制老化，人才流失，資產(chǎn)質(zhì)量不高，經(jīng)營管理粗放等問題，改革勢在必行。

　　【方宏進】

　　我們也是在瞎猜，從國務(wù)院來說，調(diào)您這樣一個干部，長期在香港的，那么回來去打理這么大的一個中建，是不是還是希望您能把香港，就您說的，您的這些經(jīng)驗也好，教訓(xùn)也好，能夠帶來對內(nèi)地企業(yè)能有個推動？

　　【孫文杰】

　　對對，但是在推進的過程當中有很大的困難，有很大的困難。所以我現(xiàn)在總結(jié)出來呢，一條就是在國有企業(yè)搞改革的時候，有個體會吧，要犧牲一部分效率來求得改革的成功。從市場經(jīng)濟這個規(guī)律來講，應(yīng)該說不是太恰當?shù)�，但是對國有企業(yè)來講呢，它恰恰是恰當?shù)�。畢竟我們的企業(yè)50年來積累的包袱，怎么處理，這個就需要很好的考慮。

　　【方宏進】

　　因為現(xiàn)在這個國企改革呢，還有一個模式，我們姑且說叫中國移動模式，就是說它拿出一部分優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，海外上市，把它市場化了以后，那么有了一個融資平臺，這邊呢就再看自己原有的國有資產(chǎn)的體系內(nèi)，哪塊好了我哪塊再裝進去，再變現(xiàn)了資金再弄。中海有可能變成這么一種不斷地子公司把母公司吃掉消化，(用)這么一個(方法)？

　　【孫文杰】

　　方先生，我說了，其實這是一個好辦法，利用內(nèi)地的經(jīng)營，利用香港公司的平臺，把好東西裝進去，拿了錢再到內(nèi)地這個市場來投資，它是一個很好的循環(huán)。但中建總公司難度比較大，我一再說了，因為它是一個傳統(tǒng)國企，就是怎么樣先要把它弄好，這是一個首要的，你沒有把它搞好，也不可能裝進去。裝進去把香港那個上市公司都害了。

　　【方宏進】

　　把那個平臺給做壞了。

　　【孫文杰】

　　做壞了，你還得講個誠信啊，是不是啊，你自己不能自己騙自己啊，所以這個任務(wù)就相當?shù)胤敝�，這個呢我們傳統(tǒng)國企和新體制的國企有不同的地方，它們中移動就不存在這些問題。所以我現(xiàn)在還是集中力量，先把我們這些企業(yè)一家家先做好，才有這個基礎(chǔ)可以到那個平臺，裝進去。你看這四年來，我們也在拼命地努力，差不多減少了800個下面的子企業(yè)，分流了員工4萬多人。比如說我們中建一局，原來有一位是全國勞模，我們跟他講，現(xiàn)在新社會，新的社會環(huán)境，我們還是要你繼續(xù)往前，怎么樣？你去做小老板去。

　　【方宏進】

　　勞模下崗。

　　【孫文杰】

　　去帶出一部分(員工)，自己去創(chuàng)業(yè)去。就變成民營公司了，他現(xiàn)在干得很好啊。好，那部分原來的員工同志，跟著他，比在原來的企業(yè)更好。國有企業(yè)要改革，大家都應(yīng)該支持，當然我們在砍一刀的安排上，做了很多工作。包括我們的工資待遇，不要太虧待了這些同志。所以你看，回來以后就是在這方面沒有引起太大的波動。

　　【方宏進】

　　現(xiàn)在的中建本身你覺得是包袱已經(jīng)輕多了嗎？

　　【孫文杰】

　　輕多了，但是還有包袱。所以我們也現(xiàn)在正在積極努力，特別是要爭取到政府的政策，因為政府現(xiàn)在這方面政策，對我們建筑企業(yè)還沒有一個運用，我們希望我們中建總公司能不能成為一個特例。

　　【方宏進】

　　就你們這樣的大國企還希望政府給什么樣的政策呢。

　　【孫文杰】

　　就是一個破產(chǎn)政策。當然，我們在這個政策沒有爭取到之前，我們有的企業(yè)就不讓它再干了。債務(wù)掛著，息業(yè)，一部分好的人，其他拓展業(yè)務(wù)好的企業(yè)，或者是過去，或者是分包一部分任務(wù)給他們。

