梁昭賢：中國制造的苦行僧

    《中國經營者》是中國第一個跨地域、跨媒體的財經資訊信息平臺——上海第一財經旗下創辦的深度訪談類節目，主持人方宏進，節目時長30分鐘，每周播出。本節目通過第一財經、東方衛視覆蓋上海及全國，并通過國際著名財經頻道CNBC全球及CNBC亞太覆蓋世界各國。主持人方宏進每期邀請一位中國經營者，就某種經濟現象、經濟行為、經營觀點進行訪談，展現被訪者積極的心態、睿智的思想、真誠的魅力和傳奇的故事。以下為《中國經營者》近期節目內容。

　　【總片花】

　　用剛性的價格來拓空間、筑防線；

　　梁昭賢：賣不掉你送都要送出去；

　　用拿來主義整合全球市場；

　　梁昭賢：把自己定位為跨國公司的一個車間主任；

　　十年磨一劍，格蘭仕稱霸全球微波爐市場；今天，它誓言要把空調再做成世界第一！

　　方宏進：如果誰做你的競爭對手，聽了你這樣的營銷策略，恐怕真是要嚇得毛骨悚然！

　　敬請收看《中國經營者》！(本期嘉賓：格蘭仕集團CEO 梁昭賢)

　　【主持人】

　　觀眾朋友們大家好，我們今天在廣東順德要為大家介紹的是格蘭仕集團的CEO梁昭賢，從十幾年前生產一個小家電微波爐，發展到今天當之無愧的本行業世界第一，連很多國際著名品牌都要紛紛在此下單生產，格蘭仕可以說是中國制造的代表之一。五年前格蘭仕又集中優勢，轉入了空調行業，那么格蘭仕的這種競爭優勢到底是什么，在空調領域還能再次成功嗎？歡迎大家收看本期的《中國經營者》。

　　【配音】

　　誰最能代表“中國制造”？從市場份額的角度來說，答案肯定是象格蘭仕這樣的企業。從零開始，格蘭仕用十年時間，把微波爐做到全球冠軍——全世界每三臺微波爐里，就有一臺是格蘭仕制造的。“先專業化，后國際化，再多元化”，格蘭仕已地成為中國少數幾個擁有行業控制能力的企業之一。

　　【梁昭賢】

　　不管做任何產業，都能夠做到燒鵝味道，豆腐價格，你肯定有競爭力，肯定有市場。

　　【配音】人物介紹

　　梁昭賢，42歲，格蘭仕創始人梁慶德之子，1991年加入格蘭仕集團，擔任常務副總經理；1992年被推選為集團副董事長；2000年起，任格蘭仕集團執行總裁。

　　【配音】

　　表面看，格蘭仕的崛起似乎并無秘密可言。1993年，靠輕紡發家的格蘭仕進入在國內剛剛興起的微波爐產業，為了能集中兵力，迅速占據優勢，格蘭仕破釜沉舟，賣掉了所有產業，專心致志做微波爐。它的競爭策略是：狠抓產品成本，以兇猛的價格戰打開市場，并迅速擴大生產規模，再憑借規模經濟的優勢，進入下一輪降價循環。

　　【梁昭賢】

　　因為市場地位對企業生存和發展太重要了。所以怎么樣要不斷去迫使自己去練內功，所有成本，要每一個環節，都要做在同行業之上，來去參與市場競爭。

　　【配音】

　　和對手相比，格蘭仕往往能早一步登上更大規模的臺階，然后迅速將價格降到規模較小企業的成本線之下。2004年，格蘭仕以1200萬臺的保本點經營規模來制定價格，徹底封殺年產量在1000萬臺以下規模的微波爐企業。

　　【方宏進】

　　你們每次降價和為下一次降價之間是預設了(空間)還是說每次已經認為自己殺到最底價了？

　　【梁昭賢】

　　在這方面問得非常好，作為任何時候，按照格蘭仕的體會來說，最關鍵第一點，不要給自己有任何退路，所以每一次降價我們都是要降要一步到位，然后通過一個最短時間，最快的速度，搶占市場份額，那好了，自己有強大的規模優勢，規模經濟優勢，自己都沒退路了，我相信競爭對手，他是很難受，給自己沒有退路的背后，就是考驗你經營者，那種決心，那種勇氣，你一定要勇往直前，希望自己，希望格蘭仕是最后一分鐘倒下的，那有那種決心和勇氣，我相信那個是一定前途是光明的。

