江浙民企財富二代浮出水面

　　新華網杭州3月11日電 (張樂、劉兆權、徐壽松、李姬蕓)

　　浙江大學城市學院有個被稱為“少帥班”的特殊學習班，學習班幾十名成員來自學校的不同專業，但卻有一個共同背景——大多是家族企業老板的子女，其中溫州民企老板子女占了一半。他們將在一年內系統學習創建、經營企業的有關知識，為今后繼承父輩的事業打下基礎。

　　“少帥班”的出現并不奇怪。隨著上世紀80年代起家的民企創業者開始逐步退居幕后，新一代年輕人開始漸漸接過接力棒。以民營經濟發達的長三角地區為代表，中國的民企正在掀起“換代”高潮。

　　一個引人注目的群落

　　20余年的改革開放和市場經濟之路，造就了我國第一代民營企業家。在他們帶領下，中國民營經濟從無到有，從小到大，并成為今日中國市場經濟的重要組成部分。

　　然而，經過幾十年的打拼，第一代民企創業者有些已垂垂老去；有些因健康狀況等英年早逝；更多的企業家則感覺自己知識匱乏，迫切希望接受過系統教育的兒輩接過權杖，以使企業得到更快更順利的發展。

　　民企換帥的迫切性，在得市場經濟風氣之先的江浙滬地區已得到體現，并出現了一大批“權力交接”的成功案例：

　　1992年，出生于1971年的魯偉鼎擔任浙江萬向集團副總裁，1994年接替父親魯冠球任總裁，掌管萬向超過90%的資產；

　　1994年，市場突變、企業虧損，剛從上海交通大學碩士畢業的茅忠群放棄出國留學，回家幫助父親茅理翔實現“二次創業”，并一手導演了企業重組，執掌了寧波方太廚具有限公司；

　　1998年，16歲起就在父親的工廠里工作的莫林弟(隨母姓)，在34歲那年被父親顧云奎任命為總經理，兩年后正式接替父親，出任江蘇永鼎集團董事長；

　　2000年，出生于1966年的周海江通過董事海選，接替父親周耀庭擔綱江蘇紅豆實業股份有限公司董事長、紅豆集團總裁；

　　2001年，61歲的徐文榮任命長子徐永安為浙江橫店集團控股有限公司總裁，并在兩年后將董事長之位正式傳給徐永安；

　　2002年，上海世貿集團許榮茂之子許世壇在上海和北京世茂地產擔任銷售總監，為接掌企業大權“預熱”。

　　此外還有，浙江廣廈集團樓忠福之子樓明2002年5月出任集團總裁；吳協恩接替鼎鼎大名的父親吳仁寶，出任江蘇華西集團總經理……

　　在長三角，“民企二代”已成長為一個引人注目的群落。

　　青出于藍而勝于藍

　　與父輩創業時十足的江湖氣相比，民企“少帥”們更多表現出現代知識型色彩。許多接過權杖的“民企二代”，都接受過良好的教育。茅忠群畢業于上海交大電力系自動化專業，后又獲得電力電子技術專業碩士學位；周海江從深圳大學經濟管理系畢業，后又到南京大學、中央黨校、美國馬里蘭大學深造，目前已取得博士學位；徐永安曾留學日本；魯偉鼎赴美國名校留學5年……

　　民企二代還有著青年人特有的銳氣。茅忠群從研究生畢業的時候，父親茅理翔正處于產業發展的關鍵時刻。當時，方太前身飛翔公司生產的點火槍，價格從1.2美元跌到了0.3美元，整個公司虧損了。茅忠群答應父親放棄出國留學回寧波幫助打理企業，同時也開出三個條件：將公司從鄉下搬到開發區；搞大產品，堅決不做點火槍；自帶一批人馬另起爐灶，父親執掌的飛翔集團人馬不到新公司任職。

　　另起爐灶的新公司放棄原來的商標“飛翔”，改用新品牌“方太”，并將產品由點火槍轉為油煙機。如今“方太”已成為全國知名品牌，去年銷售收入達6億多元，而茅理翔也把權力完全交給了兒子。

