企業HR變革：第一仗一定要打贏

　　文/太和顧問

　　一、HR變革領跑企業變革

　　變革，是這個時代的全世界企業面臨的共同課題。美國管理學者阿里·德赫斯作過一項研究，那些曾一度位居財富

　　筆者在多年的人力資源管理咨詢和實踐過程中體會到，HR變革必須成為企業變革的領跑者，沒有成功的HR變革，就不可能有成功的企業變革。之所以如此強調HR變革在企業變革中的先導作用，不是因為我們作為人力資源顧問或人力資源經理的身份，而是由于人力資源管理的獨特地位。企業人力資源管理水平的高低決定著企業戰略目標能否順利實現。企業變革的實質和難點在于觀念、意識、機制和利益的調整，任何涉及到組織機構、業務流程的重組、技術系統的運用等方面的變革，在深層次上都會觸及這些難點。而這，恰恰是HR變革所肩負的使命。正是在這樣的時代背景下，上世紀九十年代之后，在全世界范圍內，人力資源經理的角色被重新定義，他們被看作是CEO的助手、業務的戰略伙伴、變革的推動者。

　　HR變革領跑企業變革，這也是我們作為HR經理或顧問，在企業變革中所主張的一個基本理念。

　　二、打贏第一仗決定變革生死

　　企業HR變革必然牽扯到利益再分配、秩序的調整、觀念的轉變或行為習慣的改變，往往受到諸多內外部因素的影響和制約，特別是來自企業內部自身因素的障礙和阻力。如何有效地推進HR變革？筆者認為，變革成敗決定企業生死，而打贏第一仗決定變革生死，企業HR變革第一仗一定要打贏。

　　先看兩個案例。

　　案例1：績效管理導入陷入“馬拉松”僵局

　　A公司是一家傳統的制造性企業，在業內有一定的影響力和知名度，本科及以上學歷員工近25%。公司擬以推行績效管理新機制為突破口，改善產品和服務質量，提高工作效率，提高市場占有率。A公司在導入績效管理的初期，遇到了諸多抵觸情緒和內部制約因素，比如：員工心理的恐懼、中層經理對實施績效管理技能不掌握等等，為此，A公司大規模地開展了一系列的宣講和培訓，投入了大量的時間和費用，轉變員工績效觀念和管理工作的習慣，提高中層經理實施績效管理的技能等，為導入績效管理進行了“熱身”。但A公司“熱身”完以后，沒有徹底讓員工和經理掌握績效管理的技能，以及未消除各種質凝(績效管理方案本身也有問題)，公司總經理的決心也有些動搖，支持力度減弱，公司又為爭取中層經理和員工的參與，便給中層經理和員工更多的理解和掌握績效管理操作方法的時間，就沒有立即進入《績效合同》的約合和簽訂階段，時隔3個月以后，再來推行績效管理難度已相當大，悔之晚矣。首先是助長了員工的抵觸情緒和為難的心理，使員工對原有的習慣更加忠誠；其次是績效管理方案沒有得到經理和員工的認同，喪失了實施績效管理的有利時機；再次，HR部門的地位很尷尬，威信降低，工作難開展，被認為是“造事”部門；最后，總經理決心不夠，信心不足。由此使績效管理的推行進入了“馬拉松”階段，以至于績效管理的導入最終“流產”。

　　案例2：講求溝通策略，成功導入績效管理

　　B公司是一家IT制造企業，本科及以上學歷員工近50%。在公司領導的支持和倡導下，公司人力資源部擬制了一套績效管理方案，經公司領導批準后發布實施。方案中規定：公司實施績效管理采用目標管理方法，分職位類別和層級到崗位制定目標計劃和考核，考核周期為每月一次，考核結果與績效工資掛鉤，當月兌現，有獎有罰，績效工資基數為員工原工資收入中的30%，績效優秀者可上浮30%的30%，績效不佳者可下浮30%的30%。

　　方案發布的同時，公司人力資源部立即選擇了公司內具有典型意義的員工群體，分別聽取大家的反饋。經過調研，他們總結出中層經理和員工對績效考核的擔心和質疑主要有三個：一是“為什么要搞績效管理，以前沒有績效管理我們不是也在工作嗎”；二是“為什么要按月考核，我們沒有時間做”；三是“績效工資基數是原工資收入中的一部分，如績效不理想，收入會降低，我們不同意”。針對這三個問題，B公司人力資源部首先作了精心準備，然后組織在全公司進行了宣導、解釋和培訓，著重在轉變觀念，提高全員績效意識，宣講績效管理制度方案，培訓各級員工，讓上至公司高層領導，下到基層員工，都能掌握績效管理的操作技能和初步技巧，贏得了全員的認同和參與，就這樣，人力資源部趁熱打鐵，一鼓作氣，化解各種矛盾，利用1個月的時間就進入了《績效合同》的約合、面談和簽訂階段，打贏了導入績效管理的第一仗，并按著方案規定的流程實施了績效管理，為公司規范化管理奠定了良好的基礎。

