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本報記者 黃繼新 紐約、費城報道
鐘鳴坐在美國運通總部的董事會議桌旁。從美國運通大廈第56層的董事會會議室的大窗戶望出去，是曼哈頓的林立高樓、邁德遜河上的重重疊疊的孔橋、吊橋，遠(yuǎn)處的中央公園的濃蔭綠地。7月11日上午，和鐘鳴一起坐在運通董事會議桌旁還有中歐國際工商學(xué)院的20多個EMBA學(xué)員，他們在這里開始了中歐全球商務(wù)模塊的第一課。會議室的裝潢非常簡潔，但
卻特別莊重和氣派,中央是一張巨大的圓形會議桌。
鐘鳴是聯(lián)合利華大中華區(qū)的市場董事，負(fù)責(zé)和路雪品牌在中國的市場運作。他是聯(lián)合利華送往中歐國際工商學(xué)院學(xué)習(xí)的員工，這家公司每年都會送五六名員工在那里參加課程。7月中旬，鐘鳴與29位中歐同學(xué)從北京、臺北、廣州、上海出發(fā)，齊聚紐約和費城，參加中歐的“全球商務(wù)方向”課程(Global Track)。在一周的時間里，由中歐和沃頓教授共同帶隊，訪問和考察了9家美國最有影響力的公司，聽取公司高層關(guān)于全球戰(zhàn)略的介紹；并在沃頓商學(xué)院參加了三天的戰(zhàn)略管理課程。
但是，對于什么叫Global Track？這個問題鐘鳴在出發(fā)前并沒有想清楚，對于參觀訪問也沒有太多期待。他已經(jīng)見過太多太多“名為介紹，實則推銷 ”的公司情況介紹。然而第一天上午就令鐘鳴出乎意料，他們在美國運通享受了董事的待遇。155年前成立的美國運通，從運送財物的“鏢局”起家，后來發(fā)展了旅游和相應(yīng)的旅行支票業(yè)務(wù)，現(xiàn)在已是全球最大的旅行社和最大的旅行支票服務(wù)商，在全球200多個國家設(shè)有經(jīng)營網(wǎng)點，在全球信用卡的高端市場占有壟斷地位， 2004年全球收入達(dá)340億美元。當(dāng)天作主題演講的是首席財務(wù)官溫斯，介紹了運通的全球市場進(jìn)入戰(zhàn)略，解釋了為什么在有些國家采用品牌特許，有些國家采取合資，有些國家則獨立發(fā)行信用卡。
下午的訪問是高盛(Goldman Sachs)，它同樣是一家成立于19世紀(jì)的百年老店，位于曼哈頓島南端的高盛的一切都和氣派、寬敞的美國運通董事室截然不同。大家參觀的是交易樓層，會議室很小，辦公室也嘈雜忙亂，每個交易員面前層層疊疊的排著七八個計算機(jī)顯示屏，各種股票曲線不停的起伏變動，樓層充斥著此起彼伏的交談聲、報價聲，有人從別的辦公室遷了進(jìn)來，行政部人員則在將新主人的名字從空座位頂上的天花板摘下來。一面搬遷改組，一面運行交易，雜亂卻有序。高盛公司全球可兌換債券部門總經(jīng)理王鐵飛在會議室里分批接待了學(xué)員。王是在高盛公司做的職位最高的大陸華裔，但是和高盛所有的主管一樣，他也和普通員工一樣只有一個小辦公隔間。交易員樓層只有四個角上的辦公室給高管使用。
鐘鳴第三天下午是在紐約第五大道最著名的高檔時裝商場Saks Fifth Avenue度過的, 鐘鳴以顧客的身份走遍了這個五層樓的商場。為了避免干擾商場的購物氣氛,參觀是學(xué)員們?nèi)齼蓛煞诸^完成的，沒有人介紹，沒有人導(dǎo)游。盡管紐約第五大道上高檔時裝專賣店林立，但是Saks似乎并不擔(dān)心客流量，因為敢走進(jìn)那些裝潢奢麗、空間寬敞的頂級專門店并待上足夠長的時間是需要膽量的。Saks作為一家以高檔時裝為主要賣點的商場，卻運行著一套最先進(jìn)的客戶管理系統(tǒng)，以幫助這家公司抗衡其他大型商場的競爭壓力。參觀之后, Saks消費者行為模型和豪華品營銷總監(jiān)為大家介紹了如何從浩如煙海的消費者數(shù)據(jù)中，找出消費規(guī)律，指導(dǎo)精確營銷。
