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以下為大連電視臺《第一訪談》節目內容腳本：
本期訪談嘉賓：大連萬達集團董事長 王健林 北京國美電器集團董事長 黃光裕
主持人：芷寧
【內容提要】
幾次短暫會面，一份排他協議
萬達、國美組建聯合艦隊
“雙方就是最終用了一個小時，主要條款就達成了”
一個是地產大鱷，一個是零售巨頭
合作背后隱藏著怎樣的商業藍圖
“萬達的發展速度可能就是我們的一個速度”
從世界500強到國內No.1，萬達的“擇偶”標準是否降低？
從零散布店到全盤進駐，國美擴張之路是否會受制于人？
本期第一訪談，王建林、黃光裕為您揭開牽手背后的商業謎局。
【訪談背景】
在現代市場經濟環境下，跨行業合作已經取代了簡單的競爭，企業間緊密的戰略合作不僅可以最大限度的發揮自身的比較優勢，還能有效的規避單兵作戰所產生的市場風險，然而，隨著市場環境和企業經營狀況的變化，戰略合作雙方也面將面臨種種考驗。萬達與國美，兩個國內相關行業的領導者，不同的領域、不同的背景、不同的商業模式，他們合作的背后究竟隱藏著怎樣的商業目的？他們又會怎樣將合作進行到底？
【解說】
2005年6月15日，北京國際俱樂部吸引了眾多媒體的目光。萬達集團董事長王健林和國美電氣有限公司董事長黃光裕在這里正式簽署了雙方戰略合作協議書。(插現場)協議中規定，今后凡是萬達集團開發建設的購物中心，國美電器均以主力店形式全面進入；國美電器從萬達沈陽商業廣場開始嘗試全新經營模式，即開設15000—20000平方米的大店；雙方在數碼業態方面的合作具有排他性；雙方將共同合作在北京豐臺區建設一個總投資20億元、建筑面積在20萬平方米左右的大型購物中心。(插五項協議的板)一石激起千層浪，兩大行業領軍的握手給關心中國商業發展的人留下了足夠的想象空間。
【主持人】
王董，我記得去年您在與華納簽約合作的時候，您曾經用一句話來形容您那時的心情，您還記得嗎，您說人逢喜事精神爽，所以這一次您跟國美又合作，我就在想您又會用一句什么話來形容您此時的心情？
【王健林】
叫做“幸福”，我覺得我對它是信任的。
【主持人】
你們是在什么時候最初的接觸是在什么時間？
【王健林】
我們實際上跟國美在兩年前就開始接觸了，只不過談的是單店合作，在今年一次機會，我和黃光裕直接在北京見了一次面，我們雙方總部對總部談判的時候，我們大概雙方就是最終用了一個小時，主要條款就達成了，第一所有的店都進，第二從萬達的店開始爭取做大店模式，就對國美整個渠道是一個革命。
【主持人】
其實可能仔細研究你們這份協議的人都不難發現，在這個協議當中歸得很細，而且好像很死，比如第二條說以后凡是你們建立的萬達商業廣場，他們都會以主力店的形式全面進入，那我想就這一條可能對于您以往的那些合作伙伴，比如說像沃爾瑪像燦坤數碼它們來說，他們也是有這種數碼產品的，那他們是不是不是很愿意看到這個協議？
【王健林】
這一點我們跟沃爾瑪有溝通，沃爾瑪原來是不希望在沃爾瑪以外再有數碼零售商，家電零售商進入，這一點我們是堅持原則，我們寧可你不進來，我們跟沃爾瑪在三年前簽定戰略合作協議時候，在這一條上做了激烈的爭論，最后達成的協議就是說不在它同一樓招商就完了，同樓以外的它沒有權利，因為我們也知道沃爾瑪本身也是家電是很大一塊零售，但是畢竟它不是這個專門渠道商，它是不能比的，我們也是看中這一點，所以經過研究之后我們還要關掉現有的其它幾個駐進的店，關掉別的你可能就有一定的賠償，對不對？
【主持人】
您非常理解舍出去才能得得來？
