做企業目的不在于規模和利潤而是建立健康企業

　　李志強

　　現今的企業鮮有餓死的，大都是撐死的。尤其對那些成長迅速的企業來說，更是如此。所以——

　　但凡有事業心的企業領導人，大都希望把自己的企業做強做大。

　　但我們看到現今的企業常常有這樣一個怪現象，那就是鮮有餓死的，大都是撐死的。尤其對那些成長迅速的企業來說，更是如此。

　　難道這是人們追求“做強做大”的錯嗎？然而我要問：什么叫做大？做大就是做規模嗎？沒規模是否就不能稱之為大？不同行業比大的意義何在？因此，恰恰是一些似是而非、模模糊糊，甚至邏輯不通的概念誤導了企業的成長，而我認為：做企業追求的既不僅僅是規模，也不僅僅是利潤，而是做一個全面的健康企業！

　　企業健康的標尺：倒考核

　　許多企業把做規模當成了企業成長的核心標志，其實做企業如做人，關鍵是沒病。如果把一個企業的規模比做一個人的身材，把企業的利潤比做一個人的力量，把企業的誠信比作一個人的品德，那么，一個身心都健康的企業，它就不僅要身材高大有力，還應是個可信賴的人。

　　在成長中肯定煩惱不少，到底是先長勁兒，還是先長個兒？這其實都不重要，重要的是要健康，掌握節奏，心態要好，那些曇花一現的所謂大公司和標王們已經證明了這一點。所以，我們要警惕企業成長中的四種病——近視眼：對現狀滿足；軟骨病：缺乏核心技術或技能；敗血癥：資本經營危機；肝硬化：資產回報率低。

　　那么，怎樣考察一個企業是否健康呢？我認為采取“倒考核”是一種行之有效的辦法。通常考核一個企業有三個重要指標，且順序為：總收入、凈利潤和現金流。但在清華紫光我們采取的是將這三個指標倒過來，即按現金流、稅后凈利潤和銷售總收入這樣的順序考核下屬各事業部。這種做法或者說這種經營思想可以避免那些可能被“設計”過的結果所誤導，強調首先過程要真實有效，再看結果，從而促使企業朝健康方向發展。

　　現金流對一個企業生存的意義是眾人皆知的，所以清華紫光將其放在首選考核指標。但三個指標又是相互依存的，我們不允許在業務大幅下降的情況下，來粉飾現金流的“出色表現”。總之，企業現金流如同人的血液，而人沒血液流動將難以生存，因此，我們強調企業首先要確保生存，其次才是長力量和身材。

　　并購不是健康擴張的唯一手段

　　做健康企業絕非反對擴大企業規模，它只是強調規模不應是企業成長的唯一標準，更不能以此來簡單說明一個企業取得了質的飛躍。但從目前如火如荼的企業并購趨勢來看，越來越多的企業家相信規模才是企業核心

　　其實，讓企業快速擴大規模還有一種重要手段，就是進入主流產品線。具體到IT產業，清華紫光從主做掃描儀轉向做PC就是進入主流產品線，它通過經營平臺的擴大，也可以讓企業規模迅速擴張。這種方法與專做PC的最大區別就是：PC廠商只做一顆“珠”，而紫光通過做PC這根“線”，讓一串“珠”(PC各種外設設備和軟件開發)連起來。甚至為了讓這根“線”更長，串更多的珠子，這根線本身都可以是零利潤(“珠子”是你的利潤源泉)，把利潤全部轉讓給消費者，這樣企業的經營規模也會迅速提高。

　　所以，企業在不同的發展背景下，并購不該是唯一的選項，甚至在大家都在熱炒某一被并企業時，你應該學會放棄。切記，不能因競爭對手在并購，我們就躍躍欲試，應該順其自然。當企業發展到那一步時，如有機會，并購自然而然地會成為企業的選擇之一。

　　健康企業的三大風險控制

　　對于渴望迅速擴張規模的企業來說，無論并購還是進入主流生產線，它們都是一把雙刃劍，不僅風險大，而且要求你的管理水平更高。比如：被并購一方往往是經營不好，才會讓你并購的，你必須慎重考慮這種經營虧損在你接手后，能否改變或能讓你負擔多長時間才會改變，它的哪些風險是你能控制的，哪些又是你無法控制的等等。因此，對于一個渴望發展成為健康企業來說，企業并購要做到三個風險控制：

　　一是外在風險的控制。這種風險主要來自于宏觀政治環境、國家金融政策、行業政策等復雜多變因素，而這些因素恰恰企業自身既是無法改變又是必須時刻掌握住的。比如：今年聯想的IBM PC并購案，就充分展現了聯想在美國大環境并不有利的情況下，通過事先大量扎實的調研與運作，讓這種外在風險始終控制在自己能接受的范圍內，最終贏得了這件極具歷史意義的跨國并購案，為國內許多力圖步入國際化的企業作了非常好的示范作用。

　　二是交易風險的控制。前不久，海爾退出競購美泰克，就是一種交易風險控制。企業決不能為爭某口氣或面子等非理性因素、不顧以后風險而盲目加價并購，超出自己交易底線時，該放棄時就堅決放棄。另外，交易中通常還會有些“陷阱”，這些“陷阱”大多數并非并購一方刻意為之，主要是由于并購雙方協議不完備或不明確造成的。但一旦產生就可能危及雙方的順利合作，所以，如果項目重大，通常并購項目團隊中應聘請相關法律、財務和管理咨詢專家參加，以確保規避和預先控制各種交易風險。

　　三是整合風險的控制。企業整合并購無論是在“強”與“弱” 之間還是在所謂“強強聯合”中進行，其并購后的兩套班子、兩種管理模式、兩類辦事風格和兩種企業文化的整合，卻是決定著該并購能否最終成功的關鍵要素。然而，這一切似乎都需要較長期的磨合。但從以往經驗來看，這場并購戰役必須在一年內結束戰斗。那么，企業如何在短期內恢復秩序和盡快實現這種和諧呢？文化先行、制度保障、公心處事是前事之師的經驗。

　　健康企業的多元化選擇

　　企業往往發展到一定程度，必然要考慮是否進行多元化投資的問題。道理很簡單，避免“把所有雞蛋放到同一個籃子里”。但多元化一直也是一個備受爭議的話題，而且失敗的案例似乎要比成功的多。所以，有人就提出不該在低相關領域進行多元化。其實，核心問題不是要不要多元化，而是什么時候該多元化及如何多元化。

　　當企業發展到較大規模時，你已經不僅僅是規避行業風險問題，而是你是否有足夠的精力和能力來管理的問題。具體講，在IT界，當資產規模超過100億時，就應該考慮多元化投資的問題了。目前IT界的某些企業發展到一定規模，大都成立一個投資公司，基本也是出于這一考慮。否則，還是走專業化經營更有利于持續發展。所以，企業發展到最后逐漸走向投資型的公司來進行多元化，應是一種合理的選擇。

　　總之，隨著我國經濟的不斷發展，將有越來越多的中國企業步入

　　(本文作者系清華紫光股份公司總裁）