管理@人：中層薪酬設計版圖

　　本刊記者 王春梅

　　理想的中層薪酬體系模式為：首先，包括基薪、獎金(短期激勵)、長期激勵三部分。 其次，根據公司的理念和崗位的市場水平而有所差別；第三，實現部門差異化；第四，中層經理的績效考核一定要與公司整體業績掛鉤。

　　廣州市某人力資源有限公司在中層薪酬設計時，有自己的獨到之處。首先，薪酬設計根據公司不同的發展階段進行調整。五年前，當公司處于起步階段，為保障業務發展，公司管理人員不設崗位工資，工資結構是基本工資+補貼；同時為了激勵銷售，給予銷售人員的提成較高。幾年后，當公司從發展走向成熟趨于穩定后，開始設立崗位工資。其次，公司也會每一年按市場業績對全體員工進行工資上幅，體現公平性。

　　當然，要設計好中層的薪酬，僅僅做到上面幾點還是不夠的。

　　體現差異化

　　不同職位的中層經理，月薪也有所不同。按照中國人力資源開發網的《2004經理人薪酬調查報告》顯示，排在第一名為市場部經理，月薪8424元；第二名為生產部經理，月薪8289元；第三名：研發部經理，月薪8243元；第四名：技術部經理，月薪7951元；第五名：銷售部經理，月薪7697元；第六名：財務部經理，月薪7447元；第七名：人力資源部經理，月薪6790元；第八名：行政部經理，月薪6264元。

　　由于所要求的技能、市場的重要性和稀缺程度都不同，中層薪酬的部門差異化是必要的。在薪酬結構上不會有很大區別，主要體現為數量上的區別。對于HR、法律、財務、IT等支持性部門，跨國企業認為它們的許多貢獻本來就是無形的、難以量化的，其薪酬差異化也很難用科學的公式來解決。

　　因此，國外企業主要通過二個途徑實現這類部門的薪酬差異化：一是市場化，市場本身是有差異的，市場對不同崗位有不同價格，把市場的差異化引入公司內部，從外部角度解決內部差異化問題。二是公司高管不搞平均主義，判斷哪個部門貢獻多一些，就給其薪酬多一些。這需要CEO有魄力、有判斷力、并愿意行使這種權力，同時，CEO要對董事會負責，要把自己的工作分解到各個中層去執行，因此他也會好好判斷中層的業績表現。

　　由于在薪酬上有很多共性，很多公司也會把HR、法律、財務、IT這四個部門捆綁在一起作為一個成本中心來設計薪酬。對于比較關鍵部門的中層，CEO覺得其作用較大，則會采取比較靈活的長期激勵等方式。

　　韜睿咨詢公司資深咨詢顧問柴敏剛認為，這里提到的CEO的判斷力不是很武斷的、黑洞似的判斷，而是依據一些原則、遵循一定的流程、使用一些描述性的指標、建立非常清晰的框架，與中層經理進行溝通并取得他們的認可，即建立一個有效的、透明化的績效管理體系和流程。

　　目前，國內企業對部門薪酬差異化的呼聲很高，但很容易出現兩個誤區：一是總希望有一個科學公式來實現，拼命想達到一種理想的量化結果。這是不現實的，因為許多貢獻、尤其是一些支持性部門的影響無法量化，不同行業、不同企業也是不同的。二是經常濫用判斷力，會造成一些不公平和負面影響。中層是戰略的執行層，CEO一定要培養判斷力，即核心勝任能力，要從職業的角度、以業績去判斷，而不是從個人好惡、或根據其背景等去判斷薪酬。

　　與公司業績掛鉤

　　深圳某基金管理有限公司中層的薪酬包括固定和浮動兩部分，固定部分主要取決于崗位價值和個人綜合素質；浮動部分即績效獎金，績效的比例在40%左右，與公司經營目標掛鉤。不同部門經理薪酬結構和數量是不同的，確定因素主要包括兩方面：一是部門績效，即對公司戰略目標的執行情況，具體考核工具是KPI指標達成情況；二是管理能力，即對部門員工管理、

　　中層也是公司管理團隊的一份子，因此，中層經理的考核必須與公司整體業績掛鉤。柴敏剛認為甚至可以取消部門業績，只根據公司業績和個人業績。因為，部門業績很難衡量，但部門業績反映在個人業績中，而個人的業績比較容易評價。

　　但是，國內很多公司一般在績效中只反映中層部門業績和個人業績，這樣雖然業績與薪酬掛鉤得很直接，但與此同時，容易形成一種各部門“自掃門前雪”的狀況，各個部門分成小利益群體，形成內部惡性競爭和內耗，沒有人會關心公司的整體業績。從這個角度考慮，國外企業基本上都采用中層收入與公司的整體業績掛鉤，比例為40%-60%

　　當然，考慮到中國的發展特性，中層的薪酬即使與公司整體業績掛鉤可能也起不到什么作用，這需要每個企業根據自己的情況來決定。但無論如何，柴明剛建議都要把公司的業績體現在個人考核中。

　　目前，深圳某基金管理有限公司中層績效的比例在40%左右，公司HR李燕認為對目前而言還是合理的。現在，公司處于二次創業期，金融行業也面臨著整個行業的優勝劣汰，該公司中層必須與公司一起承擔風險、迎接挑戰。但作為知識密集型行業的中層管理者，他們又屬于行業內精英分子，有一定的稀缺度，公司薪酬策略又必須對這類人才有一定吸引力，所以公司要想在競爭中生存就必須以有限資源使效率達到最大化。

　　中層薪酬的發展態勢

　　柴敏剛認為，理想的中層薪酬體系模式為：首先，從結構的角度：應包括基薪、獎金(短期激勵)、長期激勵三部分。不同的薪酬結構是與公司不同的薪酬理念想吻合，比如一些公司中層的薪酬體系設計比例分別為40%-50%、20%-25%、20%-25%。

　　其次，從水平的角度：根據公司的理念和崗位的市場水平而有所差別，但基薪不應該太低，否則在人才戰中就缺乏競爭力，特別是與跨國企業相比。

　　第三，實現部門差異化。國內還在摸索階段。太復雜的方法反而會造成相反的效果，因此，可以借鑒國際公司的做法，將一些無法量化的東西通過一些描述性的指標來衡量，并且需要提高管理層的勝任力和人力資源管理能力。

　　第四，中層經理的績效考核一定要與公司整體業績掛鉤，起到監督、制衡的作用。

　　而在香江集團HR總監徐劍看來，理想的中層薪酬考慮四個方面：一是崗位價值，崗位越重要薪酬水平越高；二是人的潛質；三是績效；四是市場供需狀況。

　　在薪酬增加的過程中，薪酬透明度很重要。國外高管薪酬是透明的，而國內正相反，這就使得員工在并不真正知道高管薪酬的情況下，反而造成一些猜忌。因此，保證高管薪酬透明化、高管薪酬與其業績的掛鉤透明化，這兩點很重要。

　　柴敏剛認為，中層經理薪酬未來的發展趨勢體現在四個方面：1、從整體大環境看，薪酬很大程度上由市場決定，而非由內部決定，薪酬市場會改善割裂現狀，慢慢成熟；2、長期激勵的比例會越來越大；3、部門(特別是支持性的職能部門)薪酬差異化會有所體現；4、