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在前工業時代，一個被稱為“男人棚屋”的地方，里面混雜著煙草、秘密和神秘的智慧。在那里，年長者告訴每一個成年人在部落中所處的位置和需要遵循的規范。經歷無數變遷，男人的棚屋則最終演變為現代社會的權力機構。
如今，作為社會最重要的組成單元，公司在制度建構上日益精進。男人棚屋里的長者不再壟斷財富、權力與智慧，典型的現代公司制度將這些在股東、董事會、管理層之間平衡
分配，試圖以此保證公司在良好的組織氛圍中持續發展。
然而，制度永遠不會完美無缺。官僚作風、階層制度、公司政治無時無刻不在威脅著權力的平衡狀態，即使權責分明，仍然有人企圖建立一個“男人棚屋”，把權力封閉起來。政治斗爭將最終造成兩敗俱傷的后果：失利的一方被迫出局，公司則陷入原始的集權狀態。
既然權力的爭奪不可避免，那么扭轉失衡狀態就變得相當關鍵。本次專題中，三個“王者歸來”的案例并不旨在提倡現代社會的個人英雄主義，而是希望借此展現股東、董事會和管理者三方力量該如何從不同角度將靈活的制衡機制重新滲透至公司內部，進而使其恢復平衡、步入正軌。
絕對不是每一個高層權力斗爭的出局者，都能在痛苦的流放之后再次踏上歸路。這些勝利者以他們的極富戲劇性的經歷構成了對現代公司制度的拷問
麥晉桁：“刀鋒”再現
ge點評
首先要感謝納夫安排了那頓晚餐，讓麥晉桁和董事會之間有機會直接溝通。如果不是納夫、摩根的股東乃至華爾街輿論紛紛向董事會加壓，強調這位摩根出身的前雇員對公司不可忽視的實際價值，董事會恐怕不會在最后關頭自我否定，不惜犧牲自身信譽請回麥晉桁。
股東、董事會和CEO之間仿佛存在著一場危險游戲，每一方都有機會推翻游戲規則、造成權力杠桿的人為傾斜，同時，每一方也具備矯正的能力。在麥晉桁事件中，公眾力量恰逢其時地發掘了麥晉桁卓越的才干和其29年的摩根經驗。
考慮到麥晉桁先生駕馭公司政治方面的無能，這回摩根將董事會主席與首席執行官雙雙送于麥晉桁——這樣的話，未來公司政治的斗爭應該只會發生在麥晉桁CEO與麥晉桁董事長之間了。
不過，在他開始重新大顯身手之前，麥晉桁有必要學會與董事會成員重新建立良好關系，畢竟，他在同一個地方跌倒了兩次。好在麥晉桁似乎開竅了，目前，他有意請回在政變中離職的原股票部門主管潘偉迪(Vikram Pandit )和原副董事長喬·佩雷拉 (Joe Perella)，同時也要發揮他高明的外交手腕留住原來的聯席總裁佐依·克魯茲(Zoe Cruz) ——麥晉桁會時刻記住自己夫人的勸誡：“如果你決定要回去的話，你工作的方式就要變得更聰明一些。”
多么令人振奮啊，好人麥晉桁(John Mack)一舉顛覆了束手就擒的出局者形象。在媒體的熱辣想象中，他接替昔日政敵、重返摩根士丹利(Morgan Stanley)的離奇故事有個好萊塢式的結尾：麥晉桁騎著一匹白色高頭大馬，向兩旁歡呼的人群致意，緩緩走向四年前他被迫離開的摩根士丹利曼哈頓總部。
不錯，麥晉桁的經歷是本次專題“王者歸來”緣起。但還是先請麥晉桁先生從白馬上下來吧，今年6月，麥晉桁二度成為官場政治的失意者。在看似完善的西方公司制度下，這個“無時無刻不想著成功”的超級工作狂難道真的屢屢不能掌控自己的職業生涯？
“回來的感覺真好”
