中外管理：切分高管的薪酬蛋糕 注重全面激勵

　　茍開紅

　　蛋糕的大小更多取決于人力成本控制的考慮，非人力資源部門所能左右。因此，如何切分蛋糕就成了人力資源部門的課題。

　　各大媒體在4月份都紛紛登出了這樣一則消息：惠普新總裁兼首席執行官馬克·赫德在

加盟惠普后，將獲得140萬美元年薪、200萬美元簽約獎金、70萬股4年后可上市流通的股票期權和275萬美元“搬家”費。不僅如此，赫德還將獲得40萬股額外的惠普股票期權以及45萬股限制股，以補償他離開NCR公司所帶來的損失。3年之后，赫德擁有的這部分股票可以上市自由流通，僅限制股就價值800萬美元以上。惠普稱：如果赫德能夠帶動長期處于低迷狀態的惠普股價上揚，他將獲得更多獎勵。

　　除了豐厚的待遇之外，值得HR經理注意的是：這一薪酬構成表明，國際化企業高管的薪酬包構成中，長期激勵部分的比重明顯高于國內。

　　蛋糕的成分

　　薪酬包是一個“軟硬兼施”的全面激勵體系。硬激勵部分即全面現金薪酬，通常包括：基礎薪酬、浮動薪酬、股權收入三部分，它們分別起到了短期、中期和長期激勵的作用。

　　在現代企業的治理結構下，高管通常不是企業的完全所有者，委托人(股東)和代理人(職業經理人)之間不可避免地存在利益沖突。因此，必須在制度上設計出相應措施來激勵和約束代理人，使他們能夠有效地使用企業資源為企業創造長期價值。為此，從股東利益最大化角度出發，使用包括：股權、期權、增值權在內的長期激勵機制，便將高管的可能收益和公司的收益聯系起來，并承擔一定風險。

　　在造成員工離職的因素中，薪酬不公平一直是主要原因之一。在“不患寡而患不均”的

　　縮小同級差距 拉大異級差距

　　2003年，一項針對104家實施股權激勵的中國上市公司的研究表明：對于同級別內的管理者而言，持股差異小的組，其凈資產收益率大于差異大的組。這意味著，在股權分配時，同級別管理者間持股數量越趨同，實施效果越好。

　　該研究的另一項重要啟示是：對于不同級別間的管理者而言，持股差異大的組，其凈資產收益率大于級別間差異小的組；并且，不同級別管理者間，持股的差距越大，越有利于企業績效的提高。

　　對公平而言，企業需要擺平以下幾對關系：

　　1.母公司與子公司的關系：一個是激勵主體的問題；另一個是激勵目標與企業目標的關系問題。

　　2.正職與副職的關系：實施對象是企業經營的主要負責人，副職人員不能“按比例”享受待遇。

　　3.經營者與員工的關系：加大經營者的激勵力度，拉大經營者與員工收入的差距。

　　4.成長業務與成熟(衰退)業務的關系：對成長業務的激勵力度應比較強。

　　搭配平衡

　　在具體設計報酬結構時的另一關鍵問題是長短(激勵)搭配平衡問題，即如何確定工資和股權的比例，可以通過以下因素綜合考慮。

　　1.企業規模。在中國特定的轉軌經濟背景下，對于大型和特大型(國有)企業來說，由于規模很大，高管的股份只能占很小的比例——這點可以從光明乳業近期的高管激勵計劃中得到印證——因此股權激勵的效果不很明顯，宜側重于包括年薪制在內的中短期激勵。中小型企業(尤其是民營企業)則不受此限制。

　　2.行業性質。對于壟斷性行業，由于企業業績不能完全反映高管的經營水平，因此也應側重于薪金激勵。而對于一般競爭性行業，可以實行多種激勵方式。

　　3.企業的成長性和穩定性。對于成長性好、有管理效率提升空間的企業，應較多地實行長期(股權)激勵，以激勵高管更好地發展企業。

　　支付方式的多樣化

　　越來越多的公司正在改變其切蛋糕的手法，即全面薪酬支付方式。例如：將薪酬與績效掛鉤。許多制造類、建筑類企業則把獎金與降低固定成本掛鉤。更普遍的情形是，大多數的組織正在加大與經營業績掛鉤的浮動薪酬(例如：獎金與福利計劃的比例)，傳統固定基本工資的高比重正在下降。

　　不僅如此，福利支付方式也在經歷著深刻的變革，得到重新審視。福利方案中的靈活度不斷提高，正規的、靈活的福利計劃為數不多，但卻日益受到青睞。

　　實際上，工作方式和業務運作特點決定了薪酬支付方式。出于應對日趨多樣化的員工隊伍、日益廣泛的人才市場和既定傳統型福利計劃的成本問題的需要，整個薪酬激勵體系開始越來越靈活而多元。在代表新經濟的高科技行業中，傳統的工資支付制度受到了最大的沖擊和調整。

　　企業不應單獨評價或管理諸如基本工資之類的單一的薪酬構成要素，任何單一形式的現金薪酬設計非但不完善，而且還有可能出現誤導。薪酬專業人士需注重在盡可能大的范圍內，評估薪酬結構的

　　隨需而動

　　實踐證明：一種管理最終能否取得成功，并不取決于其選擇的具體內容和方法是什么，而是取決于這種內容和方法同特定的文化背景與傳統的耦合程度。在中國的傳統文化中，“和為貴”是管理的準繩。這意味著：在重視宏觀趨勢變化的同時，更要考慮特定組織內部自身企業文化的作用。

　　在中國這么一個有著悠久集體主義文化的國度，公平，時時刻刻影響著集體凝聚力與執行力的強弱。如何確保員工心理感受的不失衡？溝通是關鍵。這意味著，薪酬改革的真正難點不在于技術層面，而在于心理層面的變革。隨需而動是每一位薪酬改革領導者真正需要修煉的內功。