　　【方宏進】

　　你每一次降價你說都一步到位了，后來最短的是多長時間，你發現你們又能把成本壓下來？

　　【梁昭賢】

　　我們一貫都是怎么說呢，強調生產和銷售，生產一定要生產出價廉物美的產品，那個是制造部門、技術部門的使命；然后作為銷售部門，有一個使命，它不管生產出來多少，你就是有那種魄力，賣不掉你送都要送出去，就是用這樣的一種態度，不是賣東西，我們是送東西出去，那好了，有這樣的要求，他們在整個營銷的時候就考慮，你要送出去，你的網絡、你的跨度、廣度、深度，能不能夠跟得上公司那種節拍、那種節奏、那種發展速度？是這樣一種概念促使他們不斷勇往直前，大家都沒有退路。

　　【主持人】

　　我聽了以后，我都感覺如果誰做你的競爭對手，聽了你這樣的營銷策略，恐怕真是要嚇得毛骨悚然……

　　【配音】

　　通過近乎自虐式的成本控制一舉成名后，格蘭仕又游說海外微波爐企業，把它們先進的生產線搬到中國，由格蘭仕代工生產，并以代工費用償還設備費用。通過分割利益，格蘭仕不僅將國際對手變成了合作伙伴，還迅速獲得了先進技術設備、擴大了產能，又兵不血刃地擴大了國外市場份額。

　　【梁昭賢】

　　用一個很開放的態度，把自己定位為那些跨國公司的一個車間主任，一個生產廠的廠長，在中國市場，格蘭仕非常強調品牌占有率，在全球市場，格蘭仕在那幾年，是只注意產品占有率，同時我們也告訴他，在哪些市場，在哪些方面，我們在一個怎么樣的時間段，我們是很清楚定位在制造上，你放心做你的市場，放心跟格蘭仕合作。

　　【方宏進】

　　那么回到中國市場上，他們會不會跟你來商量說，你格蘭仕別殺價殺那么狠，大家留一個空間，一起好掙錢？這個關系怎么處理啊？

　　【梁昭賢】

　　在中國市場不管他給多大的利益給格蘭仕，格蘭仕都不會跟他貼牌，不會跟他OEM。在中國市場格蘭仕只能做格蘭仕的品牌，那個是格蘭仕的基本原則，也是作為我們經營的一個基本底限。

　　【方宏進】

　　沒商量？

　　【梁昭賢】

　　在中國市場，格蘭仕必須要有絕對的主動。

　　【方宏進】

　　那你現在倒過來看，如果當初格蘭仕，一開始就有了一定實力就開始打品牌，走海外市場，做自己的品牌的產品，也是另外一條路��？你們現在是走了(貼牌)這條路，那你覺得后悔嗎？你覺得你們是走了彎路還是走了捷徑呢？

　　【梁昭賢】

　　因為你一個品牌，你要真正創牌，是靠你一個企業的綜合實力，你品牌就是你產品，品質，銷售網絡，服務網絡，你都沒有支撐的話，是支撐不起來的，所以你先爬出去，先從最低做起，有一種怎么說，那個是做苦行僧的精神，爬出去到自己有一定本事的時候，你才站起來，你各方面都站到一定的高度了，你才能夠沖上去，真正在每一個市場都要考慮有自己的個性，不是格蘭仕品牌我就不做，因為作為我們跟那些大的品牌做，他下面很多分銷商也知道，哇，你ABC什么什么品牌，其實是格蘭仕生產制造的，他起碼從技術，質量，服務，方方面面已經完全放心，那就為今后你那種提升、你那種擴張是打下一個非常好的基礎。

　　【配音】

　　歷經殘酷的價格戰，格蘭仕占據了全球微波爐40%市場份額，微波爐零售價也從三四千元降到三四百元，成為微利產品。由于市場容量有限，做到全球冠軍的格蘭仕頂到了成長的天花板。此時，梁昭賢做出了一個讓業界震驚的決定。

　　【片花】

　　轉戰空調業，他立下誓言；

　　梁昭賢：去推進第二個單項冠軍。。

　　面對強力競爭，他是否還有高招？

　　梁昭賢：我可以很直接跟你講。

　　請繼續收看《中國經營者》！

　　【配音】

　　2000年9月，格蘭仕宣布投資20億，高調進軍空調業；2003年，格蘭仕追加投資20億，并在廣東中山圈地3000畝，揚言打造“全球最大的空調生產中心”。此舉不僅打破了格蘭仕“只在某一領域做大、做強”的專注形象，也把梁昭賢推向了風口浪尖——國內空調行業已進入成熟期，業內群雄盤踞、大鱷林立，和當初的微波爐市場早已無法同日而語。梁昭賢豪賭空調，引來一片質疑。

