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文/趙佳慧(高級顧問)
每到年末，各公司的人力資源部門“全體總動員”，幾乎所有的人力都會用在績效考核的工作上，發(fā)放考核表，奔走到各部門進行講解，催交績效指標信息資料，匯總分析，核算獎金等等，這些工作就足夠績效考核專員加上部門的其他人員都忙得不亦樂乎。如果在考核周期為季度和月度的公司，這樣的場景發(fā)生得會更加頻繁，人力資源部累得“人仰馬翻”
，各部門被攪得“雞犬不寧”。難怪很多公司的人力資源部管績效考核期叫做“總決戰(zhàn)”。
其實在談到績效問題的時候，人們往往關注“績效考核”中“考”的概念而忽略“績效管理”的提法。而績效考核只是績效管理的其中一個環(huán)節(jié)。然而很多公司的各層管理者，甚至人力資源從業(yè)者，往往將績效考核等同于績效管理，認為績效管理最重要的環(huán)節(jié)就是績效考核，因此只關注考核的方式，考核的計算方法，考核的結(jié)果及獎金的計算等等，結(jié)果全然忘記績效管理的最重要目標，花了很多人力物力卻發(fā)現(xiàn)最終得到的績效分數(shù)除了計算獎金，似乎也沒有太多的用處。久而久之，分數(shù)也變得平均化，這次我高你低，下次你低我高，大家輪流坐莊，獎金上誰都不吃虧，厚厚的績效考核制度和方法最終成了一紙空文。
實際上，績效管理的概念并不僅僅著眼于績效考核，而績效考核只是績效管理的組成部分，是將績效管理體系與薪酬給付體系相聯(lián)接的重要部分，但是針對與績效管理整個體系來講，績效考核僅僅是“冰山的一角”。要使得績效考核變得真正有效，績效管理體系中的任何一個環(huán)節(jié)都不應忽視。
整體來講，績效管理包含五個環(huán)節(jié)：績效指標設定、績效指標跟蹤、績效考核評估、獎金發(fā)放、績效改進。五個環(huán)節(jié)組成一個循環(huán)流成，在績效改進之后又返回到績效指標的設定，以次形成績效管理的良性循環(huán)流程。
讓我們一起看一下績效管理的五個環(huán)節(jié)，從中明確績效管理的核心所在。
環(huán)節(jié)一：績效指標設定
無法衡量就無法進行實際的管理，因此績效指標的設定是績效管理的第一步，績效指標的設定包括指標本身的提取和指標目標值的設置。無論是前者還是后者，都來源于公司高層的對一定時期內(nèi)業(yè)務工作的發(fā)展規(guī)劃，即通常我們談到的戰(zhàn)略目標。績效指標的設定一定是從上至下，層層分解的。從公司的整體目標到事業(yè)部的目標，再根據(jù)部門分工分解到部門、崗位。在績效指標設定的過程中，在指標自上往下分解的每一層次，其中不可忽視的環(huán)節(jié)是指標設定方與被考核方的“溝通”。指標的提取和目標值的設定首先來自于公司的戰(zhàn)略經(jīng)營規(guī)劃，在自上而下的分解過程中，需要每一層次的管理者將指標和目標通過“溝通”的方式，傳遞給下一層單元，而被考核的一方，需要根據(jù)分解的指標和目標，結(jié)合實際的情況，提出意見和建議。這些意見和建議有時是對指標和目標提出異議，有時是對完成所分解的指標，提出所需資源上的支持和要求。指標的下達是自上而下，意見和建議的反饋是自下而上，因此在績效指標的設定過程中形成了上下循環(huán)的信息流，通過“溝通”的方式，將管理者的意圖和員工的問題進行了充分的傳遞。績效指標設定過程中的“溝通”說起來簡單明了，但是80%的公司在進行這一環(huán)節(jié)的時候，并不能真正做到考核方與被考核方面對面的溝通，交流信息，解決問題，而將這一過程變成硬性下放指標，被考核的一方?jīng)]有發(fā)言的權利，即使對指標存在疑義，仍然必須承接下來。在指標設置的最初就有失公平，不可能完成的指標對于員工來講就是沒有指標，后面的其他環(huán)節(jié)，也不具備操作的意義了。
環(huán)節(jié)二：績效指標跟蹤
