淺談國企人才合理使用

　　中國人力資源網(wǎng) 左祖光

    隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程和中國加入WTO，企業(yè)所面臨的競爭日趨激烈，其焦點(diǎn)在科技，關(guān)鍵在人才。國與國之間的競爭已直接演變成企業(yè)間的競爭，而企業(yè)之間的競爭，實(shí)質(zhì)上就是人才的競爭。跨入二十一世紀(jì)，我們已經(jīng)進(jìn)入一個高科技飛速發(fā)展的時代。誰擁有掌握了豐富的人才資源，誰就等于掌握了至勝的法寶，誰便可在激烈的競爭中

立于不敗之地。從理論上來講，人們不得不承認(rèn)人的因素在企業(yè)的重要性，人的因素對任何一個企業(yè)的實(shí)力、活力、生命力都具有決定性的作用。因此，企業(yè)必須大造尊重知識、尊重人才之勢、充分發(fā)揮和挖掘人才、發(fā)揮好人才作用。這樣，企業(yè)方可興旺、才有競爭力，就能立于不敗之地。正如古人云：得人者得天下，失人者失天下。由此可見，企業(yè)合理使用人才是何等的重要。在我國歷代優(yōu)秀的文化遺產(chǎn)中，有著豐富的用人藝術(shù)。如任人唯賢的用人路線；“禮賢下士”，“三顧茅廬”的求才風(fēng)格；“伯樂識千里馬”的識賢之舉；外借“諸葛”，內(nèi)用“周朗”的尋才之道；“不拘一格降人才”、“用人不疑”、“識才于未顯之時”的用人膽略等。這些藝術(shù)用于企業(yè)合理使用人才無疑有至深的現(xiàn)實(shí)意義。

　　本文擬從人才是企業(yè)生存發(fā)展的至勝法寶，企業(yè)合理使用人才的誤區(qū)與問題，產(chǎn)生的原因所在和如何合理使用人才等方面提出一些個人膚淺地看法和認(rèn)識，僅供參考。

　　一、人才是企業(yè)生存與發(fā)展的至勝法寶

　　要正確認(rèn)識人才并使之得以合理使用，必須明確人才在企業(yè)中的核心主體地位。所謂企業(yè)人才是指企業(yè)員工中具有較高專業(yè)技能的腦力勞動者和體力勞動者，也包括具備了一技之長的操作人員。一個企業(yè)如果沒有這些人才來支撐就等于缺少骨骼，就像一個謝了氣的皮球，是無法參與市場競爭的。喪失

　　二、企業(yè)人才使用的誤區(qū)與問題所在

　　松下幸之助說：“企業(yè)既人。如何合理使用人才，充分發(fā)揮每個人的潛能？如何贏得員工的獻(xiàn)身精神、留住人才、實(shí)現(xiàn)企業(yè)長久穩(wěn)定的發(fā)展，是企業(yè)建設(shè)的一個重要內(nèi)容。”當(dāng)前，企業(yè)在使用人才方面還是有許多不盡人意之處，的的確確還存在著不少誤區(qū)和問題。我認(rèn)為：一是求全責(zé)備，當(dāng)我們認(rèn)為他為人才時，往往是用挑剔懷疑的目光去看待他，其結(jié)果總是看到他的“缺點(diǎn)”和“問題”多于“優(yōu)點(diǎn)”和“成績”，在這種扭曲的目光下，企業(yè)人才很難得到合理使用；二是隨意用人，這里不是反對人才交流，也不是否認(rèn)“全才”，但現(xiàn)實(shí)生活專業(yè)不對口依然嚴(yán)重。如學(xué)甲專業(yè)的去做乙專業(yè)的活，甚至是干丙專業(yè)或丁專業(yè)的工作，凡此種種，不僅使人才在非專業(yè)上要從頭學(xué)起。而且也使他們的工作起步慢所掌握的學(xué)識難以發(fā)揮而不能派上用場；三是在其位難謀其責(zé)，過多捆住了手腳，妨礙了思維，影響了進(jìn)取，其能力和知識得不到有效發(fā)揮和應(yīng)用；四是信心不足，一些領(lǐng)導(dǎo)對科技管理人員，特別一些年青的科技管理人員顧慮太多，總認(rèn)為他們太年輕，“嘴上無毛，辦事不牢”的信條根深締固，走一步牽一步，使其得不到充分信任，可想而知積極性也就難以發(fā)揮；五是缺乏激勵，人才的勞動付出有時往往高于一般人勞動付出幾倍，幾十倍甚至成百上千倍，但他們所得到的有時比一般人還低，不是有“造原子彈的不如賣鹽茶蛋”這樣的口頭禪嗎？上述問題，的確存在，導(dǎo)致了企業(yè)人才難以合理使用，有些問題甚至還相當(dāng)嚴(yán)重，如不很好地加以研究和解決，那么，合理使用人才到頭來依然是一句空話。

