企業文化與人力資源管理

　　文/太和顧問

　　“制度是磚瓦，再好的設計也會有縫隙；文化是泥漿，見縫插針，無處不在”，作為一名專業人力資源管理咨詢顧問，筆者近期注意到一種可喜現象——越來越多的客戶會主動提出在人力資源變革中結合進行企業文化的梳理變革，反映出業界對企業文化和人力資源管理認識的不斷深入和成熟。對咨詢公司而言，研究如何有效地把兩者結合起來，對于擴充產

品線，更好地為客戶服務有著重要的現實意義，本文拋磚引玉，初步探討一下兩者之間的關系

　　一、企業文化的具體內涵

　　1、企業文化的概念

　　企業文化是指企業在長期生產經營過程中逐步形成與發展的，帶有本企業特征的經營哲學，以價值觀念和思維方式為核心所生成的企業內部全體成員共同認可和遵守的價值標準、行為準則、基本信念、風俗習慣和傳統以及與之相應的制度載體的總和。

　　企業文化滲透于企業的一切活動之中：它是一種文化現象，價值觀、哲學思想和行為準則等均表現為企業獨有的文化心態和氛圍；它又是一種管理理念，即肯定人的主觀能動性，以企業文化引導為手段，激發員工的自覺行為。因此，企業文化是以管理為目的的文化和文化為載體的管理理論的有機結合，是企業的靈魂所在。

　　2、企業文化的內容、特征與功能

　　企業文化的根本是人本管理，它可以看做是由器物層、制度層和精神層三個層次的內容構成的同心圓體系。其中，器物層又稱為企業的物質文化，是企業文化的表層部份，它是形成制度層和精神層的必要條件；制度層即企業的制度文化，是企業文化的中間層次，是指對企業及其成員行為產生約束影響的規范性部份，它集中體現了企業文化的器物層及精神層對企業及其行為的要求；精神層即企業的精神文化，它是企業文化的靈魂，主要是指企業的全體成員共同信守的基本理念、價值標準、職業道德及精神面貌，也就是所謂的企業理念，它是企業文化的核心，是形成器物層和制度層的基礎和原則，它既是企業個性的追求也是企業個性的體現。

　　作為一種現代企業的管理需要，企業文化所具有的顯著特征是構建企業價值觀，營造和諧的環境氛圍，形成以人為主體的人本化，實施軟管理。企業文化在企業中所具有的多種功能是：它起著分界線的作用，它使不同的企業相互區別開來；它表達了企業成員對企業的一種認同感；它使企業成員不僅僅注重自我利益，更考慮企業利益；它有助于增強社會系統的穩定性，文化是一種黏合劑，它通過為企業成員提供言行舉止的標準，而把整個企業聚合起來。

　　3、企業文化在企業管理中的定位

　　隨著市場經濟的發展，企業文化這個概念逐漸被企業家們了解、接受和重視，并肯定其對企業生存與發展的重要作用。管理是一種社會功能，它植根于文化、社會、傳統、風俗、信念及種種制度中，因而，管理從本質上說也是一種文化。二十世紀八十年代，美國學者提出了企業文化理論，強調“企業即人”，認為企業中人、財、物的管理應是一個有機系統，而人應處于管理的中心地位，企業文化教育更應強調企業精神、全體員工的價值取向及在此基礎上形成的凝聚力和向心力。然而十九世紀來，西方管理學之父泰勒創立的“科學管理”是將人當作機器流水線一樣看待，要求人機的最佳匹配，最終使人成為機器流水線的一部分。由此可見，企業文化在企業管理中的目標指向主要是企業員工的精神狀態，這就意味著，把企業文化運用于企業的管理之中，就必須做到以人為本。

　　二、企業文化與人力資源管理體系的關系

　　1、兩者的天然聯系——以人為本

　　在競爭激烈的當今社會，企業的人力資源是當代企業最寶貴的資源，因此在企業的發展過程中以人為本，尊重人才，愛護人才，最大限度激發人才的創造力，既是企業文化運用于管理的目的，也是人力資源管理的目的。

