不要讓績效管理成為心中永遠(yuǎn)的痛

　　樸智咨詢公司 張瑞霖

　　績效管理作為20世紀(jì)70年代明確提出的一個概念，近些年被急需提高管理水平的我國企業(yè)廣泛討論和應(yīng)用。但是，績效管理的實施效果大部分卻差強(qiáng)人意，不是半途而廢，就是流于形式，甚至還有的破壞了組織本身的穩(wěn)定，起到了相反的作用。于是，管理者對績效管理由迷信到懷疑，甚至不屑。而對于許多人力資源工作者來講，績效管理卻成為心中永遠(yuǎn)的

痛——來自于老板、中層經(jīng)理和員工的不滿與抱怨讓他們無所適從。

　　績效管理真的不適合中國現(xiàn)狀嗎？

　　當(dāng)然不是。企業(yè)作為追求利潤為目標(biāo)的組織，必然要追求業(yè)績和效率，而績效管理正由于其本身所具有的戰(zhàn)略、管理、開發(fā)三大功能而成為提高組織績效的重要途徑。

　　問題不是出自績效管理本身，而在于我們應(yīng)用的過程。問題產(chǎn)生的原因有技術(shù)性和非技術(shù)性的，技術(shù)層面問題的相關(guān)論述較多，這里不再贅述。另外還有很多原因是非技術(shù)性的，而是策略、管理技巧等層面的。

　　根據(jù)自己做人力資源管理及咨詢的經(jīng)驗，我認(rèn)為要使績效管理在企業(yè)中發(fā)揮應(yīng)有的作用，不再讓其成為大家心中永遠(yuǎn)的痛，根本上要先思考和解決以下問題：

　　1.與企業(yè)自身管理階段和水平的匹配

　　這是一個最根本的問題。任何管理工具的使用只有合適、匹配才會有效。

　　績效管理不是孤立存在的，企業(yè)戰(zhàn)略、文化、價值觀、組織結(jié)構(gòu)、管理流程都會影響和制約績效管理功能的發(fā)揮，所以，在引入績效管理前首先要對組織的現(xiàn)狀進(jìn)行一個分析和思考：企業(yè)發(fā)展所處的階段是需要一套嚴(yán)格復(fù)雜的績效管理系統(tǒng)，還是簡單的甚至主觀的績效管理就能奏效？企業(yè)各方面的基礎(chǔ)管理與績效管理的要求是否匹配？如果不匹配需要哪些調(diào)整？這些調(diào)整在時間、成本方面是怎樣的，可行嗎？考慮到文化或人的因素是否先需要做一些造勢、氛圍營造和引導(dǎo)的工作？

　　如果老板一個人完全可以控制績效，在這個階段就沒必要投入人力物力去引入績效管理；如果基礎(chǔ)管理的水平太差，調(diào)整需要相當(dāng)長的時間，甚至根本沒法調(diào)整，那就先去解決基礎(chǔ)管理中的根本問題，畢竟企業(yè)管理不是追時尚，不創(chuàng)造價值的東西就先不要去做；如果預(yù)見到推行過程中的障礙，一味靠硬推效果不會很好，就要利用一些管理的藝術(shù)和技巧，營造一種氛圍，進(jìn)行一些引導(dǎo)，也就是要通過各種途徑造“勢”，使績效管理的引進(jìn)最后能達(dá)到順勢而為。

　　2.瞄準(zhǔn)績效管理的核心目的

　　任何事情如果沒有明確的目的，做起來就缺乏針對性，效果也無法評價，績效管理也一樣。

　　我所接觸到的許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)希望通過績效管理解決企業(yè)大部分的管理問題：流程、授權(quán)、客戶滿意度、員工的積極性和創(chuàng)造性、中層經(jīng)理的

　　還有一些企業(yè)對績效管理的目的界定得過于狹窄，績效管理成為單純的浮動工資發(fā)放的依據(jù)，。績效考核就等于扣分。

　　一般的講，績效管理的核心目的不外乎績效改進(jìn)和價值評價，但在每個企業(yè)具體化的過程中，可能各有不同。正確的做法應(yīng)該是將企業(yè)需要解決的問題按重要緊急程度羅列出來，然后從中篩選出可以通過績效管理解決的，再按照可能的效果、成本、難度等方面進(jìn)行評估，選擇一兩項核心目的，然后依此建立績效管理系統(tǒng)。

　　3.不過分依賴于先進(jìn)工具，關(guān)鍵是學(xué)習(xí)其思想

　　所有的管理工具和方法都有它產(chǎn)生的背景、理論假設(shè)以及適用條件，不研究這些，而是單純追求使用先進(jìn)的工具，往往會造成所謂的“水土不服”。

　　對于管理工具的選擇和使用仍然回到前面談到的匹配問題。關(guān)鍵是看這個工具是否與企業(yè)的現(xiàn)狀匹配，有哪些可被利用的精髓，而不是全盤照搬。

　　比如，平衡計分卡的精髓就在于：短期與長期的平衡，結(jié)果與驅(qū)動因素的分析和界定。至于是四個或五個維度，是這四個還是另外四個并不是最重要的，這要根據(jù)企業(yè)的具體情況而定；而KPI的意義也主要是兩點：一是從戰(zhàn)略考慮，二是不求全面，抓住關(guān)鍵。所以，重要的是理解這些工具的思想，然后加以靈活運用。

　　4.充分認(rèn)識執(zhí)行的挑戰(zhàn)

　　對執(zhí)行的困難估計不足，也是績效管理不夠有效的重要原因。績效管理涉及面廣、敏感、牽涉既得利益，而且絕大多數(shù)時候是對固有意識和秩序的改變，沒有比這個更困難的了。

　　這個挑戰(zhàn)不要回避，應(yīng)該充分認(rèn)識，然后盡力解決。首先要解決的就是最高管理層的共識與承諾，這是個前提。人力資源部門只是一個組織協(xié)調(diào)部門，沒有高層的理解和支持，績效管理系統(tǒng)就會沒有保障體系，是不可能成功的。所以奉勸所有人力資源經(jīng)理們，在沒有完全與你的老板達(dá)成深度共識前，不要去踩績效管理這個雷，想靠此證明自己的能力，最終往往會怨聲載道。

　　中層經(jīng)理作為績效溝通反饋、考核評價的主體，他們的理解、支持和執(zhí)行力也至關(guān)重要，可以通過這么幾個途徑來實現(xiàn)：老板的權(quán)威與影響力、培訓(xùn)、正式與非正式溝通(可能非正式溝通更重要)。

　　績效管理的實施在廣大員工當(dāng)中也會遭遇到一些抵抗。對于人力資源工作者來講關(guān)鍵是認(rèn)識到有些人不滿意很正常。只要確實能有利于組織績效的提高、大部分人沒有不滿意就可以實施，不要有太多顧慮，在實施過程中逐漸加強(qiáng)正面的引導(dǎo)即可。

　　讓績效管理實實在在發(fā)揮其應(yīng)有的作用，不再成為企業(yè)管理者和人力資源工作者心中永遠(yuǎn)的痛，就首先解決上面提到的四個問題，然后才考慮具體的技術(shù)層面。

    稿件來源：樸智咨詢公司