李開復跳槽余音：如何防范企業核心員工的外流

　　薛亮 莊鑫雁 孫麗敏

　　一向熱愛微軟的李開復突然跳槽，不僅刺痛了微軟，更令企業在震驚之余反思：下一個憑什么不是我們？

　　2005年7月，微軟前全球副總裁李開復離開工作多年的微軟，出任互聯網搜索巨頭Goo

gle的全球副總裁及中國區總裁。李開復是語音識別領域的大師級人物，主導著微軟自然人機界面的研發。同時李也是微軟亞洲研究院的創始人，創辦五年之后便使得這個基礎科學研究機構被麻省理工學院《技術評論》雜志譽為“世界最火熱的實驗室”。李開復的離去，將給微軟在中國發展戰略帶來重創，甚至影響其全球的發展規劃。

　　核心員工在想什么？

　　像李開復這樣在各自的商業帝國和專業領域中具有舉足輕重份量的員工，是企業當之無愧的核心員工。但企業是否了解進而留住自己麾下這些流失不起的精英？

　　價值優越感

　　核心員工的價值來源于其不可復制、難以模仿的獨特能力，這便使核心員工與普通員工在社會地位、組織地位、個人價值、個人回報上區別開來，并增加了社會敏感性，比普通員工更希望受到尊重、更注意維護尊嚴。

　　更高的心理期望

　　核心員工更清楚自己對企業經營生產的重要性，參與機會、參與程度、決策的貢獻大小，以及個人物質回報，直接影響到他們的組織承認、領導認同以及自我實現等諸多高級需求上。

　　較高的專業忠誠度和較低的企業忠誠度

　　李開復是一個“理想主義”的科學家和技術開發者，他在很多場合都表達了自己的理想：希望在一個寬松的環境盡可能地開發對人類有用的創新技術，而且這種技術要讓盡可能多的人受益，并希望用自己的學識和經驗來影響和教導年輕人。李開復曾經表示不會離開微軟，如果有一天他真的離開的話，那只有兩個可能：去做更有影響力的事情；退休全力幫助中國的學生。顯然，極度崇尚技術、以整理全球信息為己任的Google正如日中天，同時，李開復主導建立Google中國研究工程院的項目使他不用退休就可以達成全部的愿望。

　　盡管核心員工的價值如此重要，大多數企業對自身核心員工的管理還是相當薄弱的，很少有企業為核心員工采取針對性強的管理策略。一份對1350名美國企業核心員工的研究表明：

　　▲ 70%的核心員工認為他們對組織負有責任，但只有51%的人認為組織真正關心他們。對目前的薪酬水平感到滿意的還不到半數。

　　▲ 核心員工對組織的忠誠正受到他們對自己薪酬的不滿和組織在動蕩的20世紀90年代所發動的一系列變革的威脅。

　　▲ 與其他群體相較而言，薪酬滿意度在決定核心員工對組織的承諾方面是一個更加主導的因素。

　　▲ 核心員工認為組織的支持是對組織承諾最強有力的推進劑。但核心員工不太認為他們得到了足夠的組織支持。

　　▲ 不論群體性質為何，包括核心員工在內，組織的工作環境同樣也是對組織承諾的強有力的推動因素。

　　企業怎么辦？

　　規劃留人

　　業務戰略決定人力資源需求。配合企業的業務規劃和經營策略，分析、明確哪些是實現戰略目標不可或缺的、最重要的核心人員，是進行規劃的第一步。接下來要對員工素質大“盤點”，比如：企業現有人員是否已經滿足業務戰略對關鍵員工的需求，缺口有哪些？有多大？同時，要分析外部人力市場的變化趨勢及內部員工流失情況，預測關鍵員工隊伍未來的發展變化與業務發展的匹配情況。如此便能為關鍵員工的有效管理奠定良好基礎。

　　事業留人

　　不要企望有人會毫無緣由地對企業產生認同，除非他們真正認識到自己的日常活動是如何與公司業績掛鉤的。事實上，提高核心員工滿意度的關鍵之一就在于讓其真正參與進來，使他感覺到自身活動的價值和意義。而當前，雇員參與方案普遍存在的問題是華而不實，缺乏真正使團隊成員參與到決策活動中去的機制，也很少或根本不考慮對雇員觀念隨后所產生的影響。

　　1994年年底，雇員們對Bayer公司的收購行為冷嘲熱諷。管理方認識到讓雇員投入到變革活動中去是克服嘲諷和實施變革的關鍵。公司首先召開交互式大群體會議、成立熱點小組以收集全體員工有廣泛代表性的信息，每位員工都有參與的機會。然后，召集由更小的核心員工群體參加的追蹤會議。由于活動并不是在走過場，在討論的基礎上，公司內部就如何改進績效展開對話，員工也為自己設定了在刺激的薪酬方案中的績效目標，改革才得以穩步推進。管理方還與員工共同開發出了績效記分板，它包含了對整個企業進行測評的一整套辦法，反映了員工確實能夠施加影響的五個方面。由于記分板直觀地反映出五個方面在各個時期的變化，因此，雇員能夠明白他們自己的績效是如何影響這些變化，以及這些變化又是如何對整個公司的業績產生影響的。

