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劉詠求
近些年來，企業(yè)界“以人為本”、“人本管理”經(jīng)常可聞可見，但很多人并沒有深究其中“人”與“本”的真正內(nèi)涵。似乎人本管理就是激發(fā)員工的工作積極性，開發(fā)人力資源，重視和運(yùn)用人力資本。如果“人本管理”只如此理解的話，那么它不過是社會組織實(shí)現(xiàn)自身功利目標(biāo)的一種手段，組織中的人并沒有擺脫僅僅作為一種資源或人力資本存在的地位，
人本管理作為一種新的管理理念也并未有何重大突破。究竟何為人？何為本？人本管理的實(shí)質(zhì)是什么？我們認(rèn)為，要理解人本管理：
首先要完整地認(rèn)識管理中的人，掌握人性的實(shí)質(zhì)。
綜合當(dāng)代心理學(xué)的動機(jī)研究和系統(tǒng)科學(xué)的有關(guān)研究成果，從系統(tǒng)動力論和人的生活價值與意義的角度我們可以得出其基本觀點(diǎn)是：
人生活的意義在于不斷地實(shí)現(xiàn)心中的目標(biāo)，并不斷形成新的目標(biāo)。在人的心理世界中，存在三種層次的目標(biāo)，即與生存有關(guān)的目標(biāo)、與社會關(guān)系有關(guān)的目標(biāo)和與自我發(fā)展有關(guān)的目標(biāo)，三者之間相互聯(lián)系、相互作用，構(gòu)成一個有機(jī)的功能整體，即目標(biāo)結(jié)構(gòu)；不同的個體之間在其個性特征(包括能力、氣質(zhì)和性格)和目標(biāo)結(jié)構(gòu)上雖然存在廣泛的差異。但都是為了不斷地實(shí)現(xiàn)心中的目標(biāo)。
人工作的意義也正在于不斷形成和實(shí)現(xiàn)心中的目標(biāo)，從而不斷促進(jìn)自我的發(fā)展。正如馬克思所言，“人的本質(zhì)并不是單個人所具有的抽象物，實(shí)際上，它是一切社會關(guān)系的總和”。
其次，要理解人本管理，還要把握什么是“人本”。從本原上來講，以人為本實(shí)際上是“人本主義”的一個必然要求，而“人本主義”又是針對“資本主義”提出的。眾所周知，早期的企業(yè)都是以資本為中心建立起來的，資本積累和擴(kuò)大再生產(chǎn)是企業(yè)謀取更多的剩余價值的最主要手段。因此，這一時期的管理是以“資”為“本”的。然而隨著資本主義生產(chǎn)方式的進(jìn)步，尤其是20世紀(jì)50年代以后，人對企業(yè)生產(chǎn)率的貢獻(xiàn)越來越大，從而將企業(yè)中的人提升到一種比物力資本更為重要的地位上來。于是，“人本主義”就逐漸地取代了“資本主義”在企業(yè)中所占的主導(dǎo)地位，以人為本的管理方式也就應(yīng)運(yùn)而生。現(xiàn)代企業(yè)人本管理的核心是：對企業(yè)中的人應(yīng)當(dāng)視為人本身來看待，而不僅僅是將他們看作一種生產(chǎn)要素或資源。因此，從嚴(yán)格意義上講，以人為本之中的“本”實(shí)際上是一種哲學(xué)意義上的“本位”、“根本”、“目的”之意，它是一種從哲學(xué)意義上產(chǎn)生的對組織管理本質(zhì)的新認(rèn)識。
根據(jù)上述分析，人本管理在本質(zhì)上是以促進(jìn)人自身自由、全面發(fā)展為根本目的的管理理念與管理模式。著名管理學(xué)家陳怡安教授把人本管理提煉為三句話：點(diǎn)亮人性的光輝；回歸生命的價值；共創(chuàng)繁榮和幸福。這一認(rèn)識是對現(xiàn)代企業(yè)人本管理觀點(diǎn)理解的高度升華。
人本管理是企業(yè)長久興盛的唯一之道。全球最受人仰慕的公司之一惠普公司，以對人的重視、尊重和信任而聞名于世。持之以恒的奉行以人為本的管理之道受到人們的推崇：
惠普公司對員工尊重和信任的最突出表現(xiàn)，是靈活的上班時間。根據(jù)惠普公司的做法，個人可以上午很早來上班，或是上午9點(diǎn)來上班，然后在干完了規(guī)定的工時后離去。這樣做是為了讓員工能按自己個人生活需要來調(diào)整工作時間，體現(xiàn)了對員工的充分信任。
