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太和顧問 章珺
一、什么是末位淘汰制？
在定義末位淘汰制之前，先要明確幾個問題。
首先，末位淘汰制是績效考核體系中的一種制度，其目的是通過末位淘汰制這樣一種強勢管理，給予員工一定的壓力，激發他們的積極性，通過有力的競爭使整個單位處于一種積極上進的狀態，克服人浮于事的弊端，進而提高工作的效率和部門效益。既然末位淘汰制是績效考核體系的一個環節，那么績效考核體系本身的科學性與公平性就成了末位淘汰制有效實行的前提，如果這個前提不存在或者不具有科學性與公平性的話，末位淘汰制必然產生不了預期的效果。
其次，末位淘汰就要有末位，末位的產生肯定涉及到排序問題。排序的標準不一樣或者排序的范圍不一樣時，末位的人員可能有所不同，因此，末位與排序是一體二面的事情，排序的標準和排序的范圍決定了最終末位的結果。
第三，是比例問題，到底淘汰多少比較合適呢？如果淘汰的比例過高，則容易造成后備力量跟不上、員工心理負擔過重、同事關系緊張等現象，而淘汰比例過低，又起不到應有的作用。
第四，是淘汰問題，不管是辭退還是轉崗，一方面只能說該員工沒有找到適合自己能力發揮的崗位。如內向、細心的員工，可能適宜做行政人員或財務人員，但不宜從事市場開拓工作。如果一開始進入企業后，就從事他不擅長的銷售工作，必然在競爭中處于劣勢。另一方面，淘汰也不是簡單的將員工踢出原崗位，企業應該視自己的能力和員工的特點，協助員工發揮其優勢，找到新的工作崗位。但這并不是必要條件，也就是說，企業可以這樣做，也可以不這樣做，其對應付的義務和責任不違反勞動法或合同的約定即可。
基于上述討論，對“末位淘汰制”定義如下：企業根據本單位的總體目標和具體目標，結合各個崗位的實際情況，設定一定的考核指標體系，以此指標體系為標準對員工進行考核，根據考核的結果對員工進行合理排序，并將一定比例的排名靠后的員工進行淘汰(辭退或調崗)的績效管理制度。
二、末位淘汰制是個好制度嗎？
先看下面的案例：
某大型國企的老總M最近一段時間心情很差，因為有一個難以解決的問題已經困擾他很長時間了。
M所在的這家企業以前是省紡織工業廳直屬的一家大型紡織廠，五年前雖然改制成為公司，但是內部管理的各項體制還是與原來計劃經濟時代的一樣，突出表現在人浮于事，效率低下，干部能上不能下、員工能進不能出，與此對應的是產品成本居高不下，市場占有率日益萎縮。三年前，M下定決心改變現行的人事管理制度，在參考了很多國有企業以及政府機關的做法之后，末位淘汰制被當作一件法寶引入了企業的人事制度中。該制度規定，每年年底對所有員工進行360度評價，將各部門360度評價中得分名列最后10%的員工進行淘汰。
第一年末位淘汰制的實行，M感覺效果很明顯。一大批平日里表現不好的員工得到處理，員工的工作積極性有了很大的提高，工作拖拉的現象有很大好轉，公司在市場上的表現也有很大起色。
但是隨著末位淘汰制的實行，一些怪現象不斷的出現：
1、干活越多的人，出錯的幾率越大；越堅持原則的人，得罪的人越多；結果是這兩類人年終的評分都很低，按照公司的規定，他們被淘汰了。但是企業里有很多人對他們被淘汰感到惋惜，意見也很大，認為如果再這樣淘汰下去，將沒有人敢說真話了；
2、公司銷售部門在不利的市場環境中努力拼搏，取得了非常好的業績，很難從中選出最差的10%的人出來，即使選出這10%的員工，M也覺得他們不應該被淘汰，但是由于名列最后10%的員工被淘汰是整個人事制度改革的核心內容，這讓M處于左右為難之中；
3、被淘汰的員工到處喊冤，認為自己被淘汰是因為評價中存在著不公平現象，很多工作表現比自己差的人由于人緣好或者是會討好領導，反而排名很靠前；