　　民企二代對新生事物有著超強的接受能力和領悟能力。老一代十分陌生的資本市場，民企二代游弋其中如魚得水。浙江橫店集團總裁徐永安履新后，在證券市場頻頻出招。2001年8月，橫店系正式入主青島東方，整合旗下的主要產業醫藥化工產業。同年，橫店系對青島東方實施資產置換，置出傳統的商業資產，置入橫店控股的康裕制藥95%股權、得邦化學90%股權、抗生素中間體生產線的經營性資產等，涉及資產2.3億元。這次脫胎換骨式的重組，使青島東方由商業類上市公司變為醫藥科技類上市公司，公司總資產和凈資產也分別增至5.87億元和2.47億元。

　　同樣試水資本市場的還有江蘇紅豆集團的周海江。去年，在中國股市極度低迷的情況下，紅豆股份以每股8.2元的價格成功增發3580萬股，募集資金近3億元，成為股市中逆風而上的成功增股案例。周海江將募集到的資金悉數用于建設服裝出口基地等4個項目。同時，他還不斷拓展投資領域，去年一年，集團地產的到賬收入達1億多元；總投資2.8億元的子午線輪胎項目也于去年7月投產。

　　“拿起刀革自己的命”

　　無論是創業者還是第二代，在換代的意識交鋒中都認識到，唯有揚棄舊觀念，不斷淡化家族色彩，積極引進人力資源，使民營企業逐步回歸市場本原，以完全的市場經濟主體身份參與國內外市場競爭，才能維系企業的永久興旺。

　　溫州正泰集團董事長南存輝至今對一件事記憶猶新。一次，一些正泰股東的孩子在一起玩“排位序”。游戲規則是：誰的父母在正泰占的股份多、職位高，哪個小孩的位序就在前面。孩子們的無心之舉觸動了南存輝。他思索：如果這些孩子將來接替父輩們管理這個企業，會不會像游戲中那樣，按照股份多少而不是按照能力高下來安排職務？他相信，所有人都不愿意看到，由他們白手起家創建的正泰，因為家族式的管理而在兒孫手中敗落。

　　為此，一個大膽的改革建議浮出水面：正泰的主要股東、高管人員的子女大學畢業后，不得進正泰工作，更不能在自己管轄范圍內任職。南存輝將此戲稱為“拿起刀革自己的命”。同時南存輝建議：鼓勵孩子們到外面去打拼，并在打拼中考驗其實際能力和管理水平。對于確有能力的，可以通過董事會聘請的方式來正泰工作。至于子女的經濟利益，則通過原始股東成立基金，交由專家管理來保證。

　　此前，正泰的股東們已經“革”了自己兩次“命”。第一次是要求股東、高管人員和企業經營者的家屬不得進廠工作。南存輝帶頭，讓當初與他共同創業的妻子、正泰的“老股東”辭去財務經理的職務，退出正泰集團。第二次是稀釋股份，為優秀人才配股，并動員不適合企業發展要求卻占著領導崗位的原始股東讓出或調整崗位，讓更有能力的人才參與管理。

　　1998年，南存輝又主動提出，對家族控股的集團公司核心業務——低壓電器主業進行股份制改造，由原來10個股東變成108個股東，包括原始投資者、子公司所有者轉換出的股東以及加盟正泰的部分科技人員、管理人員和營銷精英，形成一個最具代表性的股東大會。同時健全了企業董事會和監事會等，實現了所有權與經營權的適度分離。

　　“企業到一定規模的時候，必須由人治向法治轉變，由制度來管。在制度建設和管理創新中，根本的問題是產權制度”，南存輝說。現在，加上6個子公司，正泰上上下下共有300多名股東。就這樣，在由“家族企業”向“企業家族”跨越的過程中，南存輝的個人股份由100%稀釋到20%。而初期一人說了算的“一言堂”，也在企業的不斷壯大和股份的不斷稀釋中，完成了由“家長式管理”向“專業團隊管理”的轉變。(完)

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