繼2001年在與裴熙亮先生的斗爭中敗北后，麥晉桁再次于三年后敗于官場之道——
2004年初，身為瑞士信貸第一波士頓(簡稱CSFB)CEO的麥晉桁派下屬杜德恒去倫敦負責國際業務。利用這個機會，杜德恒與瑞士信貸總部形成密切關系，更與集團董事長沃爾特·基爾霍爾茨及聯席CEO奧斯瓦德·格魯貝爾打成一片，而后者與麥晉桁的關系長期緊張——
半年后，麥晉桁再度遭到董事會驅逐，黯然離開CSFB，杜德恒順理成章地成為新一任首席執行官。
今年，麥晉桁接受了Pequot基金管理公司董事長一職。如果沒有接到老友湯姆·納夫(Tom Neff)的電話，Pequot很可能是麥晉桁職業生涯的終點了。這位專職為美國頂級公司尋找CEO的老獵手在電話里問麥晉桁：“想不想和摩根士丹利董事會聊聊？”
6月中旬，遭遇八老逼宮的裴熙亮離開大摩。越來越多的公司股東對這個巨型投資機構的前景深感不安。投資者爭論開始加劇，一些聲稱應該把摩根士丹利整體出售，另一些則建議進行業務分拆，使其回歸核心業務。一句話，大摩需要一位能帶領它走出困境的CEO。
6月13日，負責繼任者人選工作的董事會成員查爾斯·奈特(Charles Knight)焦急地打電話向納夫求助，但這位裴熙亮的擁護者明確表示，以前的摩根舊部都不在考慮中，包括麥晉桁。
納夫馬上反駁了他：“摩根需要的是一個對公司非常熟悉、并能夠迅速得到信任、馬上開始扭轉局面的領導者”。后來，納夫提醒董事們，麥晉桁必須成為候選者，幸好，這個意見被很多摩根投資者和管理者所認同，他們認為，麥晉桁結合了領導才能和重建公司文化的激情。
必須承認，納夫的積極推動是麥晉桁回歸大摩的決定性因素。
首先，納夫為董事會拉出了一個包括麥晉桁、UBS老板John Costas等人的候選名單，然后逐個排除，留下最有競爭力的四名人選。隨后，納夫快速在卡萊爾飯店的包間安排了一場晚餐，只邀請了董事會核心成員密爾斯·馬什(Miles Marsh)、奈特和麥晉桁。
這是個歷史性機會，在晚餐上，麥晉桁第一次將自己與裴熙亮斗爭的過程、他的壓力和離開的原因詳細告知馬什和奈特，二人表示，一直以來，他們都沒有真正了解麥的處境。這個晚上過后，他們終于了解了納夫的苦心，認識到麥晉桁才是摩根最需要的人，不再考慮其他人選。
而此時的麥晉桁，正處在焦灼的猶疑中：“有時候在睡覺前我對自己說：‘算了，我不想干這個了’。但當我醒來時，我想：‘我真想再回去啊’。”他最大的疑慮在于能否得到董事會百分百的支持。
董事會考慮麥晉桁出任CEO的消息不脛而走，馬上推動其股價上漲了5%。這個靈敏的股市反應提醒董事會應當順應公眾意見。隨即，董事會把誠意和信任傳達給了麥晉桁。
于是，經過17天的考慮，摩根士丹利董事會急轉立場，邀請年已花甲的麥晉桁重返董事會，并表示支付 2700萬美元的股票分紅。眾人的目光，一下子重新投向了“刀鋒麥晉桁”。
回到摩根總部的那天，麥晉桁得到了同事們長時間起立鼓掌的歡迎。“回來的感覺真好”，他說，“我終于獲得了董事會真正的信任。”
騎士麥晉桁
麥晉桁的回歸很大程度上是公眾的努力促成的。如此不諳官場之道的麥晉桁，如何能夠贏回投資者的信任？
黎巴嫩移民麥晉桁1945年出生于北卡羅萊那州，是家里6個男孩中最小的一個。其父曾開過一家小店，這可能是麥晉桁與商業的最初聯系。
