快哉 孫玉麟

　　文/首席記者 林立

　　72層的賽格廣場是深圳市地標性建筑，這里有全國最大的電子市場，是亞洲最大的電腦零配件及通訊產品的集散地，有“中國電子第一市”的美譽。

　　深入其間，當仰視那入云的氣勢，當感受那摩肩接踵的熱鬧，記者才深刻地明白，什

么叫“規模”，什么是“活躍”。

　　當地人告訴記者，賽格廣場是賽格集團的一份子。目前，掌控賽格集團的是一個叫孫玉麟的山西人，那是一個能化腐朽為神奇、長于危機管理的奇才。

　　從某種意義上講，在企業一把手確定的那一刻，一個企業的成敗興衰就已經決定。孫玉麟處世非常低調，除了署名為“孫玉麟”的著述時見發表并頻繁轉載外，在各種新聞媒體中，從未看到過對其個人的報道。

　　孫玉麟說：“我是不接受記者采訪的。企業家主要是要做好經營工作，還是低調一些為好。” 孫玉麟離開山西許多年了，但他的普通話中還帶著濃重的祁縣味。

　　鄉情是一種凝聚力，一聽是家鄉來的媒體，孫玉麟很痛快地為本刊破了一次例。

　　一個“快”字了得

　　上世紀80年代的賽格比今天的海爾、長虹還要出名，是中國第一個市屬大型國有集團公司，也是深圳特區興建后成立的第一個大型電子企業。

　　但是在這20年的風雨歲月中，賽格有過輝煌，有過挫傷，有過激昂，有過悲愴，可謂幾起幾落。

　　孫玉麟來賽格之前，賽格出現了巨額虧損，數額達3.5億元。

　　2002年5月,孫玉麟出任賽格集團董事長。

　　“我來的任務就是收攤子。”

　　但孫玉麟想，要關掉一個10000人的企業，首先對不住的是員工。

　　“與其讓它垮了，不如堅持著干一把。”

　　來到賽格，孫玉麟首先定了三條規矩：不歡迎任何人以任何借口到我家去，家是休憩的地方，不是辦公的地方；不接受任何與工作無關的內部宴請；不收一份禮。

　　一年前，人們還擔心賽格集團會不會步建材、石化等集團的后塵，成為又一個轟然倒下的龐然大物。

　　后來，人們不再這么講了。

　　孫玉麟讓賽格當年實現盈利，賽格的生產經營創歷史最好業績。提前三個月完成全年經營目標，主要經濟指標遠高于同行業水平，在深圳市國企中名列前茅。

　　2002、2003、2004年，賽格集團分別實現利潤4.4億元，5.5億元、5.5億元，連續三年凈資產回報率超過10%,銷售額達73.9億元。

　　宋平、李鐵映等老同志聽取孫玉麟匯報后對賽格集團和孫玉麟為國企拼搏的精神給予充分肯定。孫玉麟也先后被評為“深圳市2002年度優秀產權代表”、“深圳市2003年度優秀企業經營者”。2004年，孫玉麟獲得深圳市國資委的表彰和10萬元的特殊獎勵。

　　賽格制定了切合企業實際的發展戰略，確定了把賽格建成世界一流的以電子元器件為主導產業的企業集團的宏偉目標。

　　“幾年內要把賽格做成中國最好的企業！”孫玉麟成竹在胸。

　　按規矩辦事是唯一的規矩

　　孫玉麟常講一句話：“只要精神不滑坡，辦法總比困難多。”

　　國有企業最難辦的就是協調各種關系。但在賽格，沒有特殊人、特殊事，任何人、任何事都要照規矩辦。

　　“為什么在一些企業，規矩執行不下去，主要有三種原因：一是主要領導隨意性太大，帶頭破壞規矩；二是有上級領導及有關部門吹風打招呼，難以執行規矩；三是遇上‘釘子戶’等難纏的人，不敢執行規矩。”

