普方咨詢：案例-績效管理 企業(yè)考核指標周期性

　　深圳普方咨詢 蔡巍

　　J君減肥的KPI

　　J君身高體胖，一日去某公司應聘，合格后要進行例行的身體檢查，發(fā)現(xiàn)轉氨酶指標不正常，被懷疑肝功能不正常，有肝炎的嫌疑。J君立馬上醫(yī)院抽血四次，甲乙丙丁肝炎都檢查一次，發(fā)現(xiàn)不是肝炎，又去B超，最后得出結論，肝功能不正常是因為太胖的緣故。J君一邊醫(yī)院問診，變著法的讓人做檢查，一邊制定治病計劃。并且畫出魚骨圖如下：

　　行動計劃制定完畢后，又制定相應的KPI,魚骨圖如下：

　　KPI制定好以后，就剩下執(zhí)行了。

　　從J君的治病的例子中我們可以看出，每個指標的周期是不同的。比如：肝功能指標，該指標為測量病是否治好的最終指標。由于測量該指標，需要抽驗血，所以，一周、一個月，這個指標都不會有太大的變化，在J君的KPI中，這個指標是一個長周期指標，需要在長周期中測量。而每天抽煙的根數(shù)、飯后是否15分鐘走這樣的指標，可以每天測量，在J君的指標中，是屬于最短周期的指標。而體重之類的指標，每天雖然可以測量一次，但是變化不會太大，所以，一周可以測量一次，屬于中等中期的指標。

　　從J君的例子我們可以看出，現(xiàn)實工作中，企業(yè)運用的考核指標，也可以分為長周期指標、短周期指標。也許有人會問，分清楚指標的周期性，有什么意義呢？

　　了解指標的周期性問題，當然是有意義的。

　　長指標與短指標

　　要討論指標的長周期還是短周期，首先要從J君的考核指標周期說起。

　　一般說來，長周期的指標，短周期測量，一般會不準。而短周期的指標，長周期測量，要做好平時的觀察與記錄。

　　就拿J君的肝功能指標來說，一般情況下，每三個月才要去測量一次，如果每天測量，變化不會很大。在企業(yè)考核的時候也是同樣，就拿銷售額來說，如果以年為單位來看的話，該指標屬于較長周期的指標，公司每年制定下一年度的銷售目標，并且分解到每個月，但是現(xiàn)實中，基本上很少有公司是正好按照年度目標分解到每個月去完成的，可能是這個月超過了，下個月又可能因為某種原因沒有實現(xiàn)。所以，以短周期檢測銷售額往往是不準確的，而應該長周期檢測考核。又比如說員工流失率這樣的指標，這個指標在年度內，應該是一個周期比較長的指標，如果短周期考核，就往往會失真。在珠江三角洲，每年的2月為公司員工流失的高峰，如果流失率這個指標按照月考核，在2月份的成績應該是非常差的，但是從全年的水平來看，可能并不是很差的。所以，長周期的指標需要長周期考核，而不能在短周期考核。

　　短周期指標可以短周期考核，同時，短周期指標也可以長周期衡量，但是要做好平時的觀察記錄。在J君治病的案例中我們可以看到，每天抽煙的根數(shù)這個指標是一個短周期指標，每天都可以考核，如果想一個月甚至一個季度考核可以嗎？答案是肯定的，但是，如果一個月考核一次的話，就需要每天認真做好記錄，這樣月底才好統(tǒng)計，否則，月底回想起來的時候，根本無法記住每天抽煙的根數(shù)。現(xiàn)實生活中，我們發(fā)現(xiàn)很多人在運用這些短周期指標的時候，都沒有注意這些。現(xiàn)在國家進行很多評比活動，比如：花園城市、適合居住城市等等評比。這些評比往往組織一個評比團，然后打分，由于評比團一年只能去一次這個城市進行觀察，這一次觀察的印象就變成了對這個城市全部的印象。所以，這樣的考核是不準確的，如果真的要搞這樣的評比，就需要評比團有一部分成員長駐某個城市，平時觀察記錄，最后匯總起來的成績才是最后的成績。很多企業(yè)都對5S進行考核，一般采取月底抽查一次的方式進行，也是城市評比犯同樣的錯誤，因為一次檢查的成績并不是這個月的總成績，而只能代表這一個點位的成績。