　　三、產(chǎn)生這些問題的原因所在

　　原因是多方面的，我認(rèn)為主要的有以下幾點(diǎn)：第一，對人才的認(rèn)識不足，總認(rèn)為有了一定的數(shù)量便可達(dá)到一定的質(zhì)量，盡管人才年年都有引進(jìn)，但分布不均，重點(diǎn)不明，作用不大；第二，人才的新老接替跟不上，老的人才在本職崗位上已經(jīng)屬于發(fā)揮余熱了，工作已經(jīng)沒有了激情，不能為企業(yè)帶來更新的理念，新的人才無法得到重用，久而久之造成脫節(jié)，非但沒有形成階梯反而形成斷層，企業(yè)的管理缺少活力和激情，死氣沉沉；第三，缺乏長久思考，由于沒有切合企業(yè)現(xiàn)狀滿足企業(yè)長遠(yuǎn)的規(guī)劃，因而，當(dāng)企業(yè)處在激烈的市場競爭中時，尤其是要求企業(yè)內(nèi)人才滿足并適應(yīng)這種變化時，更顯得人才的不均及配置的不合理；第四，競爭機(jī)制尚未真正建立，很多企業(yè)內(nèi)部人才的合理流動尚未真正有序運(yùn)轉(zhuǎn)，一方面存了一定的數(shù)量，另一方面卻又難以達(dá)到質(zhì)量上的要求，造成人才作用難以發(fā)揮安于現(xiàn)狀；第四，起點(diǎn)較低，有些企業(yè)眼光較低滿足現(xiàn)狀，什么人才擺在什么位置適合？什么人才在什么位置上作用發(fā)揮最佳？對這些問題研究甚少。

　　四、如何合理使用人才

　　一些國際知名公司很注意在各個環(huán)節(jié)中充分發(fā)揮人的作用，千方百計的挖掘各類人員的主動性和創(chuàng)造才能。首先在管理層中通過“輪換制”的方法培養(yǎng)出適合自身企業(yè)需要的“全能型”人才，使他們善于從部門、從企業(yè)全局出發(fā)，協(xié)調(diào)各部門工作，培養(yǎng)和促進(jìn)他們很強(qiáng)的管理能力。其次，在人才的使用上，盡量為他們創(chuàng)造廣闊的空間，通過所謂的“提案制”、“TQC小組”等形式，培養(yǎng)他們積極工作熱情，拉進(jìn)了他們與企業(yè)間的距離，感到自己仿佛就是企業(yè)的老板。與此同時，持續(xù)地對人才的培訓(xùn)、制定終身的職業(yè)生涯規(guī)化并與公司愿景對接，不斷注入新的理念，使其不斷地獲得新的知識，新的技術(shù)，觀念也隨之更新，這樣，使企業(yè)得到了一種追加的“結(jié)構(gòu)性”人才資源。在圍繞以尊重人、關(guān)心人，培養(yǎng)人為宗旨的“以人為核心的管理”中，注重合理的用人制度，專業(yè)對口，學(xué)以致用；量才授職，使人盡其職。同時注重內(nèi)部人才交流，使之到急需各種專門人才的部門和地區(qū)大顯身手。特別是在對企業(yè)有貢獻(xiàn)的人才提供獎勵制度方面大做文章，為他們從事創(chuàng)造性勞動，全力施展才華提供了條件和空間。從而調(diào)動每一個員工的積極性和創(chuàng)造性。“治國之道，唯有用人”、“他山之石，可以攻玉”。我認(rèn)為企業(yè)人才合理使用關(guān)鍵要做到：