從杜克大學畢業后，麥晉桁進入摩根士丹利，從債券銷售員一直做到總裁的位置。在他的任期之中，他始終致力于公司“心臟和靈魂”的建設，同時不遺余力地削減成本，由此落下了“刀鋒麥晉桁”的名號。可以說，在大摩的29年是麥晉桁職業生涯中最為重要的階段，一方面，他成長為一名優秀的高層管理者，另一方面，他作為一名長期雇員所積累的公眾信任，遠遠超過了權力斗爭對他職業生涯的暫時性損害。
另外，在CSFB力挽狂瀾的履歷再度提升了麥晉桁的公信度。2001年麥晉桁就任首席執行官的時候，剛剛經過金融服務行業兼并浪潮的CSFB開始出現金融機構的通病：機構臃腫，人員過剩。
刀鋒麥晉桁一上任，就將2.75萬雇員裁掉一萬，并削減了 30多億美元的成本。更令人難以置信的是，他以個人魅力成功說服了長年享有優厚待遇的投資經理退讓了 4.21 億美元的現金收入。
這個兇猛的招數招致了不少批評：但正是依靠有效的管理調整、集約成本以及恢復公司活力，CSFB在次年便扭虧為盈，兩年內重新成為投行業最具競爭力者。
除了“刀鋒”的綽號之外，麥晉桁也因為對企業文化做出的努力被稱為“騎士麥晉桁”。麥晉桁認為自己的使命不僅是使公司發展壯大，還要使它成為同行最受贊賞的公司。
在麥晉桁的心目中，受贊賞的公司一定具備這一特質：尊重個體、制造融洽的組織氣氛激發員工的潛能。因此，盡管再次失利于公司政治，麥晉桁還是從瑞士信貸集團那里獲得了超人預料的贊譽。
在逆境中尋求機會，持續鑄就職場光輝的能力可被視為麥晉桁贏回摩根股東信任的另一個重要因素。
回歸后，麥晉桁需要重新考慮一下摩根長期運轉不暢的信用卡業務與傳統投行業務的關系。熱愛高爾夫、垂釣和射擊的老麥晉桁也可以在他職場的起點開始新生活了。(姚一/文)
阿普爾頓：沉浮彈指間
在這場堪稱荒唐的政變中，史蒂夫·阿普爾頓作為絕對的贏家破了公司政治鬧劇的最短記錄。和那些再未踏上歸路的出局者、或徘徊數年方被重新聘用的經理人相比，阿普爾頓實在是命運的寵兒。
盡管阿普爾頓的幸運無法復制，但他的故事同樣關乎資本所有者和公司管理者之間的博弈。一般來說，股東傾向于降低成本、在短期內實現利潤最大化，以CEO為代表的管理層則把精力更多放在結構調整和產業升級之類的治理問題上，他們組成相互依存的矛盾體，通過彼此的制衡共同推動公司發展。
相反，管理層和股東間矛盾的不調和通常是負面公司政治的導火索：因為擴張計劃侵犯了股東的私人利益，阿普爾頓的CEO公職才會被毫無理由地取消。而最后決定整個事件走向的是兩個關鍵因素：首先，泰勒迅速認清了自己的能力，二，與阿普爾頓同仇敵愾的管理者們團結一致制止了董事會的獨斷專權，在它們的共同作用下，董事會及時糾正了這個愚蠢的決策。
許多事件都悲哀地證明了私利對公眾利益的傾軋，阿普爾頓所經歷的九天鬧劇提供了一個反例，管理層完全可以用正確的判斷和堅強的意志突破權利的封鎖，在公司體制中，沒有誰占據著絕對的控制權。
作為高端半導體存儲器生產商之一美光科技(Micron Technologies)的CEO，史蒂芬·阿普爾頓(Steve Appleton)是商界少有的厚道人。在美光核心產品DRAM所處的這個天底下最動蕩的市場，阿普爾頓卻敢于把自己的薪水與公司業績直接掛鉤。據悉，他在行業高漲6年間的平均薪水是930萬美元，而2004年的薪水只有150萬美元，甚至，在2001年10月至2003年12月的行業低迷時期，阿普爾頓分文未取。
