管理@人：中層薪酬國際比拼

　　本刊記者 陳莫 王春梅

　　中國國內中層經理薪酬沒有形成一個完整的以市場為導向的體系，而歐洲、美國競爭性的薪酬體系是比較完整的、透明的。中國中層經理人薪酬與歐盟、美國相比，體現了很多中國特色。

　　香江集團公司最近一次請國際知名咨詢公司所做的員工滿意度調查顯示，員工對薪酬的滿意度是最低的。分析原因后，高層發現由于一直只關注核心人才，保持關鍵崗位的薪酬水平可以與同行業相抗衡，卻忽略了其它職能部門的中層薪酬。

　　目前香江在基于“保留人才”的HR戰略下，開始著手進行薪酬調整，根據崗位價值、人的潛質、績效、市場供需狀況四個要素重新設計薪酬體系，并在新的薪酬體系下，將浮動部分的比例加大，使支持性部門的變動薪酬部分更多地與公司戰略聯系起來。

　　一方是中層經理對自己的薪酬不滿，另一方是企業強調對中層員工及其薪酬非常重視，那么到底是什么原因導致這種認同上的差異呢？韜睿咨詢公司資深咨詢顧問柴敏剛認為，國內中層經理薪酬沒有形成一個完整的以市場為導向的體系，人才市場是割裂的，薪酬市場也是割裂的。并且，經理人薪酬很復雜，按不同的企業性質，中層經理薪酬差異也很大，國有企業和外資企業具有不可比性。而歐洲、美國競爭性的薪酬體系是比較完整的、透明的，具有單一的、統一的職業經理人市場。

　　與高層差距全球存在

　　根據中國人力資源開發網《2004經理人薪酬調查報告》，外企的經理人薪酬最高，平均月薪為8858元；合資企業經理人排在第二，為6276元；來自國有企業和民營企業的本土經理人平均月薪相差無幾，分別為國企經理人月薪5718元，民營企業經理人月薪5670元。

　　調查結果顯示，總經理平均月薪為14725元；副總經理為10120元，與總經理相差四千多元；總監為9248元，與副總經理比較接近；經理為6754元，與總監相差近三千元。總經理的月薪相當于經理的2.18倍。(見圖一)

　　職位越高、薪水越高在其它國家自然同樣存在。根據管理咨詢公司HayGroup的調查，美國CEO和部門經理的基本工資在2004年的差距是2.24倍；年度總收入CEO是部門經理的3.5倍。(見圖二)

　　而在歐盟，CEO的年度基本工資是部門經理的2.15倍，年度總收入CEO是部門經理的2.65倍。(見圖三)

　　可見，從基本工資這個層面，美國CEO和部門經理相差最大，中國和歐盟則非常接近。

　　這幾年中層薪酬也是在不斷增長，但沒有高管幅度大，畢竟高管是稀缺資源。同時，高管薪酬每年的變動可能比較大，體現出高風險性，但中層薪酬變動就沒有這么大的風險。

　　結構上的差距

　　與高層和中層經理薪酬比例全球類似相對應的是，中國中層經理人的薪酬結構與歐盟和美國有很大的不同。

　　首先，中國中層經理人基本工資占總收入的比例最高，為82.3%；其次是歐盟，為50%；再次為美國，為31.25%。(見圖四)

　　這意味著，對于中國的中層經理人來說，收入的固定比例部分最高，浮動的部分最低，收入比美國和歐盟的同行要“保險”得多。但是另一方面，績效的比例最低，很容易導致干好干壞都一樣、平均主義流行。

　　其次，從中短期激勵這個角度來說，歐盟和美國公司的中層年度獎金分別占年度收入25%和21.88%。而國內企業偏向于月度獎金。柴敏剛認為，月度獎金的好處是激勵及時，能彌補基薪過低的現狀。但同時會產生2個負面效應：一是導致短期化行為，二是導致中層“理所當然”的心態，反而起不到激勵作用。為此，他建議改成半年獎或年度獎，這樣更容易與市場靠攏。

　　再次，從長期激勵來看，歐盟和美國公司都非常注重對中層經理的長期激勵。其中美國中層長期激勵占總收入的比值達到46.88%，歐盟為22.5%，而中國中層薪酬的結構中幾乎沒有長期激勵。

　　現在國外比較流行的長期激勵包括：期權、

　　國內企業目前還在探索階段，長期激勵的比例還不是太大。柴敏剛認為，長期激勵可以發揮“金手銬”的作用，留住關鍵的核心人才。因此，對中層的長期激勵不一定普遍，但至少一些關鍵部門、關鍵中層需要有長期激勵。但另一方面，又不可過分迷信長期激勵，要讓長期激勵發揮作用，還要依賴適合于企業的績效管理體系和薪酬體系。

　　在美國有一個特殊情況，由于美國稅收法律、法規的限制，給高管薪酬過高會導致稅收上沒有優惠，因此，一般很多企業給高管的基本工資都不會太高，很大一部分薪酬是通過獎金和長期激勵來實現的，而這點對國內企業沒有太大的借鑒意義。

　　差異背后的決定機制

　　與跨國企業相比，中國企業中層薪酬的決定機制是不同的。柴明剛介紹說，跨國企業薪酬決定因素是基于市場水平和內部崗位評估，特別是在浮動薪酬部分，強調高層的判斷力，在一個大致框架下，高管有權力決定下屬的薪酬，這也成為其管理職能的一部分。

　　跨國公司一般采用如下的薪酬決定體系：由CEO下達招聘中層經理的指令，HR對該崗位進行評估，對照市場數據(比如相同規模、相同行業的類似企業的數據)、企業內部的規模、盈利狀況，從而確定此崗位的薪酬福利包，即基本工資、獎金、長期激勵各自的數量和比例；然后再將此薪酬包與公司內部同級別的職位進行對比，二者可以有差別，但不能差異太大；最后與候選人進行談判，但公司在談判之前有一個底線。在整個過程中，市場起到舉足輕重的作用。

　　而很多國內企業在考慮市場因素和崗位評估部分做的還不充分，更多還是依賴內部評價等因素，忽視市場水平，因此才會出現一些平均主義的現象，特別是國有企業。民營企業則表現為較大的隨意性，有的企業高管缺乏一種人力資源管理的能力，包括區分和判斷下屬的能力。往往在進行薪酬體系設計時走入迷途，過分迷信量化的公式。事實上，管理者需要在沒有量化、沒有公式化的情況下，用頭腦做分析和判斷。

　　圖二：美國CEO和部門經理2004年年收入

　　數據來源：HayGroup，樣本公司年銷售收入超過100億歐元

　　圖三：歐洲CEO和部門經理2004年年收入

　　圖四：中國、美國、歐盟中層薪酬結構比較

　　數據來源：中國來自華信惠悅，歐盟和美國來自HayGroup

　　數據來源：HayGroup，樣本公司年銷售收入超過100億歐元