　　【方宏進】

　　那如果允許你破的話，你現(xiàn)在能破出多少去？

　　【孫文杰】

　　這個數(shù)字不能講給你聽，否則我的員工又……

　　【方宏進】

　　另外一個就是說解決這個問題的大家一個思路，就是國有企業(yè)把它股份化，這個是不是也很難。

　　【孫文杰】

　　不太容易。

　　【方宏進】

　　就如果人家愿意以股份的形式來跟中建合作，中建現(xiàn)在能接納人家嗎？

　　【孫文杰】

　　方先生我是歡迎，而且有過先例，但是呢有些企業(yè)，比如像中建三局，股份化還是可以。有些企業(yè)股份化就不太順利，關(guān)鍵的原因就是兩條，第一條就是這個企業(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量究竟怎么樣，第二個就是文化整合的問題。

　　【方宏進】

　　現(xiàn)在從中建整個的系統(tǒng)來講，有幾家上市公司，除了中國海外，還有沒有其他的？

　　【孫文杰】

　　原來我們有兩家上市公司，現(xiàn)在一家上市公司賣出去了，中國內(nèi)地的一家上市公司就賣出去了。現(xiàn)在上市公司主要就是中海，中建三局正在積極爭取上市，進入輔導(dǎo)期。爭取在內(nèi)地上。

　　【方宏進】

　　您把中國海外一手打造起來，再上市，再融資，這是算做得很漂亮的一個資本故事。那么這個招數(shù)您回來掌控這么大的中建的盤子，還能再復(fù)制幾個同樣的成功的例子嗎？

　　【孫文杰】

　　不太容易，方先生。首先一個就是資產(chǎn)質(zhì)量的問題，因為現(xiàn)在我們國內(nèi)的傳統(tǒng)企業(yè)，特別它原來從事建筑企業(yè)，再加上中國的市場有一個很頭痛的，很傷腦筋的就是拖欠款的問題。所以我們傳統(tǒng)的國有建筑企業(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量，要吸引投資者，是不太容易。所以就很難復(fù)制，但這個思想，我用了一個叫做重點突圍�？梢越M織一部分好的企業(yè)，好的資產(chǎn)，好的優(yōu)秀的人才，先突出去市場化程度高一點。比如我們的中建國際，就是個例子。讓它市場化程度高一點，不要跟我們總部這個市場化程度不太高的混在一起。先把業(yè)務(wù)做大了，再把資產(chǎn)質(zhì)量搞好了，那么將來有朝一日，還是有這個機會的。

　　【宣傳片】

　　進軍國際市場，它要與強者對話；

　　孫文杰：心有多大，舞臺就有多大

　　目標世界500強，它能否堅持到底？

　　孫文杰：你要進入世界五百強，你不能今天進去，明天出來。

　　請繼續(xù)收看《中國經(jīng)營者》。

　　【配音】

　　孫文杰上任4年來，中國建筑工程總公司的合同額、營業(yè)額、主營業(yè)務(wù)收入都翻了一番，利潤總額、凈利潤分別增長了6倍和24倍多，有望在今年進入世界500強。為了實現(xiàn)這一目標，中建總公司還堅持走國際化的路線，目前在60多個國家和地區(qū)建立了分支機構(gòu)，并相繼建造了埃及國際會議中心、緬甸劇場、阿爾及利亞喜來登酒店、香港新機場等一大批當?shù)氐臉酥拘越ㄖ�。還成為第一家成功進入歐美主流市場的中國建筑企業(yè)。

　　【孫文杰】

　　現(xiàn)在我們在海外經(jīng)營方面的營業(yè)額，大概不到整個營業(yè)額的30%，但是我們的利潤超過了整個利潤的60%。更主要的就是說我們通過國際競爭，市場化程度很高。我們用在競爭當中學(xué)來些理念，一些體制機制方面的一些認識，來改革改造我們這個大國企。這個我認為是更加重要的。

　　【方宏進】

　　如果現(xiàn)在純粹從生意的角度來看，就是中國的建筑公司，像中建這樣的到海外去拿項目，最大的競爭優(yōu)勢是什么，還是咱們勞動力便宜的這個優(yōu)勢嗎？

　　【孫文杰】

　　我想是這樣，到目前為止，我看還是這個因素。畢竟我們從公司的上層管理人員，一直到中層的管理人員，我們的價格比較優(yōu)惠。再有比如說我們在新加坡，我們在阿爾及利亞，我們在阿聯(lián)酋，能夠去大量的勞工。你要同那些歐美的國際公司的勞動力相比，那他還是比較價廉得多，我們就總結(jié)了我們的核心競爭力，叫做低成本競爭，高品質(zhì)管理，那么我們下一步，就要需要在技術(shù)裝備方面好好努力，因為畢竟你要越來越多地到基礎(chǔ)設(shè)施，到高端市場，這方面的投入發(fā)展是很重要的。當然現(xiàn)在另外一個優(yōu)勢已經(jīng)也出現(xiàn)了，就是說國家對我們在投資方面，資金予以適當?shù)闹С郑�這個也是一個重要的競爭的能力。但是我們在歐美這些歐洲地方，為什么發(fā)展得還不是太理想呢，那它保護主義相當厲害。歐洲基本上不讓你進，美國的話，它就是不讓你進去大量的管理人員，更不讓你進去我們中國的工人，你美國我們現(xiàn)在大概有20個我們中國區(qū)的管理人員、工程師，然后我們在美國當?shù)卣埩舜蟾努F(xiàn)在要接近三十個啦，當?shù)氐娜耸俊?/p>