　　孫玉麟排除這三種原因帶來的干擾，把依“法”照章辦事鐵定執行下去。

　　孫玉麟說：企業做大做強，要把“做生意”和“做企業”區別開。“做生意”講機會講市場，“做企業”不僅是機會和市場，更是一個過程，要講管理、講文化、講體制。

　　越是高科技企業，越需要企業家來管理。在賽格集團的歷任領導中，孫玉麟是唯一非電子科班出身而且和電子沒有一點淵源關系的。

　　有人評價，或許正因為這樣，他才能管了這個企業，“因為他和這個領域的上下層都不認識”。

　　所以，在賽格，沒人找孫玉麟打招呼。因為大家知道，給他打招呼不管用。

　　有人勸說孫玉麟：不要太較真。

　　孫玉麟笑答說：“本人‘私心’比較重，不是一心為‘公’，而是一心為‘私’。我在賽格的最大‘私利’就是把賽格搞好。賽格好，當董事長的我會覺得臉上有面子。成功之人講經驗，總比敗軍之將講教訓風光吧。”

　　重病不能下猛藥

　　在賽格集團2002年5月31日出版的第329期內部報紙——《賽格》上，第一版除了《孫玉麟出任賽格黨委書記、董事長并主持經營工作》一則新聞外，最引人注目的是報紙右下端的一篇文章，標題是《企業是一所學校》，作者孫玉麟。

　　從那時起，每期《賽格》都有孫玉麟的文章刊載。內容涉及企業文化、經營理念、管理方略、哲學思考、人生探索等， 從《培育生生不息的企業文化》到《敬人敬業 追求卓越》， 從《實施戰略管理 培育核心能力》到《制度·流程·責任》再到《綜合治理 減少內耗》，從《卵石的品格》到《人到中年》再到《靜悟中庸》。這些文章經《賽格》首發后，陸續被眾多的報紙、刊物、網站轉載，有些文章被政府內參和文件轉發，在社會上引起強烈的反響。

　　現代組織管理理論的觀點是，一個企業的有效運作，離不開企業文化的作用。

　　“面對一個人心渙散、士氣低落的企業，就如同對一個重病人，若下猛藥可能會使其病情加重，只能靠溫補，以固本強基，恢復健康。”

　　孫玉麟通過這種潛移默化的方式，將企業文化作為支撐企業向著既定目標邁進的精神動力和行動指南。

　　實踐證明，這是一條看似付出多、見效慢，實則穩妥、治本之路。

　　如今，賽格還是那個賽格，員工還是那些員工，但企業的面貌、員工的精神狀態發生了根本變化：集團生產經營業績屢創歷史新高，重大項目提前完成，發展戰略順利實施。

　　三條底線

　　中國人最大的問題是沒有底線。

　　孫玉麟給企業和員工定了三條底線：

　　經營底線：不謀取暴利，不相信天上掉餡餅。“你與別人談生意，若對方讓利過多，則說明對方不是騙子就是傻子。是騙子固然是你吃虧，若是傻子，待明白過來也會找你算賬。”

　　管理底線：嚴格執行制度流程，培養出不依賴任何人的制度執行力。

　　做人底線：認真干活；人際關系要好；人品不能差。“只有我們都創出好的個人品牌，才能保證賽格成為優秀品牌。”

　　常有人問孫玉麟：在工作中會不會感到缺乏高素質的干部或員工隊伍？

　　孫玉麟回答，以前曾經有過，但現在沒有了。

　　因為他在實踐中逐漸明白了三個道理：

　　第一，任何卓越的企業都不可能把最優秀的人才聚集到一起，而是能夠把普通員工變成合格員工，并把合格的員工進一步培養成優秀員工。

　　第二，認真比聰明重要。中國的企業做不好，絕不是員工不夠聰明，而是太“聰明”了。

　　第三，制度比能人重要。企業要維持制度的尊嚴，而絕不遷就能人和有功之臣。

　　“具體的事情我都不管。”孫玉麟說，“我的工作就是年初修改制度，年終修改流程。”

　　企業出了問題，一些企業領導常會在干部人選、思想工作及待遇等方面去找原因。孫玉麟則說：“首先要在工作流程和制度安排上找原因，從而采取有效的改進措施。”

　　“科學的工作流程可以使復雜問題簡單化。合理的制度安排，可以使利己通過利他來實現，使一些粗人也按謙謙君子的方式行事。我們在以往的管理中，對人的評價易走極端，常常認為一個干部要不就是百分之百的好人，要不就是徹頭徹尾的壞人。事實上，人群構成符合正態分布，純粹的好人和壞人都趨近于零。通過科學的工作流程和合理的制度安排，可以促使中軸線向正的方向偏移。”

