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企業(yè)間人才競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，如何未雨籌謀從在校學(xué)生中發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才“種子選手”？企業(yè)快速擴(kuò)張，新入職學(xué)生員工每年以100%的速度增長(zhǎng)，如何讓他們快速適應(yīng)企業(yè)文化，走穩(wěn)走好職業(yè)生涯的起步階段？IT產(chǎn)業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是知識(shí)員工的大腦，企業(yè)如何能夠創(chuàng)造一個(gè)員工樂(lè)于學(xué)習(xí)與分享的工作氛圍，如何減少因員工流失而造成的損失？績(jī)效考核是個(gè)永恒的難題，如何讓銷售員們真正有動(dòng)力而又能兼顧公司的整體利益？如何真正實(shí)現(xiàn)“人人身上有指標(biāo)”，“個(gè)個(gè)都是企業(yè)老板”？如何培養(yǎng)接班人，打造人才成長(zhǎng)的快車道？在企業(yè)國(guó)
際化呼聲日益高漲的情況下，如何有效培養(yǎng)真正的國(guó)際化經(jīng)理人？……這些都是來(lái)自企業(yè)管理一線的最真實(shí)的管理困境，也是許多企業(yè)共同面對(duì)的有典型意義的管理難題，對(duì)這些難題與困境的思考，企業(yè)所做的各種突破困境的嘗試，他們?cè)谶@種嘗試中所獲得的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)的總結(jié)，就構(gòu)成了最有說(shuō)服力的企業(yè)管理實(shí)踐案例。
2005年5月以來(lái)，由國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的人力資源服務(wù)商前程無(wú)憂和《人力資本》雜志全面策劃并主辦的“2005《人力資本》最佳管理實(shí)踐”案例推選活動(dòng)，在全國(guó)200余家企業(yè)的全力支持與積極參與下，并在北大國(guó)際MBA(BIMBA)美方院長(zhǎng)楊壯、南京大學(xué)商學(xué)院院長(zhǎng)、教授趙曙明、美世顧問(wèn)大中華區(qū)總裁郭鑫、華夏基石總裁彭劍鋒、朗訊科技大中華區(qū)高級(jí)人力資源總監(jiān)張銘、聯(lián)想集團(tuán)副總裁、人力資源總經(jīng)理喬健、IBM中國(guó)區(qū)人力資源總監(jiān)白文杰等30多位由著名管理專家、教授、知名企業(yè)人力資源總監(jiān)等業(yè)內(nèi)資深人士組成的專家評(píng)審團(tuán)成員們經(jīng)過(guò)三輪打分、投票與評(píng)選，最終選出了30家入圍案例，并評(píng)選出10家最具借鑒價(jià)值的企業(yè)管理實(shí)踐案例。
“2005《人力資本》最佳管理實(shí)踐”10個(gè)企業(yè)案例分別是：
TCL集團(tuán)股份有限公司入選案例——
GLP全球領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目——鍛造TCL國(guó)際化精英團(tuán)隊(duì)
2004年，TCL集團(tuán)收購(gòu)了位于圖爾克海姆的破產(chǎn)企業(yè)施奈德電子股份公司schneider和dual品牌。2004年1月，TCL與法國(guó)湯姆遜公司共同組建TTE合資公司……TCL集團(tuán)海外擴(kuò)張戰(zhàn)略的實(shí)施受到了人才瓶頸的制約, 國(guó)際化戰(zhàn)略的實(shí)施缺乏國(guó)際化管理人才和技術(shù)人才的支持，不同文化背景下的管理經(jīng)營(yíng)模式需要彼此適應(yīng)和相互學(xué)習(xí)改進(jìn)，取長(zhǎng)補(bǔ)短。作為中國(guó)企業(yè)試水國(guó)際化的典型代表，TCL摸索了一套培養(yǎng)國(guó)際化經(jīng)理人的培訓(xùn)課程，有力地保證了TCL國(guó)際化當(dāng)中的人才補(bǔ)給。
愛立信(中國(guó))有限公司入選案例——
沃土計(jì)劃——愛立信能力管理實(shí)踐
