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太和顧問 章珺
新的一年開始了。某大型國企剛剛上任不久的人力資源總監M躊躇滿志，準備將上任后第一把火：績效考核制度改革提到日程表上來。
對于長期在國企工作的M來說，本企業人力資源管理中存在的問題看得很清楚：
在深化企業改革的浪潮中，該企業于1997年改制成為公司，初步建立了現代企業制度，加強企業管理，企業素質不斷提高，再加上從事的行業特點，使得公司出于壟斷經營的地位，在社會上被譽成是“旱澇保收”，干部職工被譽成手捧“鐵飯碗”，公司更是連年獲得省委省府授予的“先進企業”、“十佳企業”等稱號。但是身在企業中的M卻知道這些都是表面現象，公司內部現在是百病叢生，再不改革的話，目前靠著壟斷地位才能勉強生存的現狀一定不會維持太久。
多年來，公司雖然制定許多規章制度，但在執行中往往事與愿反，大家當好人，誰也不愿意得罪人，特別是沒有一套科學完整的量化考核制度，結果干好干壞一個樣，在這種情況下，無所用心者有之，不思進取者有之，互相攀比者有之，加上缺乏執行監督機構和機制，無法做到“有法必依”，“執法必嚴”，“違法必咎”，造成實際上不能令行禁止，在執行中行動不協調，出臺的規定往往被擱置，部門之間推諉扯皮，每月任務落實完成。這種考核遲遲不能到位的現象，制約了企業的運轉機制和激勵機制，妨礙了人才的培養使用和流動。
對于這種現象的產生原因，M分析認為有以下幾點：
一、統籌協調不力，缺少“主控閥”
客觀上講，企業先后出臺的有關規章制度，都是各職能部門為解決某一方面的問題出臺的，制度之間存在著一些自相矛盾的地方不足為奇，但是各部門都站在自己的立場上，指責是別人的規定有問題而自己的規定如何如何正確和必要，搞得下面的人無所適從。因此，就需要一個能夠進行統籌協調的強有力的“主控閥”。在實際工作中，如何把企業中各施其職，各負其責的部門以及各實體及黨工團統籌協調到公司的總目標，總計劃及新的工作方式方法上來，如何將新的目標，措施完整地落實到每個單位、崗位、個人，并在此之間如何建立一種言之有理，行之有效的溝通方式？這些問題仍然懸而未決。因此，才出現了管理效率低下，各單位具體實施細則及配套規定與公司總目標計劃對不上號或走調現象。
二、企業無法明確、量化地衡量每個部門、崗位的職責
企業對年度目標較為明確，但是沒有將其有效地分配到季度或月度中去。往往年底一盤點，才知道完成的好壞，而且對于為什么完成得不好也說不出所以然來。更關鍵的是，企業制定的年度目標都是比較宏觀的，沒有細化、落實到具體的單位、部門、崗位和個人，因此目標完成得好是集體的功勞，完成得不好，那時市場環境所限，不是大家不努力，結果你好我好大家好。
三、沒有退出機制，企業一潭死水
由于體制的原因，國有企業的退出機制一直不能真正建立起來。一方面企業經過了這幾年發展，每個崗位，每個人在工作中，能力上已呈現出不同的層次，有一部分呈上升趨勢，有相當部分處于維持狀態，更有一部分是屬于根本過不下去，但是沒有相應的退出機制，這部門員工始終待在崗位上。久而久之，這部分員工對于本來就松散的考核更是毫不在乎，成了“滾刀肉”。另一方面，企業每年5%工資晉升指標，成了“唐僧肉”，大家抱著“不爭的是傻子”的念頭，八仙過海，各顯神通，把工資晉升當作了人際關系和個人交往能力的競技場。領導也很苦惱，晉升指標給了誰都有人說閑話，最后只好“皇帝輪流坐，明年到你家”，大家都有份，誰也別搶。
本次績效考核制度改革，M準備分成三步，逐步推進：
一、建立科學的目標管理指標體系
把公司的年度總目標及各項指標分解落實到各單位、部門，形成與月度任務相掛鉤的基礎工作指標，按企業管理標準及工作的標準化衡量，做到及時、完整、準確，并形成制度化、規范化、標準化。
將單位、部門指標，分解到每個班組及各崗位人員，把崗位責任制和目標管理緊密結合起來，根據范圍不同制定總體目標和個體目標，根據性質不同提出常規性目標和開拓性目標。
(1)制定常規性目標。
以安全生產為前提，按安全系統制定考核分：公司、部門、班組、崗位，制定各種臺帳，企業管理制度基礎工作標準，各種對外對內表報要及時、準確、完整。
(2)制定開拓性目標。
以提高工作效率為中心，以加強基礎建設為重點，以優質服務為目標。確定每項業務考核目標時，要定領導責任，定人員職責，定任務數量，定質量標準，定完成時間。
二、健全組織，落實措施，控制目標運轉
建立領導小組，負責制定公司總目標和分解目標，并組織檢查、監督和考核，各單位設一名目標檢查員，主要負責制定和分解本單位目標及任務，檢查監督其完成情況，評定分數，月底報送人力資源部，組織總考核。