　　同樣是導入績效管理體系，同樣面臨著諸多質疑和阻礙，但結果卻云壤之別，筆者認為，其中最關鍵的差別在于是否打贏了第一仗。從理論上講，之所以說打贏第一仗關系變革生死，原因在于：

　　管理信譽 如果HR變革的受眾對變革啟動者、推進者、實施者缺乏信任，變革的順利推進是不可想像的，而“第一仗”的獨特性就在于它是管理信譽建立與否的關鍵。事實上，由于變革推動者在變革之初沒能建立管理信譽而導致變革失敗的例子，在咨詢和管理實踐中會經�？吹健�

　　變革勢能 變革的實質是力量的較量，新舊機制、新舊觀念、新舊秩序之間的較量，HR變革成功的訣竅在于它能從變革啟動開始，逐漸擴大變革支持者的隊伍，建立推動變革持續、深入的內在機制，借用物理學的概念，可以稱之為“勢能”。變革啟動之后，是牽引變革向前的勢能在積累，還是拉動變革后退的勢能在積累，“第一仗”也是關鍵。

　　三、如何打贏HR變革第一仗

　　如何打贏HR變革第一仗呢？我們從變革實戰中總結出一些經驗，簡單地說可以歸結為“1234策略”。

　　1：一個明確

　　HR變革前一定要設立明確的變革目標和方向，HR變革最忌目標不明確和方向動搖。如果不能形成對于HR變革使命的清晰描述，或者在變革推動者內部沒有對變革的方向和目標狀態形成共識，我們強烈建議變革緩行。

　　2：二個關注

　　在HR變革的過程中，需要關注的方面很多，但是其中最關鍵的是兩個：

　　“人” 人的觀念、習慣和行為的改變是最難的，沒有觀念意識的深刻轉變，變革難以推進，反之，一旦觀念意識得到轉變，HR變革在技術和方法層面的推進就變得一馬平川。

　　“利益秩序” 變革的實質是對利益的調整，如果變革者對于既有的利益秩序，以及變革將會觸動的利益秩序、試圖建立的利益秩序沒有深刻的認識，變革的失敗幾乎會是必然的。

　　3：三個主體

　　對于HR變革來說，有三個主體最為重要，應該采取具有針對性的策略。

　　贏得高層領導的認同和支持 任何一項HR管理變革都來自于企業發展的內在需求，可能是董事會提出的，也可能是高管層提出的，更可能是業務部門提出的，還可能是HR部門提出的等等，但不管需求來自何方，要想順利實施HR變革，都必須贏得CEO高層經營團隊的認同、決心和支持。

　　贏得業務部門經理的“芳心” HR經理一定要善于與業務部門經理建立戰略性合作伙伴的關系，必須使直線經理真正理解HR變革對于他們的價值和積極意義。

　　贏得員工的參與 員工是HR變革的最終受眾，HR變革的藝術在于將被動的受眾轉變為主動的推動者，給員工參與變革的機會，是最好的方法。沒有員工參與，僅僅依靠HR推動的變革，很難取得成功。

　　4：四個關鍵

　　轉變角色 HR人員在變革中扮演著十分特殊的角色，HR人員首先要完成自身角色的轉變，著力培養變革能力。這一轉變對于目前的中國企業HR經理來說，顯得尤其重要，這也是決定企業HR能否步入戰略層次的關鍵。

　　逐步推進 企業建立一項新的制度或一種新的機制，考慮由無到有的方法，使員工有一個參與和熟悉的過程，可以先導入簡單的方案，再隨著執行過程改進、優化，這樣容易被員工接受，進而達到管理變革的目的；如果是在原有制度基礎上的變革，可以根據公司實際情況，采取“分而治之”的方法，逐漸衍變，先易后難，達到管理變革的目的。

　　周密準備 采用科學而可靠的技術制定變革的方案，啟動前要做好周密的準備，使實施過程處于可控，同時預測各種可能的風險并有預案，這樣才能做到有的放失，為打贏第一仗提供技術保障。

　　有膽有識 HR變革不是盲目的，并且是有投入的，一定的組織行為必將影響到員工個人的行為，進而影響到組織的整體績效，所以就要求變革的領導者，要有魄力、有毅力、有智慧、有策略，將變革與企業文化的提升、人事任用、管理信息系統的導入等有機結合起來，實現變革的成功。(侯繼連)