　　【方宏進】

　　實際上根據(jù)資料看，中建在海外其實也做了一些項目是有失誤的，就說這些是你們原來在決定做之前，有預(yù)期的，還是說出現(xiàn)了這些問題很突然，讓你們覺得一下有應(yīng)付不過來的感覺。

　　【孫文杰】

　　整個國際上的建筑業(yè)都是微利行業(yè)。那么比如說我們在香港，我們初期要打入這個市場，你想拿到一個工程馬上賺錢不可能。這些都是正常的，要講失誤比較大的，就是對市場判斷的失誤，這個中建已經(jīng)不可能再發(fā)生了。因為我們現(xiàn)在對市場的進入，有我們最基本的標準。一些項目，大多數(shù)現(xiàn)在都是盈利了，去年我們完成了31億美金的營業(yè)額，在海外。稅后凈利是2億3000萬美金。這個在國際公司當中，是使得國際公司都很羨慕的。

　　【方宏進】

　　您剛才說了一個，就說現(xiàn)在中建在海外對這個市場的判斷不會失誤了，這是靠一個，您怎么敢這么有把握地去(說)。

　　【孫文杰】

　　這個是通過交學(xué)費，通過自己的探索，通過學(xué)習，通過總結(jié)，通過提高所獲得來的。第一個就是我們不會盲目性的，原來我們的外面的市場布局，它是一個外交布局，去的國家太多了，差不多有五十幾個，這個很顯然，你作為一個企業(yè)，你的人力，你的精力是有限的，不可能。所以我們現(xiàn)在，首先一個大方向上，就是把外交布局變成商業(yè)布局。那么你比如說像香港，澳門，新加坡，美國等等這些都是很成熟的資本主義市場經(jīng)濟，再一個支付能力，這個支付能力，我們也考慮得很周到。所以應(yīng)該說在市場方面，大的判斷我們中建總公司有這個能力了。

　　【方宏進】

　　那么現(xiàn)在中建，您精簡了以后，畢竟還是一個很大的一個機構(gòu)，而且呢，就像剛才說的分散，不止分散在全國，分散在全世界，你現(xiàn)在是一個什么辦法去做這個管理。

　　【孫文杰】

　　叫管理法制化。所謂法制化，三方面內(nèi)容，第一方面，你要制訂十分嚴謹?shù)闹贫�，大事小事，都有章可循。第二個就是一定要嚴格地執(zhí)行制度。這一個是最要緊的，第三個，就利用

　　【方宏進】

　　那么您接下來的這個發(fā)展的整個的一個愿景是什么？

　　【孫文杰】

　　我覺得中建總公司要在市場上有所作為，必須國際化。這個我想借用中央臺一句廣告語啦，就是“心有多大，舞臺就有多大”。那我們中建總公司發(fā)展歷史也是這樣，就是說你走向國際，這個市場就真的，相當?shù)凝嫶�。再有一個呢，走向國際很要緊的什么呢，就是我們都是和國際公司打交道，用一句通俗的話：與巨人同行，你才有可能成為巨人。我們和這些國際公司，不僅是競爭對手，也是合作的伙伴。

　　【方宏進】

　　您說的這個進入世界五百強也好，進入建筑行業(yè)的前十名也好，這是只是一個簡單的一個標志性的東西，但實際上真到了那一步的時候，中建會是什么樣的呢？

　　【孫文杰】

　　我覺得它那個是一個無止境的啦。可以這么說。首先一個你要進入世界五百強，你一定要規(guī)模。再有一個你不能今天進去，明天出來。那你的管理要上去，你的管理，同時你要看到，你進了世界五百強，你可能自己的愿望就要能不能下一步進到四百強，它的量差越來越大。一樣，我們現(xiàn)在是國際承包商進入第16位，進入第10位相當于我們現(xiàn)在的規(guī)模要翻一翻，十位以后，你又有新的目標了。所以你的規(guī)模，你的效益，你的品牌，將是一個永無休止的這么一個循環(huán)�？峙虏粌H是我，我們的下一代，再下一代，都要為之而奮斗，才能實現(xiàn)，這樣的話，這個企業(yè)它真是叫基業(yè)長青吧。

　　【方宏進】

　　孫總，非常感謝你接受我們的采訪。