來(lái)自技術(shù)的、市場(chǎng)的、服務(wù)的、管理模式的變化都是動(dòng)態(tài)的。面對(duì)日新月異的行業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)，愛立信通過(guò)能力管理實(shí)踐，確保公司永遠(yuǎn)充滿新鮮血液。
奧的斯電梯(中國(guó))投資有限公司入選案例——
步步高工程——奧的斯新員工發(fā)展培訓(xùn)方案
作為世界上最大的電梯公司，奧的斯從2003年開始校園招聘。隨著中國(guó)業(yè)務(wù)的迅速增長(zhǎng)，新招聘大學(xué)生的人數(shù)以每年100%的速度增長(zhǎng)，僅2005年新入職的大學(xué)生就達(dá)到400余人。為了使這些新人盡快適應(yīng)公司業(yè)務(wù)發(fā)展，同時(shí)也使這些大學(xué)生們?cè)诼殬I(yè)生涯的起步階段走得更穩(wěn)，奧的斯實(shí)施了系統(tǒng)的新員工發(fā)展培訓(xùn)計(jì)劃，全面培養(yǎng)應(yīng)屆畢業(yè)生的技能及素質(zhì)。
國(guó)際商業(yè)機(jī)器(中國(guó))有限公司入選案例——
人才新干線——企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力后備軍發(fā)展計(jì)劃
不想當(dāng)元帥的士兵不是好士兵，而只有能為士兵成長(zhǎng)為元帥提供幫助的軍隊(duì)才是好軍隊(duì)。IBM就是這樣一個(gè)能夠培養(yǎng)“將軍”和“元帥”的地方，這個(gè)企業(yè)的“人才新干線”就是為了全方位打造企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的后備軍而設(shè)的。在質(zhì)和量上均衡發(fā)展的IBM接班人隊(duì)伍，人才生命周期生生不息，成就IBM百年老店不變的輝煌。
海爾集團(tuán)公司入選案例——
SBU——“人人都是小海爾”
為破除“大企業(yè)病”，海爾實(shí)現(xiàn)的管理創(chuàng)新就是“SBU”，5萬(wàn)名員工，5萬(wàn)個(gè)“SBU”，5萬(wàn)個(gè)“小海爾”，每個(gè)海爾人都直接感受到來(lái)自一線市場(chǎng)的壓力。把每個(gè)人從管理的客體變?yōu)楣芾淼闹黧w，從管理者變?yōu)橐粋�(gè)經(jīng)營(yíng)者，使每個(gè)人都成為一個(gè)SBU，成為自主經(jīng)營(yíng)、各負(fù)其責(zé)的企業(yè)老板。
聯(lián)想集團(tuán)入選案例——
業(yè)績(jī)導(dǎo)向下的銷售激勵(lì)與績(jī)效考核
假如銷售失去了熱情，聯(lián)想將會(huì)怎樣？聯(lián)想通過(guò)對(duì)直接銷售采取更高風(fēng)險(xiǎn)、高回報(bào)的考評(píng)方式，強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)“決不讓高績(jī)效者吃虧”，大大激發(fā)銷售人員的工作熱情，解放銷售生產(chǎn)力。
明基集團(tuán)入選案例——
留住員工大腦的知識(shí)管理
IT產(chǎn)業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力都裝在知識(shí)員工的大腦里。明基通過(guò)企業(yè)文化、信息化等各種手段促進(jìn)公司分享知識(shí)的氛圍，創(chuàng)造性地運(yùn)用知識(shí)管理的三個(gè)階段，彌補(bǔ)員工的流失對(duì)公司造成的有形和無(wú)形損失，再加上公司已經(jīng)形成的學(xué)習(xí)氛圍和分享氛圍，任何新進(jìn)員工將馬上融入公司，創(chuàng)造價(jià)值，真正做到留住了員工的工作經(jīng)驗(yàn)。
歐萊雅(中國(guó))有限公司入選案例——
全球在線商業(yè)策略競(jìng)賽——發(fā)掘校園潛在員工