　　“敬人敬業，追求卓越”是賽格新時期的企業精神。

　　賽格集團把傳統的金字塔型企業組織結構顛倒過來，頂部是客戶，其次是負責銷售、設計、制造和提供產品服務的一線人員，再次是職能管理部門，最底層是領導。

　　對總經理的考核以工作業績為主，重點是年度目標的完成情況，對不能完成全年目標者堅決紅牌罰下。對干部考察沒有工作標準以外的其它標準。這樣既減少了內耗，又促使各級領導把精力集中于工作上，各企業的業績穩步向好。

　　“黑洞管理”論

　　處于競爭行業的現代企業集團，合理的管理模式與宇宙的結構及運行規律有類似之處。

　　不少中國企業家骨子里有很深的帝王情節。無論企業發展到多大，自己都要做太陽。

　　“做太陽是很累的。”孫玉麟不贊同地說。

　　孫玉麟認為，集團的管理模式應類似銀河系，中心是集團本部。下屬企業按產權關系及管理方式分為緊密層和協作層。集團內每一個創效益的戰略單位類似太陽系。

　　銀河系與太陽系都有一個旋轉中心。但太陽系的中心有一顆光芒萬丈的太陽，以它的光和熱溫暖世界；銀河系的中心是黑洞，表現出“無”的特征，這個“無”發出巨大的引力，使龐大的銀河系大家族圍繞自己而旋轉。

　　近幾年賽格集團驕人業績的取得與采用這種管理模式有很高的關聯度。

　　對于每一個創效益的專業化子公司，孫玉麟用制度來保證其按太陽系模式運行。例如，給各戰略單位以相應的自主權，經營工作實行總經理負責制，并規定副職與正職矛盾鬧得不可開交時，無條件免除副職等。

　　而集團本部則強化制度流程和規則的權威性，實行民主管理，集體決策。整個集團由“以老板為驅動力”的機會型發展模式轉向“以制度和文化為驅動力”的戰略型發展模式。淡化企業家個人作用，依靠制度流程、盈利模式和戰略體系獲得持續增長。

　　在企業里，孫玉麟從來不聽匯報，只看報表，從報表中找出問題，并實行末位淘汰制。

　　“這樣，圍著領導轉的人沒了，發牢騷的人少了。大家一門心思投在工作上，不會聯合起來對抗你了。因為大家都擔心被淘汰。”

　　孫玉麟給自己定了三條成功標準：第一，業績要好，發展領導力；第二，跟我干活的人要心情舒暢；第三，自己要感到輕松自在，一個忙人不算成功。

　　在采訪的兩個多小時里，孫玉麟的手機沒有響過，電話也只接過一次。孫玉麟將手機遞到記者面前，以確定他的手機并沒有關。

　　別人都在琢磨讓自己忙些什么，再干些什么，孫玉麟卻在琢磨如何讓自己不忙。

　　如何能做到呢？

　　孫玉麟說，很多企業領導常把管企業、管組織和管人混為一談。他們把管企業看作是管人，要求大家做事先做人。人，都是活生生的、具體的、可塑的、個別的，特殊情況需要特殊處理。如果一個企業把管人作為一個目標，情況會越來越復雜。假如人力增多，難度會呈幾何級數增加。

　　“如果把企業看作是一個組織，把組織看成一個生命的時候，你就會尊重它。尊重組織首先要尊重制度。如果企業把組織看成一個制度的話，制度就會是至高無上的，所有人都要遵守這個游戲規則，領導人也會帶頭執行規則。這樣，管企業就變得簡單了。”

　　賽格能取得今天的成績，“就是因為我把賽格作為一個組織看待。我本人是推動這個組織前進的人。我的作用是推動，我不是太陽。我不希望別人知道我的存在。所以，我才有時間寫書，有時間和你們聊天”。