【王健林】
不是有一句話嘛，叫舍得，舍和得是一樣的。
【主持人】
那我發現除了房屋租賃，那你們在資金和經營方面也有所合作，您能不能給我們透露，究竟在哪些領域會有合作？
【王健林】
我們合作主要是兩個方面，第一主要還是平臺商和渠道商合作，主要還是我們做購物中心，給它提供平臺，它來租賃，這是最主要最核心的業務，第二個就是雙方在商業地產領域，雙方達成協議，所有今后的商業地產項目雙方也有合作，就是互相提供信息，/這樣有好處，一個是避免雙方競爭，有的時候信息不對稱，我在旁邊簽了一個項目，可能不知道就在一公里外他又簽了一個，這壞了，我們兩個自己跟自己打，所以雙方只要確定項目的時候，都要給對方一個通報，再一個雙方都有興趣的項目，資金和項目上進行合作，購物中心方面進行合作。
【解說】
作為中國最大的家電零售連鎖企業，國美電器目前已經在北京、天津、上海等25個城市以及香港等地區擁有直營店130余家，在2003年國家商務部公布的中國連鎖經營前30強中，國美電器以177.9億元位列第三并領跑中國家電零售業。雖然身處行業領先，但是后來者的腳步也讓國美無暇喘息，其最大的競爭對手蘇寧電器在今年早些時候宣布計劃在2005年新建150家門店，并開始嘗試經營面積超過一萬平方米的大店，面對對手的步步緊逼，國美必須在經營規模和內容上取得突破。
【主持人】
在協議當中你們也有一個提到說，國美將從沈陽的萬達廣場開始，來建設15000平米到20000平米的大店。
【黃光裕】
應該說內涵擴張，和對門店的細分，它的定位進行細分，應該說是從這個角度去看這個問題。
【主持人】
那以后就是像這樣的大店出生之后，它的經營內容和范圍還會有所調整嗎，
【黃光裕】
那當然。
【主持人】
會向哪一方面重點去調整？
【黃光裕】
因為它的產品量最起碼要有我們相當于原來的差不多是三到四倍，產品數量，/19自己去征地征得以后又自己來開店，那就太慢了。
【主持人】
您還是想借助雙方的力量，
【黃光裕】
國美的零售業我們講究的國美這一塊我們是講究輕資產型，我們是不投入資產，地產這一塊我們講究的是資產密集型的投入，那么這種模式的合作應該說是互補的，我不能因為國美需要店，我去不舍得租別人的店完了我們自己去蓋房了，那就太慢了，我們幾百家店或者上千家店發展，要這樣的速度我們就不是在做零售業了。
【解說】
作為“訂單商業地產”的創造者,萬達集團目前已在全國19個城市建了21個購物中心，總面積超過300萬平方米，這樣大規模的商業面積需要有強勢的主力店來支撐，萬達對訂單主力店的最大期望就是帶動人氣，抬高其他散鋪的租金價值。國美作為中國最大的家電連鎖零售企業，在業界享有廣泛的盛譽，無論是品牌知名度還是帶動消費都有一定的影響。然而國美是本土企業，又是新手，對地產商的要價不高，萬達選擇結盟，不止多到手一個知名品牌，更是增加了一個與其他主力店競價的籌碼。但是即便如此，此番國美能與近年來非世界500強不為的萬達合作，也出乎了眾多業內人士的意料。
【主持人】
我記得您曾經說過，萬達這個商業式廣場它只跟世界五百強的企業合作，也就是說你們只吸引那些世界五百強的企業，但是這次跟國美合作是不是意味著萬達的標準降低了，
【王健林】
