科龍電器董事長(zhǎng)顧雛軍：從中國(guó)品牌到品牌中國(guó)

　　剛才我聽到艾豐先生的講話，我講的可能跟他有雷同的地方。他剛才講中國(guó)的品牌是整合國(guó)外的品牌,現(xiàn)在我們中國(guó)已經(jīng)是6000億的出口大國(guó)，我們是一個(gè)產(chǎn)品大國(guó)，但是我們是品牌小國(guó)。現(xiàn)在我們?cè)谄放粕洗虻庙懙暮苌佟．a(chǎn)品走出去很容易，但是品牌要走出去，光有質(zhì)量是不夠的。要有技術(shù)，要有影響，需要支持，需要國(guó)家的支持。中國(guó)未來的15年可能是非常重要的。而實(shí)際上這么短的時(shí)間不足以在國(guó)外打造金牌，要想在國(guó)外進(jìn)行品牌的競(jìng)爭(zhēng)是非常困難的。所以我一直在提醒，或者說在提議，用一種辦法，讓國(guó)家支持中國(guó)的品牌建設(shè)。 就像新加坡實(shí)現(xiàn)政治投資，就是想讓新加坡的企業(yè)走出國(guó)門。

　　中國(guó)自身的企業(yè)都比較弱小，有一兩個(gè)像海爾、聯(lián)想這樣的大企業(yè)，但是總的來講，總體在國(guó)際上是比較弱小的企業(yè)。現(xiàn)在我們有那么大數(shù)額的外匯，我們有能力去整合國(guó)外市場(chǎng)，而不是去等待國(guó)外的品牌來整合我們。我覺得這是非常重要的，這就需要政策支持。

　　中國(guó)的企業(yè)，目前都是以低價(jià)的方法來參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，非常殘酷。我常常感到壓力很大。發(fā)達(dá)國(guó)家機(jī)電行業(yè)虧損，這個(gè)行業(yè)有一定的技術(shù)含量，應(yīng)該說不算勞動(dòng)密集型。我認(rèn)為這里面有主動(dòng)轉(zhuǎn)移和被動(dòng)轉(zhuǎn)移兩種，是你被動(dòng)搞一個(gè)招商引資，轉(zhuǎn)移過來，還是進(jìn)行一個(gè)產(chǎn)業(yè)的整合，來進(jìn)行主動(dòng)的轉(zhuǎn)移呢？甚至通過國(guó)家，我們收購一些國(guó)外的公司，收購他們的企業(yè)，甚至是收購他們的品牌。我認(rèn)為在進(jìn)行機(jī)電行業(yè)轉(zhuǎn)移的過程中，政府應(yīng)該進(jìn)行必要的支持。國(guó)外企業(yè)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，他們的品牌都可以是我們的。同樣，我也希望有一天科龍公司也能夠得到政府的支持。收購國(guó)外的品牌可能得到事半功倍的效果

　　科龍電器股份有限公司董事長(zhǎng)顧雛軍簡(jiǎn)介

　　顧雛軍主要事跡

　　顧雛軍是科龍電器、美菱電器、亞星客車、襄軸股份和格林柯爾等五家境內(nèi)外上市公司的董事長(zhǎng)，中國(guó)家電協(xié)會(huì)副理事長(zhǎng)， 2003年CCTV中國(guó)經(jīng)濟(jì)年度人物。

　　1989年，顧雛軍憑借自己的制冷劑技術(shù)發(fā)明專利赴海外創(chuàng)業(yè)，1995年回國(guó)發(fā)展，使格林柯爾成為地跨亞、歐、北美三大洲的高科技跨國(guó)集團(tuán)公司，并躋身世界三大無氟制冷劑巨頭之列。

　　2001年底，顧雛軍控股科龍電器。2002年對(duì)科龍進(jìn)行了大刀闊斧的民營(yíng)化重組改造，使公司迅速擺脫困境，當(dāng)年扭虧為盈。2003年，科龍冰箱銷量重回國(guó)內(nèi)第一，空調(diào)銷量穩(wěn)居三甲，年出口量翻番增長(zhǎng)。

　　2003年5月，顧雛軍收購了美菱電器20.03%的股份。2003年6月，在江蘇揚(yáng)州市動(dòng)工建設(shè)年產(chǎn)超過300萬臺(tái)的以出口為主的冰箱冷柜生產(chǎn)基地。在兩年時(shí)間里，顧雛軍迅速集聚起1300萬臺(tái)冰箱產(chǎn)能和四個(gè)冰箱知名品牌，旗下企業(yè)冰箱產(chǎn)能躍居亞洲第一、世界第二。

　　顧雛軍通過民營(yíng)化重組，使科龍走上了健康良性發(fā)展的軌道，引起了國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)學(xué)界的廣泛關(guān)注。三年來，國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所對(duì)科龍轉(zhuǎn)制模式，格林柯爾參與國(guó)資處置、推動(dòng)行業(yè)整合情況,以及科龍20年發(fā)展歷程做了跟蹤調(diào)研，并多次組織國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)界知名專家學(xué)者進(jìn)行專門研討。專家們一致認(rèn)為，科龍的改革和發(fā)展模式，是中國(guó)企業(yè)改革路徑20年來的縮影，對(duì)國(guó)有企業(yè)改革和民營(yíng)企業(yè)發(fā)展具有廣泛的借鑒意義。

　　2003年11月，顧雛軍收購亞星客車60.67%的股份；2004年4月，收購襄軸股份29.84%的股份，標(biāo)志著格林柯爾進(jìn)入汽車制造和配件行業(yè)，公司發(fā)展又邁入了新的階段。