第一財經日報：COO擔綱 TCL員工洗腦六西格瑪

　　本報記者 劉永 發自惠州

　　六西格瑪來了！？

　　好奇、新鮮、興奮、無知、不安、焦慮、猶豫、彷徨、惶恐……

　　數萬名TCL員工，對這個總裁辦公會議傳出的新名詞各懷心事。

　　流言傳播得永遠比命令快。

　　“與我們無關。”非制造領域員工暗自慶幸——這是有關質量提升的。

　　不幸地，正式消息是，制造、研發、人力資源、財務……集團每一個領域，六西格瑪都要染指。

　　凡是涉及流程的地方，都是它的領地，包括思維方式。

　　“要洗我們的腦？”

　　“My god，Tomson.Li (李東生)被徹底國際化了。”

　　頑固勢力暗下決心，不合作到底。

　　從2003年到現在，六西格瑪這個搗蛋鬼在TCL都干了些什么？總倡導者是他？

　　國內形勢大好、新興市場的開拓進展神速、國際收購又讓員工興奮，公司發展得如此順利，為什么要變革？

　　“未雨綢繆，尋求全球卓越企業最優秀的共同的東西。”李東生說。

　　彼得·圣吉說，今天的問題就是昨天的解。

　　“高速增長的企業主要由三個因素三分天下：市場外部環境和原因；管理團隊和切入產業的時機以及資源配置的能力；競爭對手提供的機會。”TCL首席運營官(COO)袁信成這樣解釋。

　　在袁信成看來，在市場沒有充分飽和之前，競爭對手或早或晚進入這個產業對于TCL來說都還有機會。在TCL，手機、空調就是這樣的案例。

　　但袁信成并不是一個機會主義者，他知道，一個企業開始強大后，如果還只是依靠對機會的靈活把握，風險就很大。

　　1995年，還是副總裁的袁信成就開始在TCL彩電的全國分銷體系內推廣學習型組織這個理念。

　　這一次，還是由袁信成親任六西格瑪總倡導者。

　　“老板們”看上了六西格瑪什么？“GE用了我們就用？摩托羅拉也不見得比我們厲害到哪兒去？”難道六西格瑪很

　　員工議論紛紛。

　　是的，你看，袁信成一開口就說“她”的好話。

　　還有盧廣文被任命為六西格瑪總監，在各個事業部總裁面前，一副“挾天子以令諸侯”的樣子。

　　從2003年總裁會議上公布后，很長一段時間似乎都沒有任何消息。

　　期間，人們迅速分成兩派。

　　“干吧，快干吧！”擁護派已等得不耐煩；對于抵抗派，沒有消息就是好消息。

　　袁信成和盧廣文可沒有閑著。在靜悄悄中，有人看到，他們正在制定周密的計劃，包括六西格瑪的戰略、實施步驟、推行階段、達到的目標。以文化的名義

　　太沒有創意了吧？又是文化。

　　這個文化的內涵包括，一個共同的偉大的愿景和價值觀。

　　TCL要向世界級企業進軍。

　　李東生說，通過學習，形成多元、開放、互動的組織氣氛，掌握知識，提高能力，適應激烈的競爭環境。

　　袁信成也看到，經歷國內過度競爭之后，TCL已行進在國際化的快速干道，競爭不再是單個產業的競爭，挑戰跨國巨頭，必須依靠一個系統整體能力的提升。

　　可是這些，和六西格瑪有關系嗎？他能做什么？

　　通過六西格瑪管理手段，改變思維方式、改善內部管理和提高工作效率，通過系統控制和流程管理的改善來增收節支。

　　經過2天的系統培訓，各個事業部總裁似乎對六西格瑪能做到的事情有了新認識。

　　但好戲還沒有開始呢——有事業部總裁在培訓中遲到，這似乎是無意中挑戰六西格瑪的權威。

　　組織培訓的盧廣文早就準備好了胡蘿卜和大棒，他得到了李東生充分的授權——

　　遲到5分鐘，每分鐘以100元計算,罰款500元。

　　李東生允諾，將親自參加六西格瑪的培訓。

　　沒有參加培訓的領導者在聚會的時候發現，開始聽不懂其他事業部的同事和下級在說什么。

　　六西格瑪成為一種辦公交流語言。傳聞說，在六西格瑪工作中推行好的人將得到職位上的提升，被發現有管理才能的一線員工將可能得到發掘。試點

　　六西格瑪曾經遭遇這個組織和系統本能的抵抗。

　　袁信成比喻說，這相當于一個人腎功能衰竭時，需要換一個腎，即便是再強健的身體，再健康的腎，移植的時候，也會引起巨大的排斥，甚至出現死亡。

　　為了避免、減弱這種來自于組織和系統內的抵制，袁信成親任總倡導者。

　　他參加幾乎所有集團企業的動員會，在六西格瑪項目，他說，在TCL，全員都是學生，從總裁到最基層的員工，都從ABC開始學習。

　　袁信成樂于傳播一個和六西格瑪相關的故事。

　　GE做六西格瑪，在開始的時候遭到杰克·韋爾奇的反對——這個自負的家伙，對于不屬于自己創造的一律不以為然——這可是有代價的，在企業巨頭們聚在一起打球的時候，他聽不懂別人的語言——他們都在談論六西格瑪。