　　孫玉麟閑適地笑著，隨手習慣性地把玩著飄下的領帶，在這種隨意中卻隱現出一種一切盡在掌握的睿智和風度。

　　要有凝聚力，又要讓大家感覺不到他的存在，這就是孫玉麟的“黑洞管理”哲學。但就是這種無為而治，讓孫玉麟在賽格創造了一個速度的神話。

　　孫玉麟認為，我國文化土壤中缺乏“外部剪枝功能”，對于權力缺乏有效制約機制，是企業家容易走向失敗的一個重要原因。包括山西的企業垮臺的也比較多，大多是走入了這個誤區：一旦成功，就覺得自己了不起。

　　在自然界中，一棵樹長偏、長瘋是常常會出現的事，這就要靠外部剪枝來糾正，否則會加速死亡。但在中國的文化環境中，一棵大樹長偏、長瘋的時候，不僅難以遇到外部剪枝，還常常會有人來松土、澆水。這些人中有的是存心不良，而相當一部分是出于好意，但其作用都是相同的，即加速其衰敗。

　　在一個企業家取得成功時，會出現一個怪現象，本人會由于成功而自信，周圍的人會出于種種原因來揣摸其心意，講他愛聽的話，做他希望做的事，這樣使他更加自信，也更聽不進不同意見。企業家得到的信息也可能真實、準確、客觀，但不全面。他得到的只是“過濾”過的信息。信息的偏差必然導致判斷和決策的失誤。

　　孫玉麟認為，中國企業和企業家的健康發展迫切需要建立有效的法人治理結構和良好的文化土壤。但建立完善的外部剪枝功能需要一個相當長的過程。在當前的環境中，中國企業家的成長更依賴于自我批判能力，必須注重自我素質的提升和修煉，要從自己的職業角度去“格物、致知、誠意、正心、修身、齊家、治國、平天下”。

　　“一個企業管理得好不好，要等他離開兩年再評價。”孫玉麟認為，當一個企業說離開某某人就不行的時候，企業就快完蛋了。

　　“今天的賽格，離開任何人都玩得轉。”

　　做優秀的世界工廠

　　2004年9月，在重慶召開的中國企業500強新聞發布會暨企業高峰論壇上，與會企業家和經濟專家對關于中國是否應做世界工廠的論題進行了激烈的討論。

　　一種觀點認為中國不應該做世界工廠，因為做世界工廠不能拿到高額利潤，就沒有足夠經費去搞研究和開發，將無法擺脫在技術上受制于人的局面。

　　而以龍永圖為代表的另一種觀點認為，在當前的情況下，中國企業只能做世界工廠，能做世界工廠已經是很大的進步。

　　孫玉麟的看法是：這兩種觀點都有道理，但不無偏頗之處。

　　商品的批發比零售能多賺錢，但為什么世界上做零售的人比做批發的人要多得多？

　　道理很簡單，大部分做零售的人沒有條件做批發。

　　“一個人是小學生不可怕，任何大學生都曾經是小學生。可怕的是不認為自己是小學生，或者不想成為大學生。”

　　小學生怎樣成為大學生？途徑只有一條：努力學習。

　　賽格集團與三星、日立、意法半導體等世界級公司合資辦企業，這些外國公司在中國投資的一個重要原因就是看重中國市場。

　　孫玉麟看重的是什么？

　　——在學習的過程中提高自己，最終去超越它。但是，在這個過程中，沒有捷徑，只有一步一個腳印走。

　　“當我們共同把合資企業辦到世界一流時，我們的產品就走向了世界。做優秀的世界工廠只是賽格發展的第一步，我們的目標是成為世界級的領先企業。”

　　去年，賽格集團工業產品銷售額中有一半以上是靠出口實現的，出口交貨值達30.6億，在中國電子百強企業中排第21位。

　　世界企業500強的發展歷史證明，幾乎所有的企業都是從國內市場起步，然后以本國為基地，不斷走向世界，最終成為跨國企業的。國際化是中國大型企業集團做強做大的必然選擇。但中國信息產業企業的國際化過程大都遭受了重大挫折。一個重要原因是缺乏國際化人才，特別是企業家缺乏國際戰略眼光和操作經驗。

　　在全球經濟一體化和知識經濟時代，一個企業必須具有開放的思維，應當從更廣闊的技術、市場層面尋找新的商機，開辟新的市場，而不是同行之間斗得你死我活。應當共同把蛋糕做大，而不是老想著在現有蛋糕中給自己多切一塊。

