企業員工激勵周期：決戰在激勵

　　北京新華信管理顧問有限公司 趙民

    一個公司的員工，如果從激發其潛力，使其全力以赴地投入到工作的最主要因素來區分，可以分為四種類型：學習型，事業型，金錢型，成功型。

　　學習型員工，就是那些相對而言不以工資收入和職務名份為重，但重視公司提供的學

習成長平臺的員工。

　　這樣的員工，通常有三類。剛畢業的應屆生是第一類，也是最主要的一類；第二類人是“人才市場競爭力恢復型”員工，典型的包括：長期海外留學剛回國找工作的人，長期在家不工作后開始上班的；第三類人員是“疲軟產業轉型”員工，典型的包括：1996年之后，中國的外貿業急劇分化，外貿越來越難做，外貿行業過去10年里吸收的一大批優秀大學生開始謀求轉型，此時，有相當一批學了MBA后轉到了管理咨詢業；1998年以后，政府機關裁員，一批年輕人被送去讀書，重新擇業；2001年以后，中國互連網行業疲軟時期，一大批IT人員轉入各種制造業和服務業。

　　這種類型的員工，通常看重企業的三個因素：首先是口碑聲譽，一般包括三個方面：是不是行業領頭羊企業？是不是知名品牌？是不是上市公司？為什么？因為在家人朋友同學前，他無法以職位和收入為驕傲，好的公司品牌就是他的面子。其次是企業文化。這包括五個方面：一，媒體報道的公司文化;二，公司網站所反映的理念;三，校園招聘會上公司領導人的素質;四，面試時考官的素質印象;五，曾經或已經在該公司工作過的同學朋友的口碑。為什么？因為一個希望學習成長的員工，一定會要求在這個公司至少一個要好的朋友,所以他會看重企業文化。第三是出路。這包括三個方面：一是如果離開這家公司,是不是容易在同行業里找到一個更高收入的工作?二是如果離開這家公司,是不是容易在其他行業里找到一份同樣的工作？三是如果我留下來發展，這里有沒有事業發展的上升的空間？

　　如何留住學習型員工？這需要整個從企業理念，公司領導人個人行為舉止，公司組織機構發展，人力資源管理體系，企業文化建設各個方面進行全面的而非局部的，根本的而非表面的，系統的而非零散的改進，變革和提升。而且，這種管理變革的效果并不是立馬就能見效的，通常一年之后才能開始慢慢見效。留住學習型員工的方法，用一句話來講就是“做好你的口碑”!

　　事業型員工就是已經具備了一定的行業經驗或功能職位經驗，相對收入而言主要看重公司所提供事業發展的員工。

　　事業型員工通常也有三類：第一類是來自同行業可能不同崗位的員工。這類員工，也可再細分為三類：一是海外同行公司回國淘金追求事業成功的；二是出于某種需要,邊遠省份的人想到中心大城市來工作的；三是喜歡本行業但不喜歡原來崗位,而在本公司又不能換崗位的。事業型員工第二類是喜歡自己所從事的職能, 有職能經驗但沒有行業經驗，希望通過換行業,積累經驗，今后謀求更多收入崗位的員工。事業型員工第三類是有一定行業經驗，有一定職能但過去的職位不夠高，業績不夠好的，因為職務的發展空間而來的。

　　事業型員工通常看重的因素有三個。一是職位頭銜。職位表明了他在公司組織結構中的層級和地位，表明了公司對他的初步判斷和基本評估，是對他過去多少從業經驗的認可，即承認他的歷史。二是管理權限，給他權限的多少，表明了他今后工作的舞臺的大小和可能業績的大小。同樣一個職位，在不同的公司，在一個公司的不同歷史發展階段，都會是不同的管理權限。三是直接上司，這決定了他的層級，也決定了他今后主要溝通，說服的對象。對于一個新入職的員工，對上司的初步認識只能來自本人面試時和直接上級的有限溝通，此時，面試技巧和溝通就是十分重要甚至可能是關鍵的。

　　如何留住事業型員工？有三件事要做：一是放手讓這類員工干自己想干的事。二在發展上給予充分的空間。三是通過良好溝通，將今后公司和本人的事業成長聯系在一起。

　　雖然很多中國人還不太好意思承認自己是沖著錢而去的，但每個公司中，的確有相當部分人是金錢型員工：他們之所以在這家公司工作，就是因為我在這里拿到的錢比其他公司多。這也是正常的，光榮的，市場經濟嘛。

　　金錢型員工可以分為四類。第一類是人所共知的銷售人員，銷售人員一般都是一個公司里最辛苦的，沒有上下班，沒有節假日。要陪吃陪喝陪玩。腳要勤，手要快，嘴巴要甜，面皮要厚，脾氣要好，眼觀六路，耳聽八方。第二類是有浮動收入機制的運營人員，包括生產線上以計件收入的工人，信息公司里的以錄入字數計收入的錄入員，以飛行次數計收入的飛機駕駛員和空姐，以上課課時領課時收入的大學教授，報紙雜志以字數領收入的記者編輯，投資銀行里以IPO數量及購并規模發獎金的投資經理,以及管理咨詢公司里面以上項目領項目獎金的咨詢顧問等。第三類是有浮動收入機制的研發人員，包括一般制造業公司里新品開發人員，專門從事設計外包的建筑設計師事務所的設計師,大學里爭取國家自然科學基金等外部研究課題費用的大學教授等。第四類是有浮動收入激勵機制的管理人員，包括保險公司里管理銷售人員的主管,包括公司內部的支持部門的主管和經理,以及部分公司高級管理人員等。