這種表面看來極不穩定的薪金結構使阿普爾頓成為業內唯一的常青CEO。11年來，阿普爾頓和美光完全適應了存儲器市場野蠻的顛簸節奏：目前，美光以16.8%的市場占有率位居全球第二大DRAM供應商(次于三星電子)，但隨時可能敗給現代(Hynix)；今年，美光榮登Fortune美國最受尊敬企業榜，兩個月后，阿普爾頓又被Forbes評選為全美最差CEO——
對于種種沉浮，沒有誰能比現年55歲的阿普爾頓更加泰然，他的職業生涯曲線呈現出令人驚嘆的鋸齒狀，其中，落差最大的一段當屬九年前那場荒唐的“9天鬧劇”。
歡快的前奏
出生于加利福尼亞的史蒂芬·阿普爾頓本來有機會成為運動明星。少年時代，全能運動、跳傘、摩托車比賽、舉重，他幾乎樣樣精通。優異的網球技術使他贏得了愛達荷州博伊西州立大學的獎學金和國家級運動員的稱號，然而，意外的右手腕骨折斷送了他的體育前程。23歲那年，阿普爾頓成了美光公司制造車間的一名計時工。
運動健將的好勝心仍在蠢蠢欲動，他發誓要在三十歲之前成為這家芯片制造商的首席執行官。為了達到這個目標，在1980年代中期，阿普爾頓堅持每周七天每天16個小時的工作量，從未請過一次病假。1988年，對工作的超常熱情最終導致了他與妻子分道揚鑣。六年后，阿普爾頓如愿以償。
這種傳奇式的成功軌跡很快贏得了公司上下的欽佩，而阿普爾頓上臺后推行的各種革新制度使他的強悍形象得以樹立，但與此同時，公司政治鬧劇的伏筆也就此埋下——
在博覽了20多本薪資書籍之后，阿普爾頓毅然改變了傳統的薪金方案，將員工的基本工資下調而將獎金上浮10%，以此來降低成本并激勵員工。
在公司戰略上，阿普爾頓發現，美光長期以來總是按照一種“奇特”的戰略在運行——濫砍成本、產品周期長、且只進入那些已經被對手攻破的領域。這使得美光在DRAM這樣一個產業周期短的市場領域內顯得很被動。于是，他計劃籌措資金建立新的研發機構。另外，由于純芯片業務大大削弱了美光的獨立性和風險應變能力，1995年阿普爾頓通過整合建立了美光電子公司，并開始了PC的銷售業務，一年后，此業務就貢獻了總銷售收入的30%。
這些大刀闊斧的舉動使美光的盈利結構得到了明顯改善，但維護公司利益和侵害股東私利的邊界也就此模糊了，那些保守的股東覺察到，這位前網球運動員可不是盞“省油的燈”。
1995年，為改變美光在下一代存儲器研究方面滯后于對手的勢頭，阿普爾頓準備籌措40億美元并展開資產擴張計劃，其中利用25億美元在猶他州建立一個新的電腦芯片設備廠。為此，第二年年初，阿普爾頓打算大量出售公司股份，這顯然碰觸到了擁有22%股份的最大股東辛普勞(J. R. Simplot)的極限神經——此舉將會嚴重稀釋他的股權。
9天鬧劇
事實上，早在阿普爾頓擔任CEO之前，美光科技的另一大股東兼董事阿蘭·諾貝爾(Allen Noble)一直想推舉善于低成本運作的CTO泰勒(Tyler A. Lowrey)擔任首席執行官。1994年9月，公司創始人兼CEO約瑟夫·帕金森(Joseph Parkinson)因與最大股東辛普勞的政治斗爭而出局時，泰勒放棄了這一職位，風水這才轉到了阿普爾頓頭上。
擁有“鋼鐵意志”的諾貝爾對泰勒始終沒有放棄過，只是阿普爾頓的優異成績表暫時打退了諾貝爾的企圖。他上任的第二年，美光科技的股價從20美元一路狂飚至將近90美元。然而，抽風似的DRAM市場此后急轉直下，芯片的價格隨著PC市場下滑而暴跌，美光股價重新回落到30美元上下。
