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文/太和顧問
平衡計(jì)分卡自1992 年誕生以來，迅速風(fēng)靡全球，得到了理論界、實(shí)務(wù)界以及咨詢業(yè)的廣泛關(guān)注。發(fā)展至今的平衡計(jì)卡已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了發(fā)明者最初僅僅把它作為評(píng)估公司績(jī)效工具的想法，它可以作為新的戰(zhàn)略管理體系基石為經(jīng)理人提供一個(gè)更為全面的框架，用以把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)。
平衡計(jì)分卡的核心思想就是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核—績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施—戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程。
平衡計(jì)分法中的所謂“平衡”是指在以下四個(gè)方面間保持平衡：
(1)在長(zhǎng)期與短期目標(biāo)之間；
(2)在外部計(jì)量(股東和客戶)和關(guān)鍵內(nèi)部計(jì)量(內(nèi)部流程/學(xué)習(xí)和成長(zhǎng))之間；
(3)在所求的結(jié)果和這些結(jié)果的執(zhí)行動(dòng)因之間；
(4)在強(qiáng)調(diào)客觀性測(cè)量和主觀性測(cè)量之間。
一個(gè)合理的平衡計(jì)分卡可以反映企業(yè)的戰(zhàn)略和策略，并可以將企業(yè)的策略轉(zhuǎn)化為一系列相互聯(lián)系的指標(biāo)(這些指標(biāo)由長(zhǎng)期決策目標(biāo)和達(dá)到這些目標(biāo)的途徑共同決定)；并且明確結(jié)果指標(biāo)和產(chǎn)生這些結(jié)果的執(zhí)行動(dòng)因間的因果關(guān)系。平衡計(jì)分卡為企業(yè)管理者們同時(shí)從不同角度去審視公司的整體運(yùn)行搭建了一個(gè)最為客觀、及時(shí)的平臺(tái)，在規(guī)避了單一財(cái)務(wù)評(píng)估的短期性與局限性的同時(shí)，能夠提供一套全面的管理架構(gòu)，協(xié)助企業(yè)在產(chǎn)品、流程、顧客及市場(chǎng)開發(fā)等重要的領(lǐng)域激發(fā)出突破性的成長(zhǎng)與進(jìn)步。此外，實(shí)施計(jì)分卡也有利于各級(jí)員工對(duì)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解，有利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)和核心能力的培養(yǎng)，進(jìn)而提高組織整體管理水平，實(shí)現(xiàn)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
在充分肯定了平衡計(jì)分卡的積極效應(yīng)的基礎(chǔ)上，我們也應(yīng)該十分客觀地認(rèn)識(shí)到平衡計(jì)分法也存在很多不足，并不是一塊適合于所有企業(yè)、所有發(fā)展階段的模板。
首先，運(yùn)用平衡計(jì)分卡的難點(diǎn)在于試圖使其“自動(dòng)化”。平衡計(jì)分卡中有一些條目是很難解釋清楚或者是衡量出來的。財(cái)務(wù)指標(biāo)當(dāng)然不是問題，而非財(cái)務(wù)指標(biāo)往往很難去建立起來。
其次，確定績(jī)效的衡量指標(biāo)往往比相象的更難。企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)專注于戰(zhàn)略中的因果關(guān)系，從而將戰(zhàn)略與其衡量指標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來。盡管管理者通常明白客戶滿意度、員工滿意度與財(cái)務(wù)表現(xiàn)之間的聯(lián)系，平衡計(jì)分卡卻不能指導(dǎo)管理者怎樣才能提高績(jī)效，從而達(dá)到預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)而且當(dāng)組織戰(zhàn)略或結(jié)構(gòu)變更的時(shí)候，平衡計(jì)分卡也應(yīng)當(dāng)隨之重新調(diào)整，負(fù)面影響也隨之而來。因?yàn)楸３制胶庥?jì)分卡隨時(shí)更新與有效需要耗費(fèi)大量的時(shí)間和資源。
最后平衡計(jì)分卡的一個(gè)缺點(diǎn)是它很難去執(zhí)行。一份典型的平衡計(jì)分卡需要5-6個(gè)月去執(zhí)行，另外再需幾個(gè)月去調(diào)整結(jié)構(gòu)，使其規(guī)則化。從而總的開發(fā)時(shí)間經(jīng)常需要一年或者更長(zhǎng)的時(shí)間。 衡量指標(biāo)有可能很難去量化，而衡量方法卻又會(huì)產(chǎn)生太多的績(jī)效衡量指標(biāo)。
平衡意味著資源和注意力的分散，采用不當(dāng)，結(jié)果有可能是致命的。從企業(yè)外部宏觀環(huán)境來分析，不同的市場(chǎng)地位、產(chǎn)品戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，要求有不同的企業(yè)績(jī)效評(píng)估方法；從企業(yè)內(nèi)部來分析，平衡計(jì)分卡的“平衡”需要一個(gè)健康完善的組織管理基礎(chǔ)與一個(gè)較為完整而明晰的價(jià)值鏈做基礎(chǔ)，并通過價(jià)值鏈各個(gè)部分的影響傳遞來實(shí)現(xiàn)其功效。然而，并非所有的企業(yè)都擁有這樣的基礎(chǔ)。筆者認(rèn)為企業(yè)在考慮采用平衡計(jì)分卡之前，有必要先仔細(xì)考慮一下幾個(gè)問題：