一項(xiàng)始于2001年的全球規(guī)模最大的在線商業(yè)策略競(jìng)賽，也是世界上唯一一項(xiàng)面向全球大學(xué)生的商業(yè)策略競(jìng)賽，吸引眾多國(guó)內(nèi)外商學(xué)院及大學(xué)生們的積極參與。比賽模擬新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下國(guó)際化妝品市場(chǎng)的現(xiàn)狀，結(jié)合商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的各主要要素，讓每一位渴望成為未來(lái)企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人的大學(xué)生有機(jī)會(huì)在虛擬但又近乎現(xiàn)實(shí)的網(wǎng)絡(luò)空間里，通過(guò)運(yùn)用他／她們的專業(yè)知識(shí)和技能，管理和運(yùn)行一個(gè)企業(yè)，并根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)狀況對(duì)本公司的主要產(chǎn)品在研發(fā)、預(yù)算、生產(chǎn)、定價(jià)、銷售、品牌定位和廣告投入等方面做出全方位的戰(zhàn)略性決策。
萬(wàn)科企業(yè)股份有限公司入選案例——
一只腳在現(xiàn)在，一只腳在未來(lái)
——平衡計(jì)分卡在萬(wàn)科
為什么被哈佛商學(xué)院譽(yù)為“80年來(lái)最具影響力的戰(zhàn)略管理工具”的平衡記分卡，在許多中國(guó)企業(yè)的推行效果并不理想呢？原因首先在于企業(yè)的制度基礎(chǔ)。BSC強(qiáng)調(diào)內(nèi)外均衡、短期利益和中長(zhǎng)期利益均衡，這一思想與萬(wàn)科的企業(yè)宗旨和價(jià)值觀密切吻合。萬(wàn)科通過(guò)兩年的時(shí)間來(lái)培訓(xùn)、研討、分析業(yè)務(wù)、完善管理，在企業(yè)中導(dǎo)入BSC理論，這種探索讓萬(wàn)科實(shí)實(shí)在在的獲得了經(jīng)營(yíng)管理能力的提升。
新希望集團(tuán)入選案例——
平衡激勵(lì)法——新希望集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理層激勵(lì)方案
兼有投資者和管理者雙重身份的新希望事業(yè)部，如何建立一套激勵(lì)約束機(jī)制，既要維護(hù)投資者利益，使資產(chǎn)保值增值，又不能過(guò)多干預(yù)事業(yè)部的日常運(yùn)作，最大限度地激發(fā)事業(yè)部管理層的主觀能動(dòng)性？如何既要考慮整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展需要，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)，又要能夠兼顧各事業(yè)部的實(shí)際情況，用利益杠桿把各事業(yè)部的價(jià)值趨向統(tǒng)一到集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖下？新希望的經(jīng)驗(yàn)是以平衡記分卡為指導(dǎo)，重新設(shè)計(jì)一套以年度獎(jiǎng)勵(lì)與考核相結(jié)合的激勵(lì)方案。
盡管流行的管理理念、管理工具層出不窮，但惟有通過(guò)企業(yè)實(shí)踐才能檢驗(yàn)是否真正有效，是否真正適合。前程無(wú)憂《人力資本》通過(guò)在全國(guó)范圍內(nèi)征集這些來(lái)自一線的原創(chuàng)管理實(shí)踐案例，并發(fā)布“2005《人力資本》最佳管理實(shí)踐”案例，旨在讓優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)為更多的中國(guó)企業(yè)所借鑒分享，為眾多正面臨著各種管理困境的企業(yè)提供一些解決問(wèn)題的思路，幫助企業(yè)突破困境，走向成功。
據(jù)悉，本屆“《人力資本》最佳管理實(shí)踐”案例為前程無(wú)憂和《人力資本》雜志第一次主辦。據(jù)《人力資本》執(zhí)行主編孫虹鋼先生介紹，隨著條件的成熟，這個(gè)活動(dòng)以后將陸續(xù)推進(jìn)，而且隨著宣傳的深入，隨著參與的企業(yè)數(shù)量越來(lái)越多，案例征集面將更為廣泛，最佳案例的入選數(shù)量也將擴(kuò)大，分類也將更為細(xì)化。
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