相關(guān)閱讀：規(guī)劃HR戰(zhàn)略伙伴角色

　　配文三：

　　人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)基本經(jīng)營戰(zhàn)略和文化戰(zhàn)略的配合

　　人力資源專家奎因認(rèn)為，企業(yè)的基本經(jīng)營戰(zhàn)略與企業(yè)文化戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的配合方式如上：

　　采用成本領(lǐng)先的企業(yè)多為集權(quán)式管理，生產(chǎn)技術(shù)較穩(wěn)定，市場也較成熟，因此企業(yè)主要考慮的是員工的可靠性和穩(wěn)定性，工作通常是高度分工和嚴(yán)格控制。企業(yè)追求的是員工在指定的工作范圍內(nèi)有穩(wěn)定一致的表現(xiàn)，如果員工經(jīng)常缺勤或表現(xiàn)參差不齊.必將對生產(chǎn)過程和成本構(gòu)成嚴(yán)重影響。

　　采用產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略的企業(yè)主要以創(chuàng)新性產(chǎn)品和獨特性產(chǎn)品去戰(zhàn)勝競爭對手，其生產(chǎn)技術(shù)一般較復(fù)雜，企業(yè)處在不斷成長和創(chuàng)新的過程中。這種企業(yè)的成敗取決于員工的創(chuàng)造性，注重培養(yǎng)員工的獨立思考和創(chuàng)新工作的能力。員工的工作內(nèi)容較模糊，無常規(guī)作法，非重復(fù)性并具有一定的風(fēng)險。企業(yè)的任務(wù)就是為員工創(chuàng)造一個有利的環(huán)境，鼓勵員工發(fā)揮其獨創(chuàng)性。

　　采取高品質(zhì)產(chǎn)品戰(zhàn)略的企業(yè)依賴于廣大員工的主動參與，才能保證其產(chǎn)品的優(yōu)秀品質(zhì)。企業(yè)重視培養(yǎng)員工的歸屬感和合作參與精神。通過授權(quán)，鼓勵員工參與決策或通過團(tuán)隊建設(shè)讓員工自主決策。日本企業(yè)就廣泛采取了這種戰(zhàn)略配合。

　　配文四：

　　人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的配合

　　馮布龍·蒂契和迪維納在《戰(zhàn)略性人力資源管理》(1984)一書中，提出如下觀點：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對人力資源戰(zhàn)略有很大影響，尤其是在人員招聘、績效考評、薪酬政策和員工發(fā)展等方面。他們認(rèn)為，人力資源管理的這些方面應(yīng)與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相配合，這樣才能實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的配合分析如下：

　　(1)集中式單一產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略

　　企業(yè)采取這種發(fā)展戰(zhàn)略時，往往具有規(guī)范的職能型組織結(jié)構(gòu)和運作機(jī)制、高度集權(quán)的控制和嚴(yán)密的層級指揮系統(tǒng)。各部門和人員都有嚴(yán)格的分工。這種企業(yè)常采用家長式人力資源戰(zhàn)略，在員工選擇招聘和績效考評上，較多從職能作用上評判，且較多依靠各級主管的主觀判斷。在薪酬上，這種企業(yè)多采用自上而下的家長式分配方式，即上司說了算。在員工的培訓(xùn)和發(fā)展方面，以單一的職能技術(shù)為主，較少考慮整個系統(tǒng)。

　　(2)縱向整合式發(fā)展戰(zhàn)略

　　采取這種發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)上仍較多實行規(guī)范性職能型結(jié)構(gòu)的運作機(jī)制，控制和指揮同樣較集中，但這種企業(yè)更注重各部門實際效率和效益。其人力資源戰(zhàn)略多為任務(wù)式，即人員的挑選招聘和績效考評較多依靠客觀標(biāo)淮，立足于事實和具體數(shù)據(jù)，獎酬的依據(jù)主要是工作業(yè)績和效率，員工的發(fā)展仍以專業(yè)化人才培養(yǎng)為主，少數(shù)通才主要通過工作輪換來培養(yǎng)和發(fā)展。

　　(3)多元化發(fā)展戰(zhàn)略

　　采取這種發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)因為經(jīng)營不同產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品系列，其組織結(jié)構(gòu)較多采用戰(zhàn)略事業(yè)單位(SBU)或事業(yè)部制。這些事業(yè)單位都保持著相對獨立的經(jīng)營權(quán)。這類企業(yè)的發(fā)展變化放為頻繁，其人力資源管理多為發(fā)展式戰(zhàn)略。在人員招聘和選擇上，較多運用系統(tǒng)化標(biāo)準(zhǔn)；對員工的考績主要是看員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)，主客觀評價標(biāo)準(zhǔn)并用；獎酬的基礎(chǔ)主要是對企業(yè)的貢獻(xiàn)和企業(yè)的投資效益；員工的培訓(xùn)和發(fā)展往往是跨職能、跨部門，甚至跨事業(yè)單位的系統(tǒng)化開發(fā)。

　　配文五：

　　基因未來：HR要超越需求

　　基因未來(Genentech)是一家全球領(lǐng)先的生物技術(shù)公司，它于2000年定義了幾個戰(zhàn)略指標(biāo)，將它們作為其雄心勃勃的“5by5”綱要的組成部分。這些目標(biāo)是在5年的時間里使公司能有一個非常顯著的增長。

　　這個綱要主要設(shè)計了企業(yè)層面的目標(biāo)，而其最高HR領(lǐng)導(dǎo)意識到，要達(dá)成這些目標(biāo)，許多有關(guān)人的因素就需要被重新考慮，而同生產(chǎn)線的經(jīng)理們坐下來一起磋商HR改進(jìn)計劃至關(guān)重要。同時，基因未來的高管們也意識到， 要使HR發(fā)揮應(yīng)有的作用，就需要它在組織里當(dāng)?shù)�起更�?zhàn)略性的角色。

　　基因未來請來著名的人力資源顧問公司Sibson的專家，這些專家與基因未來的HR管理人員一起工作，開發(fā)出了一套戰(zhàn)略性HR發(fā)展計劃，開發(fā)這一計劃的原則就是：將HR的功能與公司整個戰(zhàn)略有更緊密的配合。

　　為實施這個計劃，專家小組采納了一個由三部分構(gòu)成的流程。首先是對基因未來有關(guān)長期發(fā)展計劃的文件進(jìn)行了分析，并就此與公司最高層進(jìn)行了充分的溝通，據(jù)此了解了公司更長遠(yuǎn)的一些考慮和設(shè)想。其次，專家小組據(jù)上述分析和判斷，確立了人力資源和組織系統(tǒng)在企業(yè)經(jīng)營上應(yīng)該具有的功能，并進(jìn)一步界定了公司在哪些HR領(lǐng)域需要做出改進(jìn)。然后，小組開發(fā)出了基于對HR功能進(jìn)行準(zhǔn)確定義的HR戰(zhàn)略計劃。這一計劃為衡量HR資源該如何分配提供了一個框架和流程；它為企業(yè)在今后兩年里為滿足這些目標(biāo)和決定該如何和從哪里獲得人才和資金提供了建議；它還很詳細(xì)地設(shè)計了企業(yè)變革持續(xù)得以進(jìn)行的方法。

　　利用這個計劃，HR部門完全可以做到如下幾點：確保對HR的投入可以獲得像投資生產(chǎn)、研發(fā)一樣的回報。正像基因未來的一位高層所說的那樣——“超越需求，主動地幫助我們的產(chǎn)品線的員工獲得正確的人員，并在正確的時間做正確的事，這正是HR的工作職責(zé)所在”。