　　【梁昭賢】

　　目前空調只是三足鼎立，(字幕：空調業前三強：格力、美的、奧克斯)如果從產品的規模占有率，都只是十幾個百分點，沒有真正拉開差距，那好了，是給我們一個很好的空間。

　　【配音】

　　在產能有限、資源有限的情況下，格蘭仕采取了“先海外，再國內”的迂回戰術。梁昭賢利用微波爐積累下來的全球資源，先替國外空調企業代工生產，不斷擴大產能、積累經驗。很快，格蘭仕成為中國空調出口前三強。此時，國內空調市場的競爭也在不斷加�。�2004年，中國空調企業淘汰率達到60%，空調庫存達到創記錄的1100萬臺，再加上原材料價格不斷上漲，高效壓縮機嚴重短缺，整個行業都處于微利或虧損邊緣。就在國內市場一片愁云慘霧之際，格蘭仕突然開始發力，并宣稱：2005是格蘭仕空調的決戰年。

　　【方宏進】

　　但是空調已經被他們殺過好多次價了，現在空調領域已經，你沒有辦法克隆原來的手段，通過一次次的降價來占領市場，那你在國內銷售上，你怎么能殺出一條路來呢？

　　【梁昭賢】

　　方老師，從行業的角度只是一個表象，因為我們那些先期進入的同行業，他們都享受過或者享受過相當一段時間，那種超額利潤，

　　【方宏進】

　　豐厚利潤

　　【梁昭賢】

　　所以那種豐厚利潤背后，他們那種成本意識，管理意識，應該說也是格蘭仕最大的空間。

　　【方宏進】

　　你反倒認為這是你的優勢？

　　【梁昭賢】

　　只要是微利的，他們認為是沒有利潤的，那是格蘭仕的機會，格蘭仕，它的整體戰略就是總成本領先，然后它的精髓在于，就是要對每個時期的資源要素，怎么有效支配好，要真正控制好速度與節奏，速度與節奏是非常關鍵的。怎么樣要迅速使你的能量要最佳，有了最佳的能量，你怎么樣用一個最快的速度，出奇制勝能夠釋放出來，能夠把你的能量放到最大。所以那點我想，既然我們鎖定一個單項冠軍的目標，肯定它有它各方面已經做好充分準備的那些資源在后面。

　　【方宏進】

　　那接下來你是不是也要采取跟原來做微波爐不同的策略，要大張旗鼓地做廣告，做宣傳，就這些推品牌的動作，是不是也要跟原來也不一樣了？

　　【梁昭賢】

　　如何把格蘭仕那種價格的，低價格，低成本的代名詞，在空調上要迅速要擴大，那點我想也是我們要做大做強的一個核心的東西。

　　【方宏進】

　　還是讓消費者知道，這個東西便宜，用這樣的一種辦法，變成它一個銷售的手段。

　　【梁昭賢】

　　我感覺到產品本身的廣告那個是更加有效的，其他電視上的廣告，只是一種怎么說，那個是一種補充，要經營產品，首先我們要過關鍵的兩關，第一關首先要過合作伙伴，商家那關。商家感覺到，首先跟格蘭仕合作是安全的，是經營零風險的，沒有任何后顧之憂的，那個是商家，是首選，是第一考慮的；第二考慮，跟格蘭仕合作他有沒有合理的利潤，第三點他跟你合作希望是能夠長期穩定，是長期合作。一個品牌具備那三方面的條件，商家肯定會全力以赴去推，那好了，你有好的廠家，再加上好的商家，再我們共同去滿足和超越消費者的需要和期望。

　　【方宏進】

　　你會不會接下來，開始搞很轟動的空調領域的降價活動？

　　【梁昭賢】

　　老方老師今天要討論到那個比較具體，比較敏感的問題，我可以很直接跟你講，當前，在整個家電行業，所有生產要素，所有初級產品，價格都不斷往上漲，現在其他空調廠，都說要準備要漲價10%到20%，但是可以說格蘭仕，就不管當前原材料怎么樣漲價都好，格蘭仕不會漲價，這方面你已經通過企業的規模，技術，管理吸收消化十到二十個百分點，已經是不簡單不容易的事情，使得商家和消費者有一個清楚的信號，最終在整個成本控制，格蘭仕是領先的，盡管目前我們在中國的空調銷售，還有一點距離，但是我們已經開始真正具備沖刺冠軍這樣的能耐。

　　【方宏進】

　　原來微波爐是一個有很好利潤的一個行業，你們格蘭仕進來了，把這個東西，弄到現在大家好像利潤薄得不得了，現在你又殺到空調行業，后來等到你們真做成了空調行業的老大的時候，會不會把這個行業的利潤也殺到了很薄很薄，你的同行會不會很恨你？

　　【梁昭賢】

　　關鍵你要把為什么格蘭仕能夠不漲價，為什么他們要漲價？你把自己的問題要找出來，可能他過幾個月，過一年，一段時間，他也明白，也知道那確實在哪一個環節，能夠做好一點，他完全都可以不漲價，就是他缺什么東西，不能只是光恨，希望是又愛又恨，能夠再提升到愛多一點，恨少一點，那我們大家會更加開心一點，那個行業會更加健康一點。