阿普爾頓的資產擴張計劃一出臺，他和股東們的矛盾便開始表面化了。諾貝爾開始在泰勒耳邊蠱惑說阿普爾頓時日無多，泰勒不要再放棄這個機會。由于擔心CEO的位子落入不明局外人之手，泰勒終于被說服。
1996年1月17號，在辛普勞的辦公室，泰勒向眾股東表態說愿意接任CEO之職。第二天早晨，辛普勞召開了一次董事會，席間阿普爾頓被要求暫時離開，等其再次回到會議室時，即被告知已經下課。
據說，阿普爾頓當場的表現很有男子漢氣度。事后，他默默回到了洛杉磯老家，蓄起了山羊胡，他感到自己的職業生涯像DRAM市場一樣不可把握。
戲劇性的一幕出現了——
繼任者泰勒越來越感覺自己并非美光真正需要的CEO。他秘密前往洛杉磯，拜會阿普爾頓。之后，泰勒親自游說董事會要求將阿普爾頓和自己官復原職。他說：“我整晚失眠，我感覺自己錯了，我要糾正這個錯誤……”在CEO位置上幾天，泰勒掉了整整8磅肉。
與此同時，美光20多名管理者聯名上書董事會，稱如果不把阿普爾頓請回來，他們將集體請辭。阿普爾頓的離職對這些屬下來說是無法想象的：“每天早上睜開眼時，一想到阿普爾頓不在，我們都不想再回來上班了。”
于是，在與管理層的力量抗衡中，以辛普勞和諾貝爾為代表的股東終于屈服。在解雇阿普爾頓不到一周之后，辛普勞不得不親自給阿普爾頓道歉認錯，后者來不及刮掉剛見眉目的山羊胡，便匆匆趕回公司就職，而肇事者諾貝爾則稱病請辭，9天鬧劇至此落幕。
此后九年，阿普爾頓的地位無人再能撼動。
1990年代中后期開始，DRAM市場被人形容為“詭譎難料”，一方面，迅速飽和的市場很容易導致產能過剩，從而使價格一跌再跌；另外，高速的技術更新把相關公司局限在生存邊緣。在這個行業所能取得的最大勝利就是存活下來：就在六年前，全球DRAM公司的數量還是目前的兩倍。
這種景況下，阿普爾頓不負眾望，率領美光科技保持了前三甲的行業地位，并以此證明了自己是執掌美光帥印的最佳人選。(趙聰慧/文)
喬布斯:復仇者
iMac，iTune, iPod……站立在一串改變社會風尚產品背后的天才人物——史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)，他的成功故事你一定聽膩了：21歲與好友沃茲尼克在自家車庫成立蘋果公司，22歲推出AppleⅡ開創個人電腦先河，25歲成了億萬富翁。
但是，暫時忘記他商業藝術家的光輝形象吧，在本次專題中，喬布斯首先是個可憐的被流放者。
落敗出走
少年得志的喬布斯沒有料到自己會在而立之年走背字——蘋果電腦最主要的現金牛AppleⅡ在持續暢銷8年后開始呈現下滑趨勢，而誕生了18個月的Macintosh銷售不容樂觀。喬布斯設計Macintosh的初衷是想取代IBM在個人電腦市場的領先位置，因此采取了封閉式的設計結構，所有的外設都由蘋果自主開發，配套軟件跟不上，這在很大程度上導致了Macintosh的滯銷。
這個故步自封的錯誤是喬布斯敗走麥城的開端，而將其推向深淵的卻是他的盟友、蘋果公司時任CEO約翰·斯卡利(John Scully )。
1983年，喬布斯相中了百事可樂總裁斯卡利過人的管理天才。軟磨硬泡了4個月，斯卡利仍猶豫不決，最后，喬布斯憑一句“你是想賣蘇打水度過余生呢，還是想有機會改變世界？”打動了斯卡利。