這里的“跟蹤”，主要是指在績效考核的周期之內(nèi)，因?qū)χ笜说倪M展進行實時的監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)其中可能存在的問題。績效考核的目的不是期初設定目標，然后秋后算賬。績效指標的設定就是為了指標的完成，而對過程的控制是確保指標完成的必要條件。那么如何進行過程的跟蹤控制呢？有效而持續(xù)的溝通仍然是這一環(huán)節(jié)的關鍵任務。無論考核周期的長短，在考核指標設定之初，都無法完全估計到未來業(yè)務發(fā)展可能產(chǎn)生的變化，所以在績效考核的周期內(nèi)，對指標完成情況的跟蹤變得十分重要。通過績效考核雙方持續(xù)而有效的溝通，既可以解決被考核方在完成指標過程中遇到的問題，同時對由于客觀環(huán)境或條件的變化導致的異常指標進行合理的調(diào)節(jié)和完善。指標并非設定之后就不能變化，在客觀條件切實影響到指標完成，通過人為工作無法改善的條件下，指標需要進行調(diào)解，這樣對考核的雙方才是公平的，這樣的考核過程才真正有效。因此，跟蹤過程實際就是績效考核的雙方進行持續(xù)而有效的溝通，通過績效指導，使得被考核方完成目標成為可能。
環(huán)節(jié)三：績效考核評估
績效考核評估工作應該在整個績效管理流程中占有較為重要的位置，前期的鋪墊，在這一環(huán)節(jié)得到結(jié)果的呈現(xiàn)。但是需要特別說的一點是，績效考核工作的進行并不是為了“評估”。評估仍是過程進行中的一個環(huán)節(jié)。在很多企業(yè)里，績效評估就意味著“打分”、“填表”。在無數(shù)的表格之下，每個人在一定時期的工作業(yè)績表現(xiàn)似乎也得到了一個定論。但是我們說，這樣的做法是完全錯誤的。績效評估工作絕不是績效考核方單純的打分，這一環(huán)節(jié)仍然需要“溝通”，就是我們通常所說的“績效面談”。評估的過程必須是績效考核的雙方就考核方對被考核方的評價進行溝通討論，考核方需要對每一項指標的得分進行說明，被考核方可以提出自己的不同意見，如果雙方不能達成一致，可以找到考核監(jiān)督人或通過正常渠道進行績效申述。當然，績效面談的目的不是讓績效考核的雙方對考核結(jié)果進行爭吵，而是在用一種相對公開的方式，讓被考核方明確自己在本考核期內(nèi)的業(yè)績表現(xiàn)及得分狀況，為下一考核期的績效改進和目標設定奠定基礎。因此績效考核并不因評估過程的結(jié)束而結(jié)束。
環(huán)節(jié)四：獎金發(fā)放
獎金發(fā)放這一環(huán)節(jié)相對來講比較簡單，是人力資源部和財務部配合，根據(jù)考核評估的結(jié)果和企業(yè)的獎勵制度將考核的得分用物質(zhì)或精神的獎勵方式來兌現(xiàn)的過程。
環(huán)節(jié)五：績效改進
作為被考核的一方，往往對于績效管理的認識到考核結(jié)束獎金發(fā)放完畢就中止了，而對于管理者來講，他們期望看到的是在下一考核期員工實際工作業(yè)績的變化。這種變化會因績效獎金的正激勵或負激勵而放大。但是很多管理者僅僅是存在這種期望，而并非將這種期望實際轉(zhuǎn)化成可達成的事實。大多數(shù)管理者會認為我已經(jīng)發(fā)了獎金了，員工應該知道怎么去做；或者在制定新的績效指標時，完全不考慮上一期的問題和缺陷，而重新設立新的指標。實際上績效改進的工作一定基于上一考核期的績效指標設定、績效指標跟蹤和績效評估的結(jié)果。績效改進的過程實際隱藏在新的考核期內(nèi)，但是又是在新的考核期開始之前應該明確的。績效考核雙方應該在評估的環(huán)節(jié)，明確下一考核期績效改進的方向和重點，可以是被考核方業(yè)務上的，也可以是能力或態(tài)度上的；既可以是硬性的，也可以是軟性的。這樣對于下一考核期指標的設定才能起到真正的指導作用。
上述五個環(huán)節(jié)連續(xù)來看構成績效管理的整個流程循環(huán)，同時從中我們不難看出，我們說績效管理也好，說績效考核也吧，無論用什么工具，那種方式，最終貫穿始終的只有兩個字“溝通”。也就是說，通過績效考核、績效管理，我們能看到的是具體的指標，暴露出來的問題和評分結(jié)果，我們看不到的是，通過這樣一種方式，通過這樣一種渠道，我們將管理者的意圖真正傳遞到每一名員工，又將每一名員工的想法和意見匯總到管理層。績效考核、績效管理做得好的公司，其各個環(huán)節(jié)的溝通渠道一定是順暢的，反過來講，只有溝通的順暢，才能讓企業(yè)的每一分子都真正融入的企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展中來。因此我們說，績效考核中的“考”只是冰山的一角，貫穿于各個環(huán)節(jié)的“溝通”才是最終的目標。完整的進行績效管理的每一環(huán)節(jié)，切實做好溝通，才能真正做好績效考核。(趙佳慧)
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