　　當然，韋爾奇一旦反應過來，他的

　　袁信成采取試點的方式，一則考慮減輕來自系統的抵抗的壓力；一則是減少風險；另外是產生競爭，各事業部門主動申請，通過集團六西格瑪管理委員會的批準將可以實施具體項目。

　　2004年4月，六西格瑪項目正式啟動，初步確定第一期項目：多媒體、國際電工、電腦和結算中心試點。

　　這一決策遭到空調事業部強烈的抗議——通過系統的培訓，他們已經了解六西格瑪將帶來的好處，他只需把已經在課堂上提出的項目，經過分析可能帶來的好處在現實中實現。

　　這是一個妙招，擁護者隊伍漸趨擴大。

　　開始試點的五個事業部，展開項目調研、制定總體推進方案、變革現狀分析。

　　2004年，六西格瑪成為一個共同關注話題。

　　高效的流程、優良的品質、最低的成本，這些詞語聽起來都讓人激動。

　　空調事業部副總裁胡立憲發現，六西格瑪改進項目的成員，一開口就是數據和事實，

　　而且，他們不再用“你、我、他”了，而是用“你們、我們、他們”。抵抗者的聲音越來越弱。難題

　　并不是所有的進展都如想象中那樣順利。

　　項目啟動后不久，巨大的壓力也隨之而來，有人生病、有人住院；有人痛哭流涕。

　　甚至影響到業務。

　　畢竟，不可能讓競爭對手停下等自己完成變革再來競爭，變革和競爭的壓力讓人喘不過氣；另一方面，成果還遠遠看不見。

　　3到6個月，六西格瑪流程改進的最佳周期，看他們撐吧，反對者仍在一旁觀望。

　　項目選擇太廣、選項定義不明確、流程分析不清晰、數據不準確，原因一個一個被分析出來。

　　癥結找到后，項目似乎又開始正常運作。

　　對于選項過大的項目，在咨詢專家的幫助下被分解成若干各小項目；項目選擇的時間不合適的，改進時間往后推延。

　　在TTE中國利潤區，副總裁曾燕玲希望解決的其中一個項目是新品上市太慢的問題。

　　這是一個一直困擾她的問題，此前也通過其他方式希望尋求改進，但找不到問題的根源，也找不到改進的辦法，往往虎頭蛇尾。

　　項目改善之前，新品上市率只有30%，經過六西格瑪改造了設計流程，她逐漸找到良方，新品上市率提升到70%。

　　另外她希望解決的問題還包括作業成本高、流程效率低下。

　　曾燕玲的另外一個職務，TTE中國利潤區的財務總監，這使她對財務數字極其敏感。

　　在項目推進過程中，她派出8個財務人員核算流程中的增益。

　　對于制造領域，成本很重要，但降低成本并不是最重要的——在別的企業成本同樣無法降低的情況下，提高質量才是關鍵。

　　除了改進流程、控制成本、提升質量，六西格瑪還能做什么？

　　他們在開始吹得那么神氣，旁觀者并沒有完全放棄等待看笑話的想法。分享

　　負責六西格瑪項目的盧廣文真正成了“紅人”。

　　那是在六西格瑪第一期項目成果公布之后。

　　來自于各個項目的回報讓人喜笑顏開。

　　空調噪音降低、海運周期縮短、財務結算加快，這些，似乎都是原本無法解決的問題。

　　第一期六西格瑪項目投入成本200多萬元，取得收益2600萬元；投入產出比為1：13；在接下來的第二期收益5700多萬元，2004年，整個集團收益2億元。

　　更重要的潛在收益是，六西格瑪改變員工的行為方式。

　　一個參與六西格瑪項目改進的員工說，因為流程改進的需要，作為項目Leader，他可以調動自己的上司、其他部門的領導，和這個流程所有有干系的人，以及資源——這是此前他根本沒有想過的問題——管理自己的上司。

　　項目帶給他的，他說，思維改變了，溝通能力提高、知識面拓展、潛在管理能力發現了。

　　說到自己因有成就被提升，他笑了。

　　李東生希望看到的——跨平臺合作的機制產生了——這是學習型組織的影子。

　　他們考慮的是下一個問題，六西格瑪的潛力有多大。

　　一個一個項目的解決，始終是百衲衣，只見樹木不見森林，

　　他們希望TCL成為一個完整的系統，這個系統會思考，發現問題、提出問題和解決問題。

　　管理是一件充滿魔力的事，原本大費心機的事情，一旦玩轉之后——找到共同的愿景、目標、方式和路徑——管理成為一件享受的事。破諸侯升系統

　　在經過2003年下半年的宣導后，袁信成下一著妙棋，通過旗下各企業申報項目集團批準的方式，產生一個競爭的局面。

　　在初步選定5個企業做六西格瑪項目后，空調事業部強烈要求加入——這種局面正合袁的意圖。

　　經過充分醞釀的變革讓TCL陷入一種持續的亢奮。

　　袁信成舉例說，在參觀空調的一個六西格瑪現場會時，一個農村出生的工人——并不知道袁在現場——在講臺上匯報空調銅管接口環節改造成果是那么的興奮。

　　袁說，他在上面激動，我在下面感動。

　　這個工人說，因為六西格瑪，體現出自己的價值，在這個項目上，可以指揮領導，甚至可以調動其他部門的人。

　　這被袁信成表述為，推倒了橫亙于企業中間的墻。

　　基于六西格瑪的思維方式，事業部不再是一個個相對獨立的個體，他們只是這個組織內的一個細胞。

　　在記者看來，這可能成為解決被外界詬病的TCL諸侯割據的良方。

　　袁信成說，在變革后，個人能力必須是基于和系統能力相適應的創造能力，如果和系統不相融合，對于這個系統而言，無異于一個健康的肌體長了惡性腫瘤，唯一的辦法就是切除。

　　有制之兵，無能之將，不可以敗；無制之兵，有能之將，不可以勝，袁信成用諸葛亮《兵要》概括。