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劉立君
最近，看了很多的文章在談“人治”、“法治”和“人治+法治”的問題，的確，傳統的管理辦法不能適應企業快速發展的需要，因為由領導者個人的能力決定一個企業運轉方式的做法已經不能滿足快速反應客戶的需要了，“法治”的呼喚是必然的；但是當“法治”達到一定程度后，人的創造力被固化在相對科學的框架內，不能完成動態的
調整和柔性化的處理。很多簡單的問題在人的靈活處理下會是一個很容易解決的問題，但是由于刻板的制度、流程往往要大費周折還得不償失，所以人們希望把兩者很好地結合起來，以便更接近于企業生命體本能的需要。
不斷接觸企業的過程中，越發強烈地感受到一點，就是企業是有生命的。一個企業雖然有他的締造者，但是一旦成長到一定的階段，他就擁有了他自身的生命形態，在某種程度上已經脫離了締造者的意志，有自己的慣性和特點了。站得遠一點看，企業如人。
就象形形色色的人一樣，企業有不同的性格和特性。而這種特性就是一個企業存在的基礎。人有內向性格的有外向性格的，不同性格的人生存和發展的幾率是不同的，這正是“性格決定命運”。通過對不同企業的形態進行對比，就會清晰地看到企業生動的人格特點：有的企業沉緩遲滯，運轉起來慢條斯理；有的企業反應靈敏，稍有風吹草動就已經大兵壓境；有的企業平淡如水，看似不瘟不火，但是看準的事就會一錘定音。這些鮮明的特性就是區分企業的標志，也是決定一個企業長遠發展的關鍵因素。短時間來看，沒有孰好孰壞之分，就象單純地看一個人是開朗還是沉靜一樣，各有各的特點，但是一旦放在一個階段或更長的一段時間里，放在具體的環境中，則涇渭分明，對于人來講，就是“命運”的不同。
多年形成的習慣很難說改變就改變，人是需要在不斷地“修身”過程中才能趨向于完整。而這種完整性也是優秀企業所體現的特性。對于企業來說，不是簡單的贏利就是企業所要做的全部。企業要面對各種狀態下的問題，并決定用何種態度去對待。有高昂的狀態就會有低落的狀態，有對待競爭迎戰的勇氣也要有彌補不足謙虛的心態，所以企業人格的完整性是保證企業健康發展的基礎，是企業從片面幼稚走向系統成熟的內因。如果能夠在規劃、塑造一個企業的時候就考慮到這種完整性是很理想的狀態，但是大多數企業還沒有這種可能，就象不是每一個孩子在降生的時候父母就制定了科學的培養計劃一樣，塑造企業的特性也是以后天教育為主，因材施教，時時加強引導，并注重價值觀的建立和綜合能力的培養。
人格的形成不是朝夕間的事，企業的管理細節就是企業人格化形成的基礎。就是在不經意間，企業的生命特性形成了，并最終發展成為企業的人格特征。一個笨重、拖沓的企業帶給人的是落后的感覺，而這不是簡單的改革就能改變的，因為它滲透在企業的一言一行中，不知在哪里開始的，以及在哪里杜絕掉。如果一個企業的領導者對此還沒有足夠的重視就不免會陷入麻煩的境地。企業的人格化是從領導者的意識開始的，必須有人清醒地意識到并及時給予正確的引導，進行必要的修復和完善，著力塑造這種企業人格的完整性，以避免個性上的偏頗造成企業發展的失衡；其次，也要注重的是獨特性。單獨看一個企業是一個小的社會，而社會的現實性決定了“適者生存”。這種適應性不是指迎合社會風氣的需求和眼前的現實，而是從更長遠的本質和規律上來看，適應客觀現實的演變。沒有一個人是相同的，別人的優點可以學，但是自己的優點如何更鮮明地突出出來，這就是企業發展的不竭動力。有的企業龐大而沒有生氣，一團沉沉暮氣，這樣的企業可能很難避免滅絕的危險；有的企業輕便靈活，舉手投足間的勃勃生機就在感染著你，讓你愿意和她接觸。單純地用大或小、強與弱都不能評價企業的生存狀態，但是鮮明的企業特性是讓人印象深刻的。
了解一個企業就象看待一個人，越自然越好。企業的自然就是讓企業的生命體更完整和靈動，而對于企業中的人，則需要在自然的基礎上增加“企業化”的特性。人本自然，每一個人也都是從自然人逐步轉化到社會人的。自然的屬性是人天生的烙印，同樣也很難簡單地用好壞區分。但是面對企業的特性，人的屬性就需要有所闡揚，有所保留了。所以在推出企業人格化的時候反而更要求人格的企業化了。管理中對人本和人性的重視不是以個人的特性作為管理的立足點的，因為單獨的人只有在和企業的鏈接過程中才能體現價值，而離開了企業背景的烘托，再成功的人士也不免形影單薄。脫離了一個人所在的環境和平臺來看一個人的作用也是現在企業選擇人才中的一個誤區。
所以從微觀角度來講，在人的培養和使用中，發揮人的個性是有選擇的，其前提和基礎是人格企業化的形成和過渡。因為企業是團隊文化的結合體，是共性的綜合體現。面對市場和客戶的時候，是企業的特性甚至是企業人格化的特征提供客戶一定的信心保證，客戶要的是產品或服務帶給他的價值增值。所以，這種特性不是某個人的個性，而首先是團隊的共性，其次才是在此基礎上的個性發揮。難免的是人的個性在某些方面與團隊共性發生沖突，這是人格企業化形成過程中的必然情況，分清問題的主次后很好地協調與解決會完成一個螺旋式 的上升過程。現在，在很多理論大力倡導“以人為本”的時候，還是建議企業在客觀分析自身發展所處的階段和層次后，結合自身的需要決定是首先完成人格企業化的提升還是滿足員工個性張揚的需要。
無論是放大到一個企業還是細致到一個員工，人力資源的管理不是單純一貫制的，作為一個系統的兩個方面，兩者之間的轉化才更利于企業生命體靈性的回歸。
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