　　“因此，我們要與國際先進企業展開對標，首先是和我們的合資企業三星、日立等公司對標，找出差距，不斷提高企業的綜合競爭能力。”

　　賽格集團先后與日立公司合資組建了賽格日立彩色顯示器件有限公司，與三星公司合資組建了賽格三星股份有限公司，與意法半導體公司合資組建了賽意法微電子有限公司。近年來，這3家企業已經分別成為上述跨國公司在海外投資企業中的佼佼者。2003年，賽格日立生產的21″和34″彩管的國內市場占有率分別為18.6%和23.5%，均排名國內第一；賽格三星生產的玻殼國內市場占有率21%，排名國內第二；賽意法公司是國內最大的集成電路封裝廠家。

　　MBO不利于國有企業的發展

　　一位學術專家評價：孫玉麟給當今中國送了一份厚禮。“因為他把一個背負巨額虧損的國有企業迅速地搞好了。”

　　國有企業改革是當今中國最為關注的問題之一。

　　香港學者郎咸平曾找孫玉麟就國有企業改革問題進行過數次探討。其中，討論的一個話題就是MBO。

　　和郎咸平一樣，孫玉麟也不贊成MBO 。

　　但不同的是，“我真正不贊成MBO的原因是：MBO不利于一個國有企業領導把企業搞好。比如賽格，如果我要想買它，是不是先把它搞垮了再買比較合適呢？”

　　孫玉麟認為，如果國家認同了MBO以后，它就是把國有企業搞垮的罪源，“沒有什么會比這個沖擊力更強的了”。

　　但是，孫玉麟坦稱，他本人拒絕MBO,并不排除賽格沒有MBO的一天。

　　我當不了大老板，只能做打工仔。“我這人給別人看家門能看好，看自己的財產就看不好了。”

　　晉商很了不起

　　孫玉麟在山西的祁縣和太原生活、學習了十幾年。

　　山西人的一個特點就是對母土感情上的依戀。

　　孫玉麟說，我也有。

　　孫玉麟入主賽格后，沒有參與到與山西經濟的具體合作事務中。但他對山西的懷念和關注卻是深刻而細膩的。

　　山西唯一一家星級電腦商城——山西賽格數碼港是在深圳賽格集團管理理念為藍本的基礎上指導建立起來的，它帶動了山西IT行業的發展。

　　現在，太原賽格和深圳賽格已基本上沒有什么關系，但出于一種家鄉情結，孫玉麟仍會給予一些關注。

　　真正離開山西的人，或許比本地人還希望家鄉發展得好。從山西出來的人，都想給山西辦點實事。

　　“山西其實有很多優秀的東西，但文藝界對山西卻有兩種不好的傾向，要不詆毀、丑化，宣揚宣揚一些不好的東西；要不拔高自己，給人一種暴發戶穿西裝的感覺。”

　　但看了山西到深圳展演的《一把酸棗》和《立秋》之后，孫玉麟激動了：“難得一見的藝術精品。尤其是《一把酸棗》，在中國舞劇中已算是頂級水平了。”

　　孫玉麟在山西生活了十幾年，對晉商文化耳濡目染。來深圳工作之前，孫玉麟還曾駕車沿著晉商所走過的路走了一圈。

　　當時就留下一個強烈的印象：晉商很了不起，晉商文化其實有很多值得弘揚的正面的東西。比如股份制，比如員工持股，在當年是非常先進的經營理念。開放的意識和制度上的創新成就了當年的晉商。現代晉商應該將老晉商的精神再挖掘并加以弘揚。

　　“市場經濟同中國傳統觀念的基本思想不是排斥的，而是要吸收它們的基本養料，才能得到健康的發展。新晉商的崛起，必須有開放的意識，必須要整合全國的資源。”

　　孫玉麟說，山西這幾年的結構調整做得不錯。但是山西這幾年落后了，主要是思想的落后。山西應該意識到，自己還有更多的資源，比如文化和旅游資源等，山西可做的很多，不能只把煤炭重化工當作山西的一個優勢。

