|
勞拉-摩根-羅伯茨(Laura Morgan Roberts)
格蕾琴-施普賴策(Gretchen Spreitzer)
簡-達頓(Jane Dutton)
羅伯特-奎因(Robert Quinn)
埃米莉-希菲(Emily Heaphy)
布里安娜-巴克(Brianna Barker)
傳統的反饋系統把重心放在消極的信息上。在正式的員工考績中，即使總體評估是贊揚性的，討論也總是側重于“改進的機會”。在非正式場合，批評帶來的刺痛總是比贊揚帶來的慰藉持續時間更長。
當然，糾偏性的傳統反饋系統有其存在的必要，因為每個組織都必須淘汰不稱職的員工，確保人人都能達到預期的工作水平。不幸的是，專挑毛病的反饋可能導致本來很有才能的管理人員耗費過多的精力去彌補或掩蓋顯而易見的短處，或者迫使他們采取并不適合自己的工作方式。具有諷刺意味的是，這種把重點放在問題上的做法并不能幫助公司讓員工盡展所長。
本文作者認為，批評往往使人產生防御心理，因此不大可能使人做出改變，而表揚卻能使人產生信心和做得更好的愿望。在過去幾年中，作者開發出了一套能幫助人們認識和開發個人才能的工具，這套強大的工具叫做“反射性最佳自我”(RBS)訓練。通過訓練，管理人員會產生一種“最佳自我”感，從而提高他們未來的潛力。它能使管理人員挖掘到自己都未必知曉的長處，從而對組織做出更大的貢獻。
在介紹“反射性最佳自我”訓練之前，作者做了幾點說明。第一，參與者必須明白，這一工具不是要打擊你的自尊心，而是要幫助你制訂一項能采取更加有效的行動的計劃。事實上，沒有這樣一項計劃，你就會裹足不前。第二，如果你對那些從RBS訓練中得到的教益不加以足夠的注意，它們就會從你身邊溜走。如果你的時間特別緊迫，你就可能把這些信息束之高閣，最后完全置于腦后。所以，為了取得切實的效果，這套訓練要求你認真投入，勤奮努力，并持之以恒。第三，進行RBS訓練的時間要跟一年中傳統考核的時間錯開，這樣，來自傳統機制的消極反饋信息就不會影響訓練的效果。
RBS訓練的第一項任務就是向工作圈子內外的各種人收集反饋信息。通過從家庭成員、過去和現在的同事、朋友和老師等各種渠道收集反饋信息，你對自己的了解就能比你從標準的業績考核中所獲得的了解更廣泛、更全面。
在第二步中，參加RBS訓練的人要在反饋信息中尋找共同的主題，并加上自己的評論，然后把所有的信息歸納成一張表。令很多RBS訓練參與者吃驚的是，雖然調查對象多種多樣，收到的反饋信息一般來說都是大同小異。在許多案例中，調查對象提到的具體例子連參與者自己都不記得了，只是在讀到這些反饋信息時才回想起來，因為他們當時的舉動完全是下意識行為。
RBS訓練的第三步是寫一段話描述自己，總結和概括你所收集到的信息。這種描寫應當把從反饋信息中找出的主題連同你自己的評論一起匯編成介紹“最佳自我”的綜合材料。這幅自畫像并不是要成為一種完整的心理和認知檔案。相反，它應成為一幅顯示你的洞察力的畫像，可以使你回憶起以前所做的貢獻，也可以成為你未來行動的指南。
明確了自己的長處之后，RBS訓練參與者最后一步要做的就是根據“最佳自我”重新設計自己的工作。
RBS訓練立足于個人長處的定位方式，能幫助你越過“足夠好”這個障礙。一旦找到了自己的“最佳狀態”，你就能利用自己的長處更好地勾勒職業生涯的藍圖。
| 