　　薪酬留人

　　激勵工作可以重點從績效、薪酬和環境氛圍的營造三個方面入手。

　　關鍵員工的績效管理是戰略性的績效管理。通過分析實現戰略的關鍵成功因素，我們可以確定企業的關鍵績效指標，并由此確定關鍵員工的牽引性績效指標，從而把他們的主要活動和企業戰略緊密結合，保證其績效貢獻直接支持企業戰略。

　　員工的回報包括經濟與非經濟性兩種，又有短期、中期和長期之分。對關鍵員工的薪酬管理要重點考慮中長期薪酬方案，現在很多公司實施員工持股計劃和期權計劃正是基于這種考慮。

　　營造適當的環境氛圍，是關鍵員工發揮高績效的基礎，也是留住關鍵員工的重要因素。

　　情感留人

　　雖然核心員工曾與企業簽訂了保密協議或者競業協議，但因為他們都是某領域的精英人才，所以一旦離職，勢必會給企業機密或資源的保護帶來隱患。作為HR人員，首要任務是連接企業和員工，發揮橋梁作用，要代表企業與核心員工進行坦誠溝通，擺明利弊，力作挽留，既要保證公司利益不受損害，又不能給員工造成心理壓力，這往往不是一紙競業協議能解決的。必須花一些業余時間和他們交往，不僅在工作上積極配合，在業余生活時間也能和他們打成一片。通過私人的交流與溝通，了解員工在工作中的挫折感和滿足感，反映出對公司的真實看法。通過這些交流，HR人員也會及時總結并向公司高層提出自己的建議和意見，從而不斷改進并完善管理。

　　防范措施

　　(1)戰略制衡——人才儲備。適度的制衡機制可以培養核心員工的企業精神和合作意識，避免其愿望過于膨脹，并能降低企業為雇傭他們而支付過多的人力成本。如果采取從市場上招聘掌握同類技術的員工作為人才儲備，一方面可以激勵核心員工努力工作，使其產生工作不努力就會有被“炒”的威脅，另一方面也是為了最大可能地防范核心員工一旦跳槽而給企業帶來不必要損失的風險。

　　(2)核心能力傳遞——文檔控制。對某項技術、資源的壟斷是核心員工難以管理的根本原因。一個相對理性的企業家，一方面要激勵現有核心員工，另一方面必須降低核心能力的專用性，即縮短核心能力集中在少數員工身上的期限，搭建核心能力傳遞平臺。目前，企業常采用的方式是“導師制”。“文檔控制”法也是一種很好的核心能力管理手段，即定期對核心員工的工作流程、工作任務以文檔的方式記錄，并定期匯總存檔。其好處是一旦核心員工由于某種原因離開企業，該工作文檔便可作為企業學習及研究的對象，保證核心能力能繼續留在企業，使得“人走核心能力不走”。例如：對于技術類核心員工，嚴格管理技術資料，采用技術小組或團隊的形式，使團隊成員共享部分核心技術；對于管理類核心員工，董事會應避免授予總經理過大的權力，可通過對副總經理的任命來形成分工合作、鉗制和競爭的機制等。

　　(3)誠信約束——聲譽管理。在一個有效的人才市場上，個人聲譽對核心員工就業有著非常重要的影響。聲譽約束是隱性的，核心員工作為有名譽追求和未來預期的人，不會只考慮行為努力與行為結果在某一合約期是否對稱，還會考慮下一期甚至更遠期的影響。惡劣的職業聲譽會導致核心員工更少的就業選擇權，甚至提前結束其職業生涯。

　　(4)獨特環境的營造。組織可以通過環境的營造使得員工的關鍵知識具有組織特色，在組織內可以發揮作用，在其他組織則受到限制。比較典型的例子是外資企業的經理人到民營企業，他們在外資企業中掌握的方法和知識并不能在民營企業中完全施展。環境的差異性使得知識無法正常運用。所以，如果關鍵員工所擁有的知識有著明確的組織烙印，在一個組織中可以產生作用，在另外的組織中發揮的作用就會減半。

　　(5)提高離職成本。離職成本可定義為硬成本和軟成本兩方面。所謂硬成本是指離職后需向公司支付一定的違約金、培訓補償金等費用；軟成本主要指員工離職的機會成本，例如：公司在激勵措施上可考慮給予經常性的培訓、關鍵崗位津貼、貸款購房

　　(6)注重