“開放實(shí)驗(yàn)室備用品庫”也清楚地表明了公司對員工的信任。實(shí)驗(yàn)室備用品庫就是存放電氣和機(jī)械零件的地方。開放政策就是說，工程師們不但在工作中可以隨意取用，而且在實(shí)際上還鼓勵他們拿回自己家里去供個人使用。惠普公司的想法是，不管工程師們拿這些設(shè)備所做的事是不是跟他們手頭從事的工作項(xiàng)目有關(guān)，反正他們無論是在工作崗位上還是在家里擺弄這些玩意時總能學(xué)到一點(diǎn)東西，公司因而加強(qiáng)了對革新的贊助。據(jù)說這一政策起源于惠普的另一個創(chuàng)始人比爾·休萊特先生。有一回，他在周末到一家分廠去視察，看到實(shí)驗(yàn)室備用品庫門上了鎖，他馬上到修理組拿來一柄螺栓切割剪，把備用品庫門上的鎖剪斷、扔掉。星期一早上，人們見到他留下的紙條：“請勿再鎖此門。謝謝，比爾。”于是這一政策措施就一直延續(xù)至今。
容忍個人的不同需要是 “惠普之道” 以人為本的另一個要素。例如，許多公司規(guī)定，雇員一旦離開公司，他們將沒有資格得到重新雇用。多年來，惠普也有一些人因?yàn)槠渌胤剿坪跤懈蟮臋C(jī)會而離去。但是，惠普始終認(rèn)為，只要他們沒有為一家直接的競爭對手工作，只要他們有良好的工作表現(xiàn)，就歡迎他們回來。因?yàn)樗麄兞私夤荆恍枰倥嘤?xùn)，而且通常由于有了這種額外的經(jīng)歷而有著更愉快、更好的動機(jī)。公司的一名高級行政人員就曾因?yàn)檎J(rèn)為他有更大的機(jī)會而離開了惠普公司，后來他回來時公司重新接受了他，而且被委以越來越多的管理職責(zé)，直至退休。
惠普公司有這樣一個用人政策：我們?yōu)槟闾峁┮粋�永久的工作，只要你表現(xiàn)良好，我們就雇傭你。公司不能“用人時就雇傭，不用人時就辭退”。這是一項(xiàng)很有膽識的決策。1970年經(jīng)濟(jì)危機(jī)時，惠普公司銷售收入急劇減少，惠普的這一決策受到了嚴(yán)峻的考驗(yàn)，但是他們沒裁一個人，而是全體員工，包括公司高層在內(nèi)，一律減薪20%，減少工作時數(shù)20%。結(jié)果，惠普公司保證了全員就業(yè)。
“惠普之道”是卓越的經(jīng)營管理和以人為本的管理方式的完美結(jié)合，它為惠普帶來了業(yè)績和聲譽(yù)的雙豐收，可謂成功之極。惠普的企業(yè)文化注重人的因素，并且完全從員工的角度出發(fā)制定公司的規(guī)章制度、管理方式，這是它成功的關(guān)鍵。而我們有些中國企業(yè)往往風(fēng)風(fēng)火火一兩年后便銷聲匿跡，一個重要原因是缺乏屬于自己的企業(yè)文化。筆者曾接觸過一家企業(yè)，老板很想做大做強(qiáng)，也很注重企業(yè)文化的建設(shè)，也力推“人本管理”，把人才當(dāng)作第一資源，提出“要打造成為一流企業(yè)，必須擁有一流企業(yè)人才；要吸引一流人才，必須要實(shí)施一流人才待遇”。其人本管理的理念是， 運(yùn)用利益機(jī)制，吸引一流人才，滿足成就欲望，創(chuàng)設(shè)發(fā)展平臺。可是公司忽視情感管理，員工與老板之間缺乏溝通，公司上上下下、大大小小的工作失誤都是以罰款來處理，公司的文化就是以“罰”代“法”，這樣一來搞得人人自危，把員工的熱情罰涼了，把人心罰散了。盡管以高薪引來一流人才，但由于與公司的文化不相融，一波一波人進(jìn)來，一波一波人又走了。這樣不斷重復(fù)的惡性循環(huán)，公司付出的是高成本的人力資源代價。不注意順應(yīng)尊重心理，不著力營造輕松和諧的工作氛圍，不充分信任和尊重員工，企業(yè)的凝聚力和吸引力沒了。在此我誠心奉勸真正想做大做強(qiáng)的企業(yè)家，不防重新審視你的管理模式和管理理念，以“惠普之道”為楷模，真正與員工誠心相待、平等合作、大度分享。企業(yè)家做人，惟有“正本清源”，才能奠定百年不敗的長青基業(yè)。
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