　　——用人之所長。尺有所短，寸有所長。人才之所以是人才，是因?yàn)樗�在某一領(lǐng)域或某一方面有著超過一般人的技能，但并非是“神通”，因此，要使人才得以合理使用，充分調(diào)動其積極性，使其潛能最大限度地得以釋放，就必須根據(jù)其所長為企業(yè)所用。注意人才的不足與缺點(diǎn)固然沒錯，有利于其更快改正不足，進(jìn)步更快。但斤斤計較其短處就難以發(fā)揮其長處，要做到“短中見長”，不知人短中之長就不能做到善于用人。著名的數(shù)學(xué)家陳景潤不善言談，很多人認(rèn)為他是個“書呆子”難有大的作為，然而華羅庚同志正是透過他這“書呆子”氣，看到了他的潛心研究的精神，把他調(diào)到數(shù)學(xué)研究所，使陳景潤攀上了“哥德巴赫猜想”的高峰。用人之長，關(guān)鍵在于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，作為領(lǐng)導(dǎo)要使人才合理得到使用應(yīng)該一要消除用人所長的障礙，領(lǐng)導(dǎo)者大都希望人才的積極性得到充分發(fā)揮，可是有的時候領(lǐng)導(dǎo)者本人卻會成為用人之所長的障礙，如家長式專制、領(lǐng)導(dǎo)心地狹隘、自身水準(zhǔn)不高等。二要沖破傳統(tǒng)習(xí)慣勢力的阻撓，如果人才在某一方面冒尖，有了突出成就，各種非議就會接踵而來，“槍打出頭鳥”還有勢力。因此不能妒賢嫉能，要為人才潛力充分發(fā)揮創(chuàng)造良好的環(huán)境；三要充分認(rèn)識了解到人才的長處，這樣，你才會把他放在最合適的地方，這樣才能達(dá)到用人之所長之效，以利人才真正得以合理的使用。

　　———依事用人。現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者的主要職責(zé)，不在乎兩條，一則出主意；二則用人才。知人善用是用人的一條重要原則。要把各項(xiàng)工作、任務(wù)、性質(zhì)、責(zé)任、權(quán)限分析研究，據(jù)此確立人才“對號入座”，授以職權(quán)，否則，用非所學(xué)，學(xué)非所用，人才也就會不是人才，與普通人無異。如某單位一位高級工程師，他的工作內(nèi)容就是處理些單位的日常事物，這就是沒有依事用人，造成他跟普通的事務(wù)員沒什么區(qū)別，大材小用。又如某廠在企業(yè)效益不好的情況下，大膽起用到崗不久的技術(shù)員，結(jié)果他表現(xiàn)出了極大的才能，三年使企業(yè)向前邁進(jìn)了三大步，企業(yè)扭虧增盈，三年該企業(yè)向國家上繳利潤26萬元，企業(yè)自身實(shí)現(xiàn)利潤89萬元。昔日要倒閉的企業(yè)被激活了。古人說得好，“駿馬能歷險，犁田不如牛。堅(jiān)車能適用，慎勿多奇求”。一個優(yōu)秀的企業(yè)是由一個高效率，高效能的集體組成的，它既要有統(tǒng)御三軍的帥才，又要有善于實(shí)干的干才，有的善于綜合，有的善于思考分析，有的善于動手，有的善于動腦，如果不能依據(jù)崗位要求，針對人才的這些特點(diǎn)，就不能達(dá)到合理使用的要求。

　　——尊重信賴。營造“尊重知識，尊重人才”的氛圍，前提要充分對其信任，正所謂“用人不疑，疑人不用”。如果對于人才不信任，那么他就難以得到職權(quán)，沒有得到委以重任，其作用很難發(fā)揮，因此，要合理使用，就要對人才充分信賴，為他們營造“天高任鳥飛，海闊憑魚躍”的環(huán)境，他們就能更好的發(fā)揮作用。比如，某一單位在產(chǎn)品開發(fā)部門中實(shí)施了項(xiàng)目開發(fā)責(zé)任制，領(lǐng)導(dǎo)大膽放權(quán)，充分信賴年輕技術(shù)人員的能力，一大批年輕技術(shù)人員挑起了大梁，擔(dān)任了各項(xiàng)課題負(fù)責(zé)人，由于有了領(lǐng)導(dǎo)的信任，其本身有職有權(quán)，從而使他們的聰明才智得到充分發(fā)揮，因此在較短的時間內(nèi)完成了各項(xiàng)新產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)，為本單位在同行業(yè)競爭中搶占制高點(diǎn)，爭做龍頭老大贏得了主動。又以中國南車集團(tuán)株洲電力機(jī)車有限公司為例，過去，電力機(jī)車上所用的某配件要求高，一直以來是靠國外進(jìn)口，為攻下這個難關(guān)，領(lǐng)導(dǎo)將此項(xiàng)目劃為重點(diǎn)攻關(guān)，并委以相關(guān)科技人員重任，通過科技人員努力，歷經(jīng)反復(fù)試驗(yàn)，終于在一批年輕的技術(shù)人員手中研制成功。經(jīng)阿爾斯通公司的檢驗(yàn)各項(xiàng)指標(biāo)達(dá)到國際要求。不僅單價比進(jìn)口價格降低了幾千元人民幣，還為國家企業(yè)節(jié)約了大量外匯，這些成績的所得，歸于科技人員的作用得到有效發(fā)揮，這些充分應(yīng)證了，只有對于人才的充分信賴，才能夠使人才得以合理使用。