喬布斯做夢也沒想到，兩年后，正是三顧茅廬請來的盟友直接促成了他的離開。
他們的矛盾始于對公司發展方向的不同看法。來自于傳統行業的斯卡利把控制成本視為第一要務。而新興IT行業需要高額的研發費用：AppleⅡ的開發費用是50萬美元，到了Macintosh已經高達8000萬美元。一方面是高額的開發費用，一方面是低迷的銷售態勢，公司的赤字在驚人地增長。喬布斯對于技術的狂熱，導致整個公司陷入了一種完全崇尚技術革新的企業文化，忽略了成本和用戶需求。
斯卡利再也沉不住氣了，決定改革蘋果現有的組織結構。年輕氣盛的喬布斯堅持已見，不接受斯卡利的主張。兩人的關系急轉直下，1985年5月已經到了有他無我的境地。斯卡利向董事會施壓：如果喬布斯留在蘋果，他就掛冠而去。在這個關鍵時刻，董事會選擇了斯卡利。5月末召開的高管層會議宣布斯卡利將展開一次徹底的內部重組，喬布斯不再過問蘋果的日常事務。
憤怒的喬布斯一氣之下賣掉了所有的蘋果股份，只保留了一股以便獲得年度財報。這僅存的一股，為他日后的回歸埋下了伏筆。
蓄勢待發
離開蘋果的喬布斯消沉了一段時間，他的朋友甚至一度懷疑他會自殺。不過，當他在和一位諾貝爾獎得主漫談的時候突然有了創辦下一家公司的沖動：為研究機構和學院提供專業配置的電腦，以加速研發的進程。這就是后來的Next公司。“讓創新的輪子再轉起來，和一幫天才制造出酷斃了的玩意兒”，這是當時喬布斯的全部念頭。
于是他開始廣招蘋果舊部。這讓斯卡利著實恐慌了一陣，擔心第二天早上到公司時人已經走了一半。為此蘋果以“挖墻角”為名將喬布斯訴上了法庭。這個官司徹底離間了蘋果公司與其創始人的關系，但也從另外一個方面促進了喬布斯的成熟，從而推動了其新事業的發展。
一開始，喬布斯在Next上犯了和Macintosh類似的錯誤，模樣精致、封閉結構的Next電腦同樣未能達到市場預期。但這次，喬布斯巧妙地彌補了這個錯誤——憑借對技術的把握，迅速把Next的業務集中在了下一代操作系統的開發上，漂亮地完成轉型。Next的軟件系統，與蘋果電腦的完美匹配，正是日后促成喬布斯重返蘋果的直接橋梁。
此間，喬布斯還開啟了事業的另一扇門——電腦動畫。1986年，喬布斯以1千萬美金從《星球大戰》的導演喬治·盧卡斯手里買來了電腦動畫工作室皮克斯(Pixar)。這是喬布斯人生故事中又一濃墨重彩之筆。
喬布斯為皮克斯傾注了十年心血。1995年起，《玩具總動員》、《海底總動員》、《超人特攻隊》等動畫片接二連三地俘獲地球人的心，票房收入連連高漲。傳奇人物喬布斯由此戴上了商業藝術家的桂冠，從硅谷混入了好萊塢，為踏上回歸之路造足聲勢。
給他們一點教訓
當年逼走喬布斯的斯卡利，與IBM和摩托羅拉(Motorola)奠定了PowerPC聯盟的基礎。不過，投入巨大的PDA產品Newton的開發，由于市場意識過于超前幾乎重演了Macintos覆轍。1993年，斯卡利不得不黯然退出。
1996年加盟蘋果的吉爾伯特·阿莫利奧(Gilbert F. Amelio )在第一季度就嘗到了令人咋舌的7.4億美元的虧損。一年后蘋果的股價滑落到了12.75美元的歷史新低。
12年過去了，喬布斯歸來的時機似乎已經成熟了。這個經過了事業沉浮、娶妻生子的年愈不惑的男人，開始不斷地打電話騷擾蘋果公司的管理層，同時，他告訴自己的團隊：讓我們去給他們一點教訓!