　　如何才能留住金錢型員工呢？三個原則。一，要體現出這種性質的崗位和公司內其他崗位的差異性，特殊性，做到不同體系之間存在差別。二，要在金錢型員工中保證獎金發放和級別提升的公開性和公平性。“不患不均，只患不公”。三，要每個考評周期有淘汰，如每年的末尾淘汰法。寬容了低績效的員工，也就從整體上損害了金錢型員工的積極性。

　　當然，還有一個底線，就是要兌現公司對員工個人的獎勵承諾，哪怕原來定的方案有錯誤，也不管有多高的獎勵額。

　　除了以上三種金錢型員工外，其實很多公司里還有不少暗藏著的金錢型員工：在公司里面可以吃到回扣的崗位員工。這種情況，不在筆者想激勵的對象中，所以要遏制，小招兩條：勤換職能和人員。

　　最后一類員工是既追求金錢，又追求事業的成功型員工。成功是所有員工都追求的，但想做成功型員工，是要有一定積累的，不是每個人都能做到的。

　　成功型員工分為三種。一種是“內部實干型”，憑自己的真正本事，從一個企業的基層一步一步走上來，最終實現成功。第二種是“外部機遇型”，由于行業形勢好，新投資者紛紛進入，通過獵頭公司跳槽，先空降擔任高職，然后，再通過幾年的努力實干，實現自己的職業理想和人才價值，實現真正的成功。最后一種是“自己創業型”，以自己勇氣，目光，膽識和辛勤，從無到有，從小到大，從弱到強，從默默無聞到舉世聞名，完成自身價值的實現，走向成功。

　　如何留住成功型員工是一個更加高級，復雜的管理問題。首先，成功型員工不是天生鋒芒畢露的，某種程度上，可遇不可求；其次，成功型員工是可以挑選的。通過公司積累和個人積累，對每個行業的成功型員工的具體標準，是可以形成共識和摸索出規律的；第三，成功型員工是可以培養的，只要公司給予系統的制度規劃，通過實踐的淘汰選擇，良中擇優，,優中選佳,是可以內生的;最后,成功型員工一定要“批量生產”，才能真正留住成功型員工。為什么？因為優秀員工是“群居動物”。一個公司，如果不能持續內生培養成功型員工，少數幾個碰巧選拔上來的成功型員工也會感到不夠順手，也會留不住走的。

　　在現實中,落實到每個具體的員工,這四種因素不是截然分開的,也不是一成不變的。從一個新畢業的大學生到一家公司開始工作起,激勵的最主要的因素基本上是沿著“學習—事業—金錢—成功”這個規律而演進的，這名員工，也是沿著“學習—事業—金錢—成功”的周期發展的。這樣一個內在激勵規律，就是“企業員工激勵周期” 。

　　“企業員工激勵周期”的每個階段，通常為2—4年。但是，視不同的行業有不同的情況。在下列三種情況中，“企業員工激勵周期”會縮短：一是競爭激烈的行業，二是技術進步快的行業，三是人才供不應求的行業。激烈的競爭，快速的技術進步和相對短缺的人才市場，都可以主動和被動地縮短“企業員工激勵周期”的各個階段的時間。在有些時候，在有些行業，每個階段可以縮短至一年。

　　對于同一行業，在不同的行業周期，會有不同的情況。在行業高速發展的階段，周期就會很壓縮方向振蕩; 在行業衰退，疲軟的階段，周期就會很延長方向振蕩。

　　對于同一企業，在不同的發展階段，會有不同的情況。在企業發展的起步階段，為了企業的發展，局限于企業的有限資源和經營能力，每個周期變窄; 在企業高速發展的階段，為了解決內部人才的問題，如果外界合格的人才供應相對貧乏，周期也變窄，但如果外部供應相對充足，周期可能仍不變; 在企業成熟平穩發展階段，對于大多數員工這個周期應當是正常的幅度。在企業發展遲滯，甚至衰退時，就可能不僅這個周期延長，而且還要裁員。

　　在一家企業中，在某個時間點，眾多員工處于這個周期不同的階段，員工也就分為不同的類型。而要做好人力資源工作，就是要對不同階段的員工施以有針對性的不同激勵，需要做到一人一策，量身定做，這也就是所謂以人為本吧。

　　每個企業中，這四個階段的員工的數量分布比例，都有一個經驗數字基礎上的黃金分割點，如果這個比例因為人員流動或裁員而產生了不平衡，這時，企業的運作實施就會出問題，企業的

　　而對于整個公司，從總體和長期看,決戰在企業員工激勵周期,也就是決戰在激勵。

    稿件來源：北京新華信管理顧問有限公司