把實行崗位責任制和目標任務管理結合起來，使責任更具體、更完善、更切實可行，在確定目標任務后，從經理到中層人員，都按分工落實責任制目標，層層簽訂責任協議書，要分清直接與間接目標，分清目標任務直接承擔與間接責任，前者考核直接目標，后者考核協作目標。同時必須加強下屬單位之間、部門之間，單位與部門之間的聯系和協作，消除本位主義和扯皮推矮現象。
三、建立完善量化考核制度
量化考核制度以考核業績為主，將責、權、利有機地結合起來，大膽地引進優勝劣汰的競爭機制和獎優罰劣的激勵機制。從打破“鐵飯碗”，激勵機制入手，以調動職工積極性和發揮個人才能為目的，喚發人們積極進取的精神，為廣大職工注入新的活力。初步方案是：
1、將所有的業績考核指標都設計成可以衡量的量化考核形式，采用關鍵業績指標(KPI)的形式，用具體的數值、比率、時間等作為考核標準，杜絕人為主觀因素的干擾。
2、實行中層干部任期目標管理。對公司的中層領導任期目標管理，其內容是中層干部任期制，包括崗位責任制，年月用任務目標的責任制，這種責任制不僅使中層干部有壓力，職工也感到有壓力，促使大家想方設法去完成崗位工作目標。為了提高工作質量，把公司工作目標橫向分解到各單位，落實到人頭，縱向分解到各個月份，周乃至具體到完成日期。每個人心中都有三本帳：即每月需要完成什么工作任務的數量帳，什么時間完成的時同帳，達到什么標準的質量帳。
3、實行民主監督，增強透明度，實行考核公開制。一是統一標準，嚴格掌握，由公司成立考核領導小組，根據月度工作目標統一下達考核分，對員工進行考核，并提供考核依據，由工會負責監督記分，并據此發放月度獎金，并建立考核檔案，達到事事有記錄，件件項項有結果，憑實績記分。二是結果公開，民主監督，每個員工的得分按月張榜公布，人人對自己的業績心中有數，對別人也一清二楚。
M的這個績效考核制度改革方案，說服了企業的高層，并得到了企業高層的全力支持，開始在企業中風風火火地推行開來。M更是對這次改革充滿期望，希望一舉奠定自己在企業中不可動搖的地位。
一年后，被調到工會當副主席的M不斷反思為什么看上去完美無缺的方案實際執行起來就完全變樣了呢？量化考核難道真的不適合中國企業現狀嗎？
新招聘來的人力資源總監N仔細研究了M推進績效考核制度改革失敗的原因，雖然他也覺得M的方案沒有問題，但是他沒有直接推行績效制度的改革，而是先從企業的基礎管理入手：
一、企業逐步建立起完善的崗位工作標準體系。
工作標準是保證績效目標順利實現的基礎，沒有工作標準，就難以對員工績效進行衡量。制定工作標準的前提是進行準確的崗位描述。
二、企業逐步建立起計劃／預算管理體系。
計劃／預算管理體系主要與財務評估指標的設定有關。各級管理人員所承擔的收入指標、成本費用指標、利潤指標、資金指標、資產指標以及上述指標的各項構成往往都是在企業的年度經營計劃及預算中確定的。而且，財務指標目前仍然是個人績效評估指標中最為重要的一類指標。因此，個人績效指標的合理性和細化程度將主要取決于相關經營計劃和預算的合理性及其細化程度。所以，完善的計劃／預算管理體系將是個人績效管理體系的實施基礎。
三、企業逐步建立起企業內外部反饋體系。
在部門／個人績效指標中，很多指標需要根據內外部的反饋意見進行評估。為了使績效評估工作更為客觀、公平、公正、透明，就需要建立必要的內外部信息反饋和收集機制。這些工作可以借助于外部機構進行，例如通過市場調查公司對客戶進行滿意度調查，通過人力資源咨詢公司對內部員工進行滿意度調查，也可以通過企業內部有關職能部門完成。
四、企業逐步建立起有效的信息管理系統。
個人績效管理體系涉及了大量的數據統計、記錄、匯總和對比分析工作。實際上，僅個人績效指標中的財務指標部分就需要借助于財務管理信息系統的支持。因此，如果能夠在個人績效管理體系方面引入適當的計算機管理體系，將有助于個人績效完成情況的記錄、跟蹤、反饋和評估工作，既可以提高工作效率，也可以確保數據計算的準確性和可追蹤性。
五、企業逐步建立個人能力發展計劃。
建立個人績效管理體系的一個重要目的是幫助員工提高個人能力，從而確保公司績效目標的實現并進而提高公司績效。由于個人能力發展計劃與個人績效管理體系之間存在著緊密的聯系，因此個人能力發展計劃往往作為個人績效管理體系的一個重要組成部分，與績效指標設定、績效過程監控以及績效評估共同構成完整的個人績效管理體系。
等上面五方面體系到位以后，N才全面鋪開績效制度改革，而且方案基本與M推行的基本一致，結果水到渠成，順利在企業中實行，使得企業的內部管理水平有上了一個臺階。
M終于意識到自己的失敗主要是由于太過急于推行先進的管理理念，雖然方案是對癥下藥，但是沒有想到先進的理念還要有堅實的基礎才能實現，結果基本的條件還沒有具備就匆忙上馬，最后的失敗其實早已注定。
稿件來源：北京外企太和企業管理顧問有限公司
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