　　所謂人力資源管理是指采用現代化的科學方法，對人的思想、心理、行為進行有效的管理(包括對個體和群體的思想、心理、行為的協調控制與管理)，充分發揮人的潛能、主觀能動性，使人盡其才，進而達到企業目標。因而，人力資源管理要做的工作是人的工作，要進行的管理是人的管理，“人”處于人力資源管理的核心位置，這是與傳統人事管理的根本區別。企業文化運用于企業管理，確立的是以人為本，以價值觀的塑造為核心的文化管理模式，主要是通過企業文化來引導、調控和凝聚人的積極性和創造性，并把人看作生產、管理的中心，看作企業的主人，管理的主人而非機器附屬物。由此可見，企業文化與人力資源管理都是基于對人的管理，強調以人為本；基于對人的嶄新認識：人是企業的核心，人是企業真正的資源，企業的管理工作必須以人為中心，把管理的視角放在激發人的潛能與創造精神等上，以此促進人與企業的發展。只不過，人力資源管理體系采取具體的制度措施與方法，是一種有形硬管理，而企業文化則是實施無形軟管理。因此，企業文化與人力資源管理之間有著天然聯系——以人為本，企業文化通過精神狀態影響員工，而人力資源管理則通過措施與方法，員工(以人為本)是它們之間的聯結點，以此不斷指引與開發人力資源的潛能，為企業發展奠定堅實的人力資源基礎。

　　2、企業文化是人力資源管理體系的向導

　　正如眾所周知任何管理都有其特定的文化背景。人力資源管理基于以人為核心的管理，強調方法與制度措施，人是活躍的因素，因而人力資源管理的文化背景尤為重要。比如中國是個具有悠久歷史的東方大國，五千年歷史文化的積淀形成獨特的管理文化背景，那么，如果沒有對中國文化背景進行深入的研究，就會對引進的管理思想和管理方法產生一些不正確的觀點和方法。這就是為什么有些外企采取入鄉隨俗的管理，當然，這是一種大的文化背景。

　　其實，管理上的差異更主要地細分表現在不同的企業文化之中，從傳統上看，任何企業都是有自己的企業文化，而且它是個較為復雜的價值觀念體系，行業特征，發展歷史，領導風格，人員素質和觀念都是影響這一價值體系的變量；同時企業文化又是全體員工認同和共有的企業核心價值觀念，它規定了人們基本思維模式和行為模式，或者說習以為常的東西，是一種不需要思考就能夠表現出來的東西，是一旦違背了它就感到不舒服的東西。這就意味著，一種管理理念或管理方法(比如人力資源管理)在這一企業可以獲得極大的管理成效，而在另一企業，可能是完全行不通的。因而，不去研究適應人力資源管理體系的條件和環境(企業文化)就會導致人力資源管理以人為本的措施與方法不符合處于該種企業文化的員工的價值觀念與思維方式，勢必將行不通，受到員工的對抗，人力資源管理結果也就不會達到預期的效果。這一點，企業兼并因為人力資源管理的措施與方法和企業文化的價值觀念與思維方式的差異而失敗的例子比比皆是，最常見的情況是發生在民營企業兼并國有企業的情況。很多原國有企業的老員工因適應不了民營企業嚴格、不重視資歷重績效的人力資源管理模式，與管理層發生對抗，最終使得企業購并后難以正常整合，導致并購失敗。因此，人力資源管理需要在一定的企業文化基礎上進行，服從于企業文化這個軟環境，使人力資源管理更加有效率。人力資源作為企業管理的一部份，通過或利用企業文化進行管理，是人力資源管理發展到今天的必然要求，也是企業管理所追求的最高管理境界，把企業文化稱為“管理的精髓”是不無道理的。

　　3、人力資源管理體系是企業文化的完善手段

　　企業文化的貫徹執行是企業文化的中心環節，盡管任何企業都有自己的文化，然而這些文化卻并不一定能得到落實，完善，有效地激勵員工以有利于企業經營業績的不斷提高，例如許多企業把自己的企業文化精煉為“團結、進取、拼搏、開拓”的標語和口號，但是企業員工的價值觀念和行為方式都與該文化大相徑庭，其原因就在于，這些文化僅僅停留在少數管理者的理念之中，而員工并沒有予以充分認同。