　　孫玉麟評價《一把酸棗》和《立秋》是山西文化成功的一個典范。既然文化可以做得這么成功，他相信山西人做別的一樣也可以成功。

　　做學問才是主業

　　曾在中科院做學術研究，曾在國家經貿委為官,讓一個中國500強企業一年內反虧為盈，被評為全國高級職業經理人之一。可以說，這是個能把官、產、學打通的少有的高級人才。

　　當記者問他如何給自己定位時，孫玉麟自稱不是一個商人，因為他“做企業是副業，做學問才是主業。”

　　國有企業領導按時下班回家的很少，而孫玉麟自稱是標準的“五等男人”——下班按時回家；即使有應酬，也是吃完飯就走，回到家喜歡看書著文。

　　孫玉麟在40歲的時候寫了一篇文章——《人到中年》，得到不小的反響。文中提出步入中年的人要實行三個轉變。

　　有人好奇，孫玉麟到50歲的時候會寫什么樣的文章。

　　即將步入知天命之年的孫玉麟答：《從曾國藩到范蠡》。

　　以前，曾國藩是孫玉麟的楷模。當做出一番業績和資本之后，孫玉麟恍然發現，范蠡更值得他欣賞和效仿。

　　“曾國藩一輩子活得很累。范蠡是個‘進能助人興國，退能發家致富，著出絕世經作，娶得天下美人’的奇人。在為官、為學、為商、為情等方面，范蠡均能登峰造極，并活得非常瀟灑。”

　　“我做過官了，從過商了，在自己的心目中妻子也不比西施差，”孫玉麟將辦公桌上的一個相架取過來讓記者欣賞，照片中的孫夫人果然貌美而年輕，“下一步就是為學了。”

　　三年來，除了勤奮工作外，孫玉麟筆耕不輟，積極撰寫文章。其中數篇文章在《求是》等刊物上發表。《以人本為的全面全過程企業文化建設》還榮獲國家二等獎和深圳市一等獎。

　　“目標決定距離”，站得越高，看得越遠。

　　站在聳入云天的賽格廣場頂樓，眺望浩瀚的深圳灣，孫玉麟情不自禁寫下這樣的詩句：“水至闊處天作岸，樓到高處人自峰。”

　　孫玉麟說，人生在輝煌之后，要歸于平淡，要抱平常心，也就是 “極高明而道中庸”。面對今天的成績，他始終抱著一個清醒的認識：“面對市場這片大海，我還站在海邊。”

　　孫玉麟

　　深圳市賽格集團有限公司董事長、黨委書記、總經理

　　山西祁縣人，出生于1956年5月。

　　1973年，孫玉麟從出生地甘肅天水回到老家——山西省祁縣洛陽村插隊，擔任大隊主任兼黨支部副書記；

　　1976年，考入山西大學化學系；

　　1982年攻讀中國科學院山西煤化研究所研究生；

　　1985年調任中科院科技政策與管理科學研究所黨委委員、所長助理；破格晉升為副研究員，為當時中國科學院最年輕的副研究員之一；

　　1992年，獲國務院特殊津貼，為當時享受該津貼最年輕的科技工作者之一；

　　1995年任國家經貿委技術與裝備司企業技術中心處長；

　　1997年任深圳市賽格集團有限公司副總經理；

　　2000年被任命為深圳市建材集團有限公司黨委書記、董事長；

　　2002年，任深圳市賽格集團有限公司黨委書記、董事長、總經理。

　　賽格集團

　　賽格集團成立于1986年，是以電子元器件制造業為主體，高科技產品和現代物流、房地產為兩翼的大型國有企業集團，員工近 1萬人，是深圳市屬大型國有集團公司，也是深圳特區興建后成立的第一個大型電子企業，1997年改制為國有獨資的有限責任公司。

　　經過20年的發展，賽格集團已成為我國重要的電子元器件生產基地，主要產品有超大規模集成電路、大功率晶體管、彩色顯像管、彩管玻殼等。集團現有直接或間接控股企業20家，其中上市公司3家。

　　2004年，賽格集團實現利潤5.47億元，列中國500強企業第297位，列全國電子百強企業第15位，被廣東省和深圳市確定為重點發展的高科技企業和競爭性領域的優勢企業。