喬布斯的底氣來源于他悉心經營了十余年的Next。
1990年代初，蘋果已經意識到MacOS的操作系統不能滿足下一代應用程序的需求，開始尋求其他公司的技術支持。微軟的Window NT，Sun和IBM的Taligent都是當時的備選方案。
就在蘋果管理層為方案選擇吵得不可開交之際，喬布斯主動出擊，親自打電話給阿莫利奧介紹Next產品。
偉大的商界領袖本質上都是偉大的推銷員。面向蘋果最高層的展示會上，喬布斯解釋說，在技術含量上，Next的系統特別適合Internet和多媒體創作，這恰好符合蘋果的市場所在。他極富鼓動力的演說最終令蘋果的高層們相信，除了選擇Next的操作系統，蘋果無路可走。
1996年12月，蘋果公司宣布以4億2700萬美元正式收購Next技術公司，同時，喬布斯被任命為阿莫利奧的特約顧問，由此得到過問蘋果事務的機會。
由于阿莫利奧會在重大決策上征詢喬布斯的意見，后者在公司內部的影響力開始穩步上升。1997年年初的軟件供應商大會上，喬布斯頗具煽動性的發言迅速地激發了當場的聽眾，他們自覺地起立，興奮不已。這一切足以證明，處于低谷的蘋果此時正需要一位魅力非凡的領袖，以重振士氣——喬布斯是不二人選。
這一年7月，連續第五個季度虧損后，蘋果董事會罷免了阿莫利奧，喬布斯開始行CEO之實。這次，他對蘋果的全部熱情重新燃燒起來。
喬布斯連續召開會議以制定出公司新的產品策略；為了激發員工斗志，他在公司內部的備忘錄上宣布將酌情考慮調整員工的股票期權，此時他的署名是“喬布斯和管理團隊”。
8月在波斯頓舉行的MacWorld會議，是喬布斯回歸蘋果后的首次公開亮相。會議上，喬布斯宣布了一連串令整個業界震驚不已的消息：甲骨文(Oracle)總裁拉里·埃里森(Larry Ellison)進入蘋果董事會；微軟注資1.5億購買蘋果股票并與蘋果達成為期5年的專利權交叉許可協議等等。一批資深的分析家從中看到了蘋果復興的希望。
一個月后，董事會宣布喬布斯出任蘋果臨時CEO。1998年第一季度蘋果開始贏利，股價一路上揚。2000年1月，喬布斯獲得了董事會開出的價值超過2億美元的股票期權，并被正式任命為CEO。 這場最漫長的流放，終以喬布斯最壯烈的歸來結束。(程亞婷/文)
ge點評
在本期專題提供的三個事例中，喬布斯的經歷聽起來更像一個復仇故事。今年6月喬布斯在斯坦福大學畢業典禮上的演講中，談到了當年敗走麥城的經歷：“事后證明，從蘋果公司被炒是我這輩子發生的最棒的事情。”
在喬布斯看來，從一個成功者重新成為一個創業者的過程讓他倍感自由，并借此進入了生命中最具創造力的階段。從個人角度來說，這段經歷是喬布斯傳奇不可或缺的組成部分，但有必要在此提醒讀者，那仍然是一段風雨凄迷的歲月，它以一種極端的方式促成了領袖的個人成長。這種個人奮斗史通常無法復制。
不過，它在另一個層面揭示了商界沉浮的奧秘。喬式的沉，主要由于太過沉溺于技術、從而忽視公司的整體運營，不能做到“兼聽則明”之故；他和斯卡利矛盾的升級，實質上是蘋果公司從草創階段向規則時代靠攏的必然結果。
身為蘋果的創始人，沒有及時完成個人轉型的喬布斯最終在權力之爭中敗北，十年后，他的再度浮出水面則證明了現代公司體制中，領導者所必備的要素：不竭的創造力、善于抓住時機塑造權威形象、日益成熟的個性、與團隊成員的協調相處，以及在逆境中不屈的意志。
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