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文/胡立偉 天強管理顧問 項目經理
考核是企業人力資源管理中最重要也最容易引起是非爭端的一個環節。就勘察設計行業這一領域而言，在績效考核中，有哪些共性的、容易引起內部矛盾沖突的問題需要引起特別注意呢？
在談論勘察設計行業員工考核常見問題之前，有必要先對勘察設計行業的發展軌跡做一個簡單梳理。勘察設計行業在我國從計劃經濟向市場經濟的轉軌過程中具有一定的代表性特征：1984年前基本為純事業單位，國家撥款；1984后實行“自收自支、自負盈虧”后，基本轉換為事業單位企業化運作；1999年后，隨著國家、行業改制政策的出臺，陸續改制成科技型企業。這一歷史背景對于我們解決目前國內勘察設計單位績效管理問題具有重大現實意義。
下面，結合自己在勘察設計組織架構設計與薪酬績效管理領域多年的咨詢實踐案例，我想談談勘察設計企業員工考核方面的常見問題，并提出一些個人建議。
一、考核體系的搭建必須兼顧組織架構與業務運作模式的各自特點
長期以來，我國的勘察設計單位大多沿用以往的“蘇聯模式”，按照專業分工的原則設置各個專業部門，特別是在一些規模大、專業多的大型設計院內，這一情況更加明顯；而同時，現有設計院所承接的大部分項目基本上都由各個部門來協作完成，所采取的方式往往是先選定一位項目經理，然后從各個專業部門抽調相關人員組成項目組來進行業務運作。這樣就使得在同一組織內部出現了縱向、橫向兩個緯度，也就是我們常常提到的“矩陣化”結構。因此，整個考核體系的搭建工作也必須適應這一結構的需求。
但是，在目前大部分勘察設計單位中，卻往往存在這這樣的情況：人員的人事管理、考核、分配由部門負責人負責，而項目任務的計劃安排、進度、質量等由項目經理負責。這樣就在管“人”與管“事”上人為的拆分，從而導致權責邊界不清晰——部門負責人客觀上無法對各個項目實際運轉情況掌握第一手資料，使最終的考核、分配容易受到人為因素影響，不夠客觀；而項目經理由于缺乏人事、考核、分配的權利，在項目運作過程中往往需要通過部門負責人來協調工作，從而導致項目進度控制、質量控制等環節出現問題。這也是在很多的設計單位中，“項目經理負責制”無法真正到位的核心原因。
因此，真正理想的、適應“矩陣化”組織架構的考核體系，本身也應當是“矩陣化”的，它應當包括縱向的人事考核與橫向的項目考核兩個相對獨立的體系。在不同的體系中，各個考核客體的角色定位、工作職責、考核指標、分配機制上都應該自成體系。
舉例來說，設計部門甲中的員工A，在縱向體系中崗位是主任工程師，在人事考核中就應該按照該企業對于一個主任工程師的基本要求對他進行考核、分配，這些是相對固定的；在他參加項目接受項目考核時，情況就有所變化了，他可以擔任項目經理、項目副經理、主要的設計人員乃至一般的項目助理人員，同時也主要根據他在項目運作的角色來進行考核和分配。最終，匯總他這一年度在人事考核與項目考核的成績，可以形成一個全面的評價。只有這樣，才能做到縱橫兩條線，雖然交叉卻不交雜，真正適應企業的組織與業務特點。
二、考核指標的制定必須兼顧一線人員和二線人員的特點
在大多數勘察設計單位的考核中，收入、利潤肯定是最主要的考核指標，那么對于業務部門(一線人員)如此考核尚且可行，那么職能管理部門(二線人員)又該如何呢？目前大部分單位采取的做法無外乎兩種：
第一，對于二線人員的考核流于形式，主要考核工作態度等定性指標，年終時大家得分也差不多，然后按照不同的崗位系數發放不同的崗位獎金。
第二，一些單位實行全員與經濟指標掛鉤，無論你是一線還是二線，無論你從事具體什么崗位，收入中都切出一塊，年底考核按照單位當年的收入、利潤完成情況掛鉤。