第四天是在鐘鳴很熟悉的兩家消費品公司：強(qiáng)生公司(Johnson & Johnson)和金寶湯(Campbell's Soup)。強(qiáng)生公司主營藥品和護(hù)膚用品，其嬰兒護(hù)理用品在全球和中國都享有了極高市場占有率。與高盛公司同齡的強(qiáng)生，和其他百年老店一樣有著一些在今天的企業(yè)界無法相信的信條，1943年由創(chuàng)始人羅伯特·伍德·強(qiáng)生親自擬定的把病人和醫(yī)生的利益放在最前而股東放在最后的“信條”，至今仍懸掛在全球200家子公司的最顯眼處。近年來，強(qiáng)生公司不停收購藥廠和醫(yī)療器械公司，過去四年里收購的交易量達(dá)到了20余起。不過在多元化帶來的文化融合方面，強(qiáng)生公司沒有給鐘鳴一個滿意的答案，盡管這家公司仍然保持了連續(xù)72年收入增長、連續(xù)20年利潤以兩位數(shù)增長的奇跡。
金寶湯是本次訪問公司中全球化程度最小的公司。那種又有肉、又有菜、粘糊糊的湯，在美國可以成為主食，在中國卻無法脫離配餐的角色。金寶湯的大廚們都是美國味覺的代表，七十年代著名的藝術(shù)家安迪·沃霍爾甚至還給金寶湯設(shè)計過系列廣告。金寶湯已經(jīng)成功地憑借一些新產(chǎn)品打開了亞洲國家的市場，這家看似并不急于進(jìn)行全球擴(kuò)張的公司也有了三分之一的收入來自于美國本土以外。
第五天考察的Vanguard集團(tuán)令鐘鳴感覺新奇不已。這家基金管理公司的獨特之處是：它的顧客就是它的股東。這種運營方針，使得其公司結(jié)構(gòu)變得非常短，傳統(tǒng)的客戶-員工-管理者-股東的公司結(jié)構(gòu)不復(fù)存在，取而代之的是員工/管理者-股東/客戶的形式。Vanguard的管理者幾乎與員工無異，他們在公司內(nèi)都叫做“隊員”(crew member)，一個國際業(yè)務(wù)總監(jiān)的穿著打扮和大學(xué)生并無不同，而且和其他員工一樣需要輪崗接聽客戶的電話。這就不難解釋為什么今天的Vanguard運營成本只有業(yè)界平均值的1/4，而管理的資產(chǎn)總額已達(dá)7500億美元，即將超過Fidelity成為全美最大的基金公司。
最后一天的考察對象是這次行程中最有趣的——美國最大的賭場公司Harrah's，這也是鐘鳴所在小組需要重點考察的對象。Harrah's娛樂公司年收入228億美元，占有全美賭場業(yè)的31.5%市場份額。Harrah's堅持多元化路線，旗下?lián)碛袕牡投说礁叨说?43家賭場，僅在拉斯維加斯就有6家賭博旅游飯店。但是Harrah's最令人意想不到的，是它所秉持的先進(jìn)科學(xué)營銷, 負(fù)責(zé)任的賭博(respoinsbile gambling) ,和客戶服務(wù)理念。不過這并不奇怪，Harrah's的現(xiàn)任CEO加里·勒夫曼曾是哈佛商學(xué)院教授，講授服務(wù)管理課程，他幫助Harrah's設(shè)計出了一整套客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和完善的客戶服務(wù)體系。
鐘鳴認(rèn)為，賭場業(yè)招攬回頭客的做法可能助長了人們的墮落傾向。不過Harrah's的客戶服務(wù)戰(zhàn)略副總裁雷吉·弗爾伍德顯然不同意這一點，“根據(jù)我們所作的統(tǒng)計，大多數(shù)進(jìn)入賭場的人不是為了贏錢，而只是獲得娛樂。有些人的休閑方式是旅游,有些人的休閑方式是看戲,有些人則選擇賭場。”
告別Harrah's，鐘鳴沒有回到費城便直奔紐約，提前告別了美國。他必須趕在周一一早的會議前回到上海的辦公室。但是在飛機(jī)上，鐘鳴會一直考慮沃頓商學(xué)院教授大衛(wèi)·利伯斯廷在行程第二天問學(xué)員們的一系列問題：“你最喜歡哪家公司？你最不喜歡哪家公司？你更愿意跟哪家公司合作？會跟哪家公司競爭？……”
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