4、公司的人力資源配置本身就不合理，有的部門缺人，有的部門人浮于事，由于采用“一刀切(各部門都按固定的比例)”的“末位淘汰制”，使得缺人的部門更顯人力不足，人浮于事的部門可能依舊存有富余人員；
5、公司的有些部門和人員(尤其是擁有企業管理職能的部門、崗位)為了證實自身工作的重要性，避免被列入淘汰之列，經常進行一些不必要的檢查工作和開展各類活動，使一些直接為企業創造財富的部門不得不分心應付，耗費了這些部門的人力、物力，使企業的整體效率受到影響。
M陷入困惑中，到底該不該繼續實行末位淘汰制？
末位淘汰制作為一種績效管理制度在適當的條件和環境下有其積極作用：
1、企業在處于人員過剩的情況下不免會有人浮于事的情況。在這種情況下，精簡機構、有效分流是解決這個問題最有效和直接的辦法。通過末位淘汰制，對不同績效級別的員工實施淘汰，這樣既兼顧了公平，又實現了人員的縮減。可見，在企業冗員過多的情況下，實施末位淘汰是分流員工、縮減組織的有效手段。
2、在任何部門的工作中，激勵必不可少。缺乏激勵的單位是效率低下的單位，而末位淘汰制是一種強勢管理，旨在給予員工一定的壓力，激發他們的積極性，通過有力的競爭使整個單位處于一種積極上進的狀態，克服了人浮于事的弊端，進而提高工作的效率和部門效益。
3、企業對員工的管理大致分為三個階段：第一階段，人力成本階段。企業認為員工是成本，缺乏對員工的尊重和信任。企業為了降低成本，多出效益，一味把員工工資壓低，這種階段是最原始的。第二階段，人力資源階段。企業逐漸認識到員工自覺干和被動干所產生的效果是不一樣的，開始重視培訓，重視提高員工的能力。此階段的企業會制定各種有關員工激勵的制度，出臺不同的考評辦法。第三階段，人力資本階段。企業認識到要把人當做資產，實現資產增值。這時員工的創新能力是最重要的。M所在的企業正在從第一階段走向第二階段過渡的時期，所以，實施末位淘汰制適應了企業員工管理的現狀，能夠推動企業向前發展。
在案例中，M所在的企業在實行末位淘汰制的初期取得了很好的效果，但是管理上的任何單一技術都不會是解決所有企業問題的靈丹妙藥。隨著企業所處的發展階段的不同，以前已經證明是合適的制度也會變得不合時宜。
首先，在原則上“末位淘汰制”對參與排序的員工規模是有要求的。在一個組織中實施末位淘汰法是假設企業員工的素質和表現符合統計學中的所謂正態分布：大多數人表現是中等，表現很好和表現不好的人都是少數。這種分布在統計對象數量巨大的時候是成立的，但是，對有些部門來說，員工的數量不會很多，員工的表現不太可能符合正態分布。可能大多數表現很好，或者相反。正如案例中的銷售部門，該部門員工的表現已經是很好了，并不存在所謂的表現很差的10%。既然這樣，就不應該人為地硬性找出10%的“最差的”，把他們淘汰。而如果將整個企業所有的員工放在一起進行排序，從數量上說，是符合要求了，但是不同性質崗位的員工放在一起對比，是否有可比性，會不會出現案例中出現的現象：干活越多的人，出錯的幾率越大；越堅持原則的人，得罪的人越多；結果是這兩類人都被淘汰了。
其次，“末位淘汰制”對崗位特點是有要求的，不同的崗位的工作內容的特點(包括技能要求、員工經驗積累等)是不同的。在人員配備、崗位配置、機構設置已經非常合理的企業，當我們淘汰一批人以后，還要從外部人才市場或者企業內部人才市場招聘到同等數量的員工。通常，我們很難保證新招進來的人更合適。加上招聘成本，這種“換血”大多數是得不償失的。比如研發部門的崗位，都要經過公司較長時間培養才能開始為公司作貢獻。在公司外這種人才很少，不太可能像一些低技能要求的崗位，例如生產線上的操作工那樣很容易找到人，并且不需要太多的培訓。因此，末位淘汰制更多的是指對一些低技能要求的崗位。