不是，并不是萬達的標準降低了，我們一開始合作目標是定在跨國企業，原則上是跨國企業，或者五百強企業，有一個原則不跟國內企業合作，是因為當時在剛剛做商業地產的時候對國內零售企業的研究不夠，多多少少也有一種崇洋的這種思想，以為跨國的五百強的都是好的，現在走下來應該這么說，五百強企業大多數好的，但是也有一些是不好的，比如我們這次的合作伙伴當中，OBI一個五百強企業在中國就失敗了，被別人收購了，它整個退出了中國市場，就說明五百強企業在中國做生意也有失敗的，這實際上是給我們一種提示，所以我們在去年年初獲知 這個企業想要賣掉，撤出中國的消息以后，我們對整個伙伴的選擇的思路就進行了重新的梳理，而且我們在很多行業發現，也有很多中國的零售企業做得一點不比跨國企業，甚至不比五百強企業差，比如這次我們選擇了家電零售商國美集團。
【主持人】
那在以往萬達的20多個商業地產項目當中，都是你們獨資完成的，那這一次跟國美合作在資金層面也有所合作，我們就猜測是不是萬達缺錢啊？
【王健林】
不是，說句實在話我們所謂跟他的合作，說句實在話地產商的現金流和零售商的現金流是不能類比的，零售商的現金流不是它的，那基本上是廠家的，它每一個月結算給廠家，它現金流盡管很大，它和地產商的資金是不可同日而語的。
【主持人】
但是我們也知道國美現在它現在也有做地產公司，您會不會擔心有一天國美在商業地產方面積累了一定的經驗，或者是了解了一些運作規律之后，它自己去做地產而拋棄萬達，另起爐灶？
【王健林】
這個可能性很小，為什么這么說呢，最后他完全自己提供給自己的發展，來供應自己，它做不到，雙方資金再雄厚，我們現在也分析過了，做購物中心不考慮資金因素，就是你可以隨便用的情況下，一年開發10個購物中心，恐怕是一個企業的極限，它受人力資源受你規劃的水平，受你的物業管理這種制約，全世界好像還沒有聽說誰造購物中心，一年可以超過10個，大一點購物中心的發展速度都是以并購來進行的，靠自身發展已經很少了，所以像你說的這種現象是不可能出現的。
【解說】
雖然國美自身也在從事地產開發項目，但是王建林并不擔心黃光裕會在商業地產領域分得一杯羹，相反，雙方如何在項目運作中更加積極的配合才是左右成敗的關鍵。購物中心在商戶組合上有嚴格的要求，尤其是主力店，不僅要有特色，更要有與眾不同的差異，比如香港地區的豐澤電器、臺灣地區的百老匯電器。國美此前并未嘗試過在購物中心經營，初來乍到，其定位、贏利模式、市場接受程度都要經受考驗。在這個過程中，如何針對對方的情況調整自身的策略就顯得尤為重要，而這一點又集中體現在項目選址上，作為兩家擁有豐富商業經營經驗的企業，國美和萬達都擁有屬于自己成熟的操作流程，從某種程度來說，雙方對于選址問題的態度，可以體現出雙方合作的誠意。
【黃光裕】
實際上它的選址的模式，跟我們所定的模式基本上是差不多的，所以我們相違背的地方并不多？
【主持人】
比如說萬達選中了一個地方，可是這個地方您并沒有看好，但是你協議當中又有這樣一條，你要進入它的商業地產，那會不會你將來的戰略方針就會受制于萬達的決定？
【黃光裕】
我想不應該是出現這種問題的，因為作為一個購物中心來講需要的客流量，以及它的周邊消費能力，它的要求水平遠遠高于國美電器的這種配置，實際上王總他這種模式從我們的角度來看的話，它是一個非常可具有發展性和非常穩健的一套思路，從他企業管理的嚴謹度來講的話，我們認為他也達到了相當高的一個水平，作為我們來講的話，選擇它是我們網絡擴張的一個很重要的步驟，實際上在某種程度上我們可以省掉很多事，而且也有非常穩定的網絡擴張的計劃，因為萬達的發展速度可能就是我們的一個速度。
【解說】
事實上，此番合作，對于國美和萬達來說還有更深層次的戰略意義。在今年3月份舉行的“2005年國美全球戰略合作高峰會”上，黃光裕曾經明確地表示，到2008年，國美預計實現銷售1200億元，跨進世界五百強。為此，國美正在進行兩手準備：一方面，在國內全力拓展網點建設；另一方面，在香港開設國美電器商城后，國美將走向更廣闊的國際市場。對于同樣追求穩健擴張和更加國際化治理結構的萬達來說，國美的發展戰略恰恰契合了他們的遠景規劃。