　　———培訓(xùn)與發(fā)展。企業(yè)合理使用人才，培訓(xùn)和發(fā)展是人才開發(fā)的一個重要內(nèi)容。從個人來看，培訓(xùn)與發(fā)展可以幫助人才充分發(fā)揮和利用其人力資源潛能，更大程度地實(shí)現(xiàn)其自身價值，提高工作滿意度，增強(qiáng)對企業(yè)的組織歸屬感和責(zé)任感；從企業(yè)看，對人才的培訓(xùn)和發(fā)展是企業(yè)應(yīng)盡的責(zé)任，有效的培訓(xùn)可以提高人才的工作效率和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭力。人才培訓(xùn)主要以：育道德、樹理念、傳知識、提能力來進(jìn)行。前二者是軟性的，間接的，后二者是硬性的，直接的，也是企業(yè)人才培訓(xùn)的重點(diǎn)。培訓(xùn)，為人才提供了強(qiáng)烈的應(yīng)用導(dǎo)向性，也是企業(yè)各項(xiàng)管理的多元性，復(fù)雜性與動態(tài)性提供給人才。通過培訓(xùn)人才一方面可以提高專業(yè)知識，及企業(yè)愿景的廣度知識，另一方面在管理工作中可以提高其人際技能，如溝通技能、協(xié)調(diào)技能、沖突技能等。使人才在實(shí)際工作中可以更有效的發(fā)揮其所長所學(xué)，更好的為企業(yè)服務(wù)。

　　——激勵競爭。市場經(jīng)濟(jì)健康有序發(fā)展和縱深推進(jìn)，人與人的價值在推進(jìn)中的作用越來越明顯。因此，要調(diào)動人才的積極性，使其充分發(fā)揮作用，真正得到合理使用，就應(yīng)當(dāng)不斷地對其激勵，使其不斷的產(chǎn)生原動力。一是可以實(shí)際目標(biāo)激勵，目標(biāo)是能滿足人的需要外在物，目標(biāo)設(shè)置適當(dāng)，就能夠激發(fā)人的動機(jī)，調(diào)動人的積極性，在目標(biāo)實(shí)施過程中，要及時總結(jié)；二是加大獎勵力度。由于種種原因，國企科技人員的勞動收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)低入自身的勞動付出，也與一般員工的勞動所得差距微乎其微。大膽借用一切行之有效的薪酬體系不僅可以推動科技人員完成項(xiàng)目任務(wù)，也可以激發(fā)其工作熱情，穩(wěn)定隊(duì)伍。當(dāng)然，獎勵不能僅僅停留在物質(zhì)的方面，要更多的在精神上給予鼓勵，如評先等，在抓好獎勵的同時，我們要更多地為人才競爭創(chuàng)造條件。人才其難可貴之處就在于他們敢于參與競爭，勇于競爭，正是由于一些人不畏競爭，才使其從人群中脫穎而出，成為“人才”。因此，要揚(yáng)棄“隨大流”、“木秀于林，風(fēng)必摧之”，“人怕出豬怕壯”等陋習(xí)，愛護(hù)、鼓勵、引導(dǎo)、支持冒尖人才，通過競爭與激勵，使人才最大限度地得到合理使用，作用得到最有效發(fā)揮。

    稿件來源：中國人力資源網(wǎng)