一、企業(yè)是否對(duì)外面臨一定的競(jìng)爭(zhēng)壓力
競(jìng)爭(zhēng)的壓力是企業(yè)謀求發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力，這正好是平衡計(jì)分卡得以實(shí)施的內(nèi)在原因。但采取行動(dòng)必須以競(jìng)爭(zhēng)被企業(yè)所感知為前提條件。如果競(jìng)爭(zhēng)壓力較大，但企業(yè)尚未感知，這種競(jìng)爭(zhēng)也是不會(huì)形成發(fā)展動(dòng)力的。對(duì)于這樣的企業(yè)，員工
不可能很好的配合。如果管理者為了趕時(shí)髦而引入平衡計(jì)分卡，就如同給牛車安上飛機(jī)用的輪胎，不會(huì)起到應(yīng)有的積極作用。
二、企業(yè)是否已經(jīng)具備了一個(gè)較為完整的價(jià)值鏈基礎(chǔ)
企業(yè)的活動(dòng)范圍需要遍及整個(gè)價(jià)值鏈：創(chuàng)新、經(jīng)營(yíng)、營(yíng)銷、分銷、服務(wù)，這也是為什么倡導(dǎo)實(shí)施平衡計(jì)分卡的最理想平臺(tái)是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位(SBU)，要擁有自己的產(chǎn)品與客戶、自己的營(yíng)銷渠道與自己的生產(chǎn)設(shè)施。
三、企業(yè)是否是以目標(biāo)戰(zhàn)略為導(dǎo)向
當(dāng)企業(yè)樹立了長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)后，戰(zhàn)略的作用就是為解決“如何才能達(dá)到這個(gè)目標(biāo)”的問題提供思路。如果不以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，平衡計(jì)分卡就和其它的考核方法沒什么區(qū)別，平衡計(jì)分卡的成功之處就是將企業(yè)戰(zhàn)略置于管理的中心，所以企業(yè)要應(yīng)用平衡計(jì)分卡，必須以企業(yè)戰(zhàn)略作為行為的導(dǎo)向。
四、企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是否能夠?qū)訉臃纸?/strong>
從組織層次上來看，企業(yè)績(jī)效還可以劃分為員工個(gè)人績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效和總體績(jī)效等三個(gè)層次來度量。所以平衡計(jì)分卡必須將公司、部門和個(gè)人三者的利益結(jié)合起來，即能夠把組織內(nèi)部的部門、工作組、個(gè)人的目標(biāo)達(dá)成一致，其中個(gè)人利益能夠服從組織的整體利益，這是平衡計(jì)分卡研究的一個(gè)重要前提。我們可以以平衡計(jì)分卡為經(jīng)，個(gè)人績(jī)效發(fā)展為緯，促使個(gè)人績(jī)效發(fā)展與組織目標(biāo)戰(zhàn)略相連結(jié)，以建構(gòu)一套客觀的量化指標(biāo)，將企業(yè)的愿景與使命透過平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四大板塊構(gòu)成整合。
五、企業(yè)是否兼具了“絕對(duì)的集中”與“絕對(duì)的民主”的管理風(fēng)格
在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，采用平衡計(jì)分卡要求企業(yè)必須采取“四輪驅(qū)動(dòng)”(前輪是員工的積極參與，后輪是管理者的管理)模式，唯有這樣，才能使企業(yè)機(jī)動(dòng)靈活、反應(yīng)快速地運(yùn)行于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)之中，而不會(huì)陷入經(jīng)營(yíng)管理失敗的泥潭之中。首先，理想的平衡要求企業(yè)的最高管理層、決策層能夠絕對(duì)控制全局；其次，平衡計(jì)分卡又必須在一個(gè)民主式管理風(fēng)格的企業(yè)平臺(tái)上運(yùn)行，使員工能夠充分參與企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施。
六、企業(yè)是否具備了較高的成本管理水平
平衡計(jì)分卡要求衡量出一位顧客給企業(yè)帶來的利潤(rùn)是多少，這個(gè)要求在傳統(tǒng)的成本管理方法下是不能實(shí)現(xiàn)的。如果一個(gè)管理成本較高的企業(yè)實(shí)行平衡計(jì)分卡后，成本管理水平?jīng)]有變化，勢(shì)必增加管理成本，有可能得不償失。只有引入新的成本管理方法，諸如作業(yè)成本法，才能真正發(fā)現(xiàn)每一位顧客所能給企業(yè)帶來的利潤(rùn)情況。當(dāng)然，除了成本之外，企業(yè)還需要注重產(chǎn)品的質(zhì)量及其他一些影響顧客的因素。
在結(jié)合上述幾點(diǎn)對(duì)企業(yè)做了一個(gè)基本的、客觀的、公正的剖析之后，我們?cè)賮砜紤]平衡計(jì)分卡是否是解決或改善企業(yè)業(yè)績(jī)的一劑良藥。切不可盲目步入“時(shí)尚的就是最好的”這樣一個(gè)管理誤區(qū)，站在一個(gè)專業(yè)的人力資源管理咨詢師的角度來講，“適合的往往才是最好的”。(徐立君)
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