【主持人】
我知道您有一個目標，到2010年的時候，在全國建至少50個萬達商業廣場，那到2020年是不是要達到100個？
【王健林】
我的目標只說了2010年，以后沒說，但是我們想了因為到了2010年以后，可能我們主要的行為方式是并購為主，發展為輔了，因為根據我們的經驗和我們的判斷，包括國際資本市場的這種平均的概率，像一個購物中心的發展商上市以后，如果連續三年到五年表現得非常優秀的話，能獲得國際著名的評級機構的一個良好的評級，標準普爾這種一個好的評級的話，它的經營成本是很低的，這種低的經營成本足以在并購市場上占有優勢，現在全世界發展大的三五家購物中心發展商，基本是并購行為，像全世界的龍頭老大澳大利亞的，它從1995年以后就沒有發展過一個購物中心，10年來它沒有開發過一個，完全是靠著低成本去收購所有現有的東西，它現在是全球第一，也是美國第一，也是英國第一歐洲第一，所以我想它們30年來走過的路也是萬達今后要走的，我們希望比它走得更快更好，
【主持人】
那完成這樣一個目標您覺得現在目前萬達集團還存在哪些困難，最難解決的最大的瓶頸是什么？
【王健林】
現在最大的瓶頸應該就是資金瓶頸，購物中心的資金是不能使用貸款的，也不能靠銷售來平衡現金流，購物中心的回報率大概就是10%，如果你要靠貸款7%8%，利息一拿走剩下的2%3%要想收回投資，基本是沒有可能性的，而且風險也太大了。
【主持人】
那要想解決資金問題可能不外乎幾種途徑，其中最重要的兩種途徑就是吸引戰略投資者或者是境外上市，這兩項工作萬達現在有沒有計劃表？
【王健林】
邁出了實質性的步伐，如果順利的話我們會在今年年底明年初會實現境外上市，現在有實質性進展？
【主持人】
境外上市一方面可以帶來資金，但另一方面如果成功的話會給萬達帶來哪些更重要的影響？
【王健林】
境外帶來的是低成本，長期的資金，同時帶來了嚴格的約束和法律規范，那你就來不得一點虛假，來不得一點疏忽，任何一點假的信息批露，任何一個不規范的行為方式，都可能使你自己不僅是栽跟頭，甚至面臨坐牢，我希望可能境外上市以后，幾年內萬達會變得更加規范，更加讓人放心，再經過兩年我們自己良好的市場上的表現，獲得投資者世界著名評級機構的信任的話，那恐怕萬達真的就是要騰飛了。
【解說】
從17年前白手起家，到如今品牌遍及全國19大城市，總資產超過百億元，王建林率領的大連萬達集團經歷了從多元化到專業化，從住宅地產到商業地產等一系列的戰略調整。目前，萬達集團已經進入了一個穩定的發展期。對于在商業地產界打拼了十幾年的王建林來說，這段經歷是他最寶貴的財富，也是萬達集團核心競爭力的重要組成部分。
【主持人】
我知道您一直說要如果有時間的話您想寫一本書，有關商業地產的一些體會經驗來告訴后人，那這個計劃我不知道什么時候才能實現？
【王健林】
其實我是在間間斷斷的，其實也不是寫，就是說在講，你如果有注意的話你會看到我經常會在商業的論壇，探討會上我會發表自己的看法，其實再過三五年把這些東西稍微一積累就是一本很好的書，其實我現在已經在不同的場合不斷地講，其實我是不太愿意參加論壇的人，只不過商業地產我愿意這么講的目的，就是想用我自己的成功或者失敗的教訓，來告誡這個領域的后來者，大家少走一點彎路。
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