應該說，采取以上兩種方式都不免有“過于簡單”之嫌，采取第一種方式未免太流于形式，難以真正發揮考核作用；采取第二種方式又過于武斷，試想對一位辦公室的辦事人員或者財務科財務人員考核企業的收入、利潤能夠發揮多少作用呢？究其原因在于大部分勘察設計單位存在“重業務、輕管理”的習慣。但是，目前大部分勘察設計單位中的二線部門管理人員都是從業務部門抽調的(有些還是業務部門中的精英)，如此處理不免使這些人員產生失落情緒，發出“不如回去做業務”的感慨，長此以往企業的管理工作也是無法真正到位的
在此，建議可以考慮國外很多企業在考核體系中引入的“平衡計分卡(BSC)”這一工具。它從財務、客戶、內部運行、員工成長四個角度提取不同的考核指標，組成一套完成的考核體系。其中財務指標是結果指標，客戶、內部運行、員工成長都是驅動指標，是完成財務指標的內在動因。因此，如果采取這一考核工具，勘察設計單位可以跳出原來過多關注財務指標的圈子，形成更為綜合、全面的評價體系。同時也可以在指標設計中也所側重，比如業務部門過多關注財務指標、市場部門更多關注客戶指標、人力資源部關注員工成長指標、企業管理部關注內部運行指標等等。從而很好的兼顧不同類別的部門、人員的特點。
三、在對業務人員的考核中，應綜合考慮多方面因素
前面更多提到了對于二線人員考核中應該關注的問題，那么對于一線業務人員的考核，筆者認為則必須綜合考慮以下因素。
第一，兼顧量與質的關系
現在很多勘察設計單位在對設計人員的考核中更關注對工作量的考核，而對于工作質量的關注度卻不夠。這直接導致了設計人員“只關心過程，不關心結果”的心態，對于這個單位的長期發展而言是極為不利的。
第二，兼顧內部評定與外部客戶認可的關系
在對業務人員的考核中也往往碰到這樣的情況：按照內部工作進度計劃的安排某項工作已經完成了，但是客戶方還沒有付款，或者對工作成果提出了一定的異議。這時候，如果單純的將考核基數與回收的項目款掛鉤，或者單純的按照內部進度測算都是不夠全面的。
第三，從長久考慮應引入協作配合等考核因素
另外，從企業長期發展的角度而言，在對業務人員的考核中，除了繼續關注收入、利潤等指標外，也應該考慮協作配合、新人培養等定性化的因素。這樣才能使得整個考核體系不僅僅局限于眼前，而能考慮到整個單位的長遠發展。
因此，綜上所述，在對業務人員的考核中，既要考慮到過程指標也要考慮結果指標，既要考慮內部因素也要考慮外部因素，既要考慮短期因素也要考慮長期因素。對于業務人員的考核，應該是綜合而全面的。
四、在考核過程中應兼顧長期利益與短期利益
在很多設計單位中往往都存在這樣的現象，一些短期利益比較好的、提成比例高的、標的額大的項目，人人都搶著做；一些短期效益差、標的額小的項目(這些項目往往卻具有很強的連帶效應，有利于單位長期發展以及其他項目的爭取)，卻沒有人愿意做。我們的一家客戶曾經深受其害，最后院長甚至想要專門成立一個專門參加投標、制作投標文件的部門。
實際上，在勘察設計單位的運行過程中，這種肥瘦不均、利益不平衡的情況是普遍存在的，根據以往接觸過的案例經驗，有兩種方式值得嘗試：
第一，設定內部調整系數。
每個項目的金額是明確的，但單位完全可以根據項目的難易程度、長期重要性等設定不同的調整系數，兩者相乘可以發揮調節作用。我們的一家客戶曾經設定過從0.2到2不等的調整系數，在不同難度、金額的項目之間進行調整。
第二，在考核體系之外設置專項獎勵機制。
原有的項目考核照做，但是對于一些單項的科目完全可以設置專項的獎勵機制，以發揮激勵和平衡的作用。
正如文章開頭所提及的，勘察設計單位的員工考核中所存在的這些的問題，大多有其產生的特點歷史背景或企業自身的特殊情況。因此我們在解決過程中切忌采取 “一刀切”的方式，而應該聯系各個企業的背景、