第三，360°評價不易作為末位淘汰的主要依據。國外的企業往往是將360°評價用于員工培訓與技能開發，而一般不是直接與淘汰和薪酬掛鉤。而我國的很多企業目前都將360°評級直接作為員工加薪、發放獎金甚至末位淘汰的依據，再加上很多企業的評價標準不準確，主觀性隨意性太強，結果導致績效考核的結果與實際情況發生較大的偏差，搞得上級不敢管下級，或者是大家之間彼此猜疑，人際關系復雜，工作的有效性很低，不僅績效管理的開發功能無法體現，甚至連績效管理系統的管理功能也無法正常實現。
最后，“末位淘汰制”僅適用于一定階段的人力資源現狀，也就是說，這種方法適應于某個特殊的員工群體。比如企業創業之初，管理上比較混亂，有的甚至連有關人力資源的規章制度都不健全，更談不上建立嚴格的員工競爭機制。管理要講適用不講最佳，對于一些員工素質要求不高的企業實行末位淘汰制未嘗不可。這種辦法可以激勵員工，從而提高工作效率。
三、如何更好地實行末位淘汰制？
鑒于末位淘汰制有優點也有缺點，所以用之應該慎之又慎。具體在實踐的落實中應考慮具體企業是否具備適用的條件和環境，是否確定了科學的考評指標體系，是否建立了合理的內部人才市場制度，是否擁有合適的企業文化。
首先，必須了解本企業所處的地位和水平。如果本企業人浮于事、人員過剩，管理沒有形成健康有序的機制，那么實施末位淘汰制是適合的；而一個實施現代企業管理制度的企業，人員精練、素質較高、機構簡單、具有活力和創造力，硬性的推行末位淘汰制度，被淘汰的員工有可能比同類企業優秀的員工相比還具有一定的競爭性，因此造成的職位空缺是無法迅速的從人才市場得到補充，從而造成企業的損失，這種企業就不適合適用末位淘汰制。
其次，一旦決定適用末位淘汰制就必須設定一套非常科學而合理的考核評價體系。否則，考評的結果就不會科學，淘汰的人員就不正確，將直接影響到企業的發展。如果問任何一個管理者：企業采取末位淘汰制度到底要淘汰誰呢?可能大多數管理者都會給出這樣一個答案：要淘汰那些不符合公司要求的人。但是，如果再繼續追問：公司對員工的要求標準到底是什么呢?很多管理者則不一定能夠回答出來。如果管理者不能夠對員工的工作提出標準和要求，末位淘汰制度則必然失敗，即使勉強執行下去，也會出現案例中所發生的情境：該淘汰的沒有淘汰掉，不該淘汰的卻被清理出了企業。
第三，通過內部人才市場制度對末位淘汰制度進行有益的補充。海爾的“三工并存、動態轉換”，許繼集團的“5/8”淘汰，以及萬向集團的“階梯式用工、動態式管理”和山東濰坊電業局的“分線管理”，都是采用內部勞動力市場的辦法來完善末位淘汰制，這樣做的好處有很多，如有利于充分開發現有人力資源的潛力，降低招聘成本；有利于減少末位淘汰的阻；有利于集中精力處理需要淘汰到公司外的員工的善后工作，減少按照勞動法的規定，給予的補償和安撫安置工作等。
最后，培養“坦率和公開”的企業文化是有效實行末位淘汰制的基石。有的企業以GE公司的活力曲線為學習榜樣，把員工劃分為W(20%，超出工作要求)、B(70%，勝任工作)、C(10%，不勝任工作，淘汰的對象)三類，但GE公司執行這種政策是有前提的，而且在有些時候也并不完美。很多看過《杰克.韋爾奇自傳》的人對書中杰克·韋爾奇曾經對活力曲線的一段精彩闡述影響深刻：“我們的活力曲線之所以能夠發生作用，是因為我們花了10年時間在GE公司建立起一種績效文化。在這種文化里，人們可以在任何層次上進行坦率溝通和回饋。坦率和公開是這種文化的基石，我不會在一個并不具備這種文化基礎的企業組織里強行使用這種活力曲線。”而在目前的中國，又有多少企業具備了這種以“坦率和公開”為基石的績效文化呢?
稿件來源：北京外企太和企業管理顧問有限公司
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