　　考核周期與長短指標相互匹配

　　在我們的客戶當中，有一家珠江三角洲的家電巨頭A公司，以往對于營銷系統(tǒng)和生產制造系統(tǒng)都有考核。但是，對于職能管理部門沒有考核。從04年開始，對管理系統(tǒng)進行考核，采用的考核模式是經理到員工每個月一考核，年底的考核成績?yōu)?2個月的平均。表面上看起來這樣的考核模式沒有什么問題，但是其忽略了指標的周期性。如果用J君的例子比喻，就等于J君每天都考核：抽煙的根數(shù)、飯后是否15分鐘散步之類的指標，然后每個月底的時候，把每天的成績加起來平均，會出現(xiàn)什么樣的問題呢？很可能會出現(xiàn)，J君每天都做的很好，但是，成果性的東西沒有實現(xiàn)，J君的成果性的東西就是病是否治好了——肝功能指標。A企業(yè)也是有同樣的問題。對于一般的員工來說，每個月一考核，年底算成績問題還不大，因為員工所從事的大多數(shù)都是事務性的工作。而對于管理干部來說，就存在問題，因為管理干部的成績在大多數(shù)情況下，短周期是看不出來的，只有長周期才能看的出來。如果一定要進行短周期考核，就要只能考核一些短周期指標。所以，對于不同層次的員工考核的指標是不同的，越是基層的員工，指標的周期相對都比較短，而中高層的員工來說，指標的周期就越長。這是我們現(xiàn)實中經常看到的，對于公司的總經理來說，周期最短一般都會按照年計，而對于經理層的考核周期，則介于總經理與員工之間，正是因為這樣，在與考核周期匹配考核指標的時候，需要充分的重視指標的周期性。即長的考核周期，需要考核周期性比較長的指標，短考核周期，應該選擇考核周期相對比較短的考核指標。

　　考核周期與指標的匹配性

　　在很多情況下，考核周期并不以我們的設計與意愿為轉移。在我們的考核當中，有一個國內的大型軟件企業(yè)，其中有一個事業(yè)部是從事企業(yè)解決方案設計的部門，在這個部門中，對項目人員采取半年為周期的考核。表面上看起來問題不大，工程師的考核周期應該比較長。但是實際操作中確出現(xiàn)了問題。在我們對工程師訪談的過程中，一些工程師反應，一般而言，對于項目的考核一般都是按照交付質量、項目周期、客戶滿意度為主。但是公司現(xiàn)有的考核周期是半年，但是項目的周期確與考核周期不匹配，比如一個項目從4月開始，預計到9月結束，半年一考核，6月進行考核。在6月份進行考核的時候，項目并沒有結束，項目沒有結束，很多東西都是不可以量化的，也就是說，客戶滿意度、交付質量與項目周期都不可測量！6月進行考核的時候，同時還需要制定下半年的目標，由于公司的項目具有不確定性，并不知道9月以后會有哪些項目可以展開，那么，9月以后的目標又無法制定。其實，這個工程師所反應的問題很具有代表性，其根本就是沒有將考核周期與指標周期匹配的案例。如果考核周期與指標周期不匹配，就會出現(xiàn)上述問題。這個問題要解決并不復雜，可以延長考核周期，以年為單位進行考核，每個項目開始的時候制定目標，項目結束的時候進行考核，年底算總帳。雖然還會有跨年度的問題產生，會部分的緩解考核周期與指標周期不匹配的問題。

　　指標的周期與指標的分解

　　我們的指標，指標是可以分解的，而且分解是具有一定的原則的，這些在以后的文章中我們進行論述。既然指標具有分解的上下級關系，那么，指標的周期性與指標的分解具有什么樣的關系呢？

　　從J君的案例中我們可以看出，最終反應J君是否治好了病，都是從肝功能指標分解下去的，如圖所示：

　　J君的指標可以分解為3個層次，大家可以看出，第一層的指標周期相對比較長，可以3個月檢查一次，第二層的指標相對而言比較短，如體重指標，可以1周或者一個月測量一次，而第三層的指標相對而言就更短了，基本上都可以每天或者每周測量一次。

　　從指標的分解關系來看，越是綜合的、反應結果性的指標的周期性就會越長，而越是下層的指標的周期會相對比較短。

　　總之，研究指標的周期性，對于我們考核，管理都是有好處的。他可以讓我們更加精確的測量，更準確的反應實際狀況。