　　企業文化以多種形式傳遞給員工，最常用的有故事、模范人物、儀式、物質象征和語言等，然而這些形式就員工對企業文化認識、認可而言僅僅是表層的，間接的，并沒有切實地與員工本人聯系起來。人力資源管理是基于以人為核心的管理，它的措施、方法都是有目的地針對員工的，亦即與員工密切相關帶有一定強制性，那么，如果抽象的企業文化的核心內容價值觀融入人力資源管理活動、實踐，如企業文化融入員工的績效考核，員工就會日復一日地受到企業文化的熏陶并對其做出反應，這樣不認同企業文化的員工就會不斷地修正自己原有的價值觀與思維方式，使自己屬于該企業文化的一員，認同企業文化的員工就會加強認同感。由此可見，人力資源管理體系是企業文化推廣與完善的重要手段之一。

　　4、兩者是一種互相促進的管理活動關系

　　從以上企業文化與人力資源管理關系的闡述中不難看出，企業文化運用于管理與人力資源管理體系之間是一種互相促進的管理活動關系，兩者都強調以人為本，以人作為管理核心。因而人(員工)是兩者之間的聯結點，聯系的紐帶，亦即人(員工)把兩者聯結起來。企業文化主要通過價值觀的塑造激發員工使企業員工具有共同的價值標準思維方式；人力資源管理則主要通過具體的措施與方法作用于員工。當這些措施方法符合員工基于企業文化所形成的價值觀與思維方式時，就會行之有效，易于執行，從而有效地促進企業的人力資源管理與企業發展，反之，便會受到員工對抗，效果就會大打折扣。同樣，當企業文化的價值觀融入人力資源管理的具體措施與方法，就會與員工自有的價值觀念發生反應磨合，從而鞏固與加強原有的企業文化，完善新建的企業文化，而一旦企業文化內化于員工身上，企業處于穩定環境時，人力資源管理就應以企業文化為向導。因此，兩者之間通過員工為紐帶，彼此促進。由于一般認為企業都具有企業文化，基于企業文化理念追求穩定發展，因而，企業管理更為常常地強調企業文化對人力資源管理的促進作用。這說意味著，人力資源管理應充分地利用企業文化，與企業文化結合，以利于管理效率、能力的提高，以助于優秀人才的聚攏與開發，實現企業持續、平穩發展。

　　三 兩者結合可能存在的問題

　　兩者結合可能存在的問題之一便是限制了人力資源管理創新。兩者結合一方面有利于人力資源管理，另一方面如果現有的企業文化不支持人力資源創新，則創新很難發生，即使發生了，也容易夭折。例如，對企業發展而言，如何留住企業需要人才，又如何使有能力的員工發揮更大的積極性，當前部分企業實施員工持股和

　　兩者結合可能存在問題的另一個方面是個性化、多樣化的障礙。比如，企業想擁有個性化員工，發揮個性化員工的優勢，成為市場中具有個性化企業，由此在市場中獲取一席之地。然而真正的知識型、個性化員工又普遍存在自主性能強、流動意識強，蔑視權威，難于管理的特點；另一方面，由于種族、性別、道德觀等差異的存在，新聘員工與企業中大多數成員不一樣，兩者結合這就產生了矛盾。企業文化，尤其是強文化施加了較大的壓力，使新成員、個性化員工服從于企業文化。它們限定了企業中可以接受的價值與生活方式的范圍。企業的人力資源管理想雇用各具特色的個體，是因為他們能給企業帶來多種選擇上的優勢。但當兩者結合，員工處于企業文化(尤其是強文化)的作用下，試圖去適應企業文化要求時，這種行為與優勢的多樣性就喪失了。因此當企業面臨變化環境，需要人力資源創新時，企業文化要先行，先營造適合人力資源創新的文化，以使創新措施、方法有相容的文化基礎。

　　總之，企業文化與人力資源管理結合可能是靜態的，也可能是動態的，企業文化要求貫穿于人力資源管理行為之中。兩者相互促進，就有可能更有效地管理人，使人的潛能最大化，從而也就達到了企業在競爭過程中人力資源的優勢。(徐立君)