　　【片花】

　　低價格，如何規避傾銷指控？

　　低工資，怎樣激勵員工奮進？

　　中國制造，不得不面對的種種難題；

　　請繼續收看《中國經營者》！

　　【配音】

　　當格蘭仕通過整合全球生產線成為世界最大的微波爐生產商后，它卻不得不將出口產品中自有品牌的市場份額從40%降低到30%左右，將國內近60%的份額降到40%左右。因為只有這樣，格蘭仕才能夠規避傾銷和壟斷的風險。2004年，格蘭仕提出了“讓度品牌戰略，提高產品戰略”，再次淡化品牌色彩。

　　【方宏進】

　　那么你們在微波爐和空調海外銷售方面也是采取低價的策略？這個會觸發別人譬如說告你們傾銷嗎？在海外會有這個危險嗎？

　　【梁昭賢】

　　目前來說，由于微波爐它全球制造的集中度非常高，所以我們用那種，既是考慮自有品牌。又考慮貼牌這樣的策略，關鍵你各方面的技術指標，是只有格蘭仕能夠滿足它的要求，它當地的同行業，它也不會給你設置太多的障礙。

　　【方宏進】

　　空調行業會有這種問題嗎？

　　【梁昭賢】

　　所以在這方面我們也是反復思考，作為做空調產業，由于它是一個半成品，那個半成品，我們只是做了上半段，下半段你一定要找到，每一個市場，要找到一兩家，在當地是最有實力，是最大規模的那些戰略合作伙伴，那些核心客戶，他會在方方面面都能夠發揮他的作用和效應。所以空調格蘭仕是非常強調要跟全球每一個市場，那些戰略客戶，真正建立一種深層次的合作關系。那才能夠回避技術壁壘，回避反傾銷等各種障礙。

　　【配音】

　　除了貿易上的種種困擾，格蘭仕還在員工待遇上不時受到指責。在這個龐大的“世界工廠”里，23000名年輕工人24小時輪班工作，他們平均月工資800元，熟練工人1200元，而跨國公司工人收入基本是他們的20倍。長期以來，廉價勞動力是格蘭仕保證世界領先的最核心競爭力。

　　【方宏進】

　　苦行僧，這個是你們反復提倡的這么一種東西，而且也有報道說你們工人曾經也因為工資低，有一些不滿意的地方，就這些你覺得是格蘭仕要降低成本，必須要付出的一個代價嗎？

　　【梁昭賢】

　　整個宏觀環境，整個產業鏈結構，不是我們能夠改變的，如果對于那些標準化的產業，低附加值的產業，我們沒有一種做苦行僧這樣的精神和態度，你怎么樣把企業做五百年呢？那好了談到人的問題，每一個人追求利益是絕對沒有錯。但是最關鍵的，如何把企業發展的目標跟他個人發展的目標，有機能夠結合起來，作為按照格蘭仕的體會就是要把企業的經營目標，能夠分解到基層，使得每一個崗位責、權、利都很具體，很明確，所以就是那種機制，能夠促使人進步，促使人奮進，第二個就是對人有一種激勵，如何通過企業組織架構的不斷分裂繁殖，使得每一個格蘭仕人，都有更多的發展空間，這樣做使得企業的隊伍能夠有一個梯隊和有一個穩定，那這樣你做五百年，才有隊伍的保障，還有一點就是必須要對人的管理，要提升到一個理念，從格蘭仕，那26年發展的歷程來看，就是為自己創造價值，為中國人爭光，就是那樣簡單的純樸的理念，形成了格蘭仕自己的理念。那種理念就是形成一種格蘭仕現象，有那種吃苦的精神和態度。你的事業才有希望。那格蘭仕每一個發展階段，都有他不同的目標，那些目標就是通過他那種理念轉化出來，一個目標。那個目標就是每個時期分解到每一個基層單位，每一個基層單位都是認為自己是為自己的事業而努力，那你的整體的大目標，大的使命，就能夠實現。

　　【配音】

　　占領規模制造的高地后，“苦行僧”的未來在哪里？這不僅是對格蘭仕，也是對“中國制造”的追問。

　　【方宏進】

　　如果我們說的虛一點，你覺得格蘭仕這個路，是不是中國要在制造業變成世界領先的國家必須走的？就是說我們把原來認為利潤比較厚的一個行業，通過我們不斷地控制成本，把價格打得越來越低，讓消費者接受，我們才能脫穎而出？

　　【梁昭賢】

　　董事會在歐美，辦公室在韓國日本，生產車間在中國，那種格局，我想我們必須要沖破。首先你從生產車間要提升到辦公室，最終你要沖進董事局，在董事局才能夠改寫整個行業的游戲規則，只有這樣你的企業才能夠有更大的發展空間，企業才能夠走得遠。

　　【方宏進】

　　好，梁總，非常感謝您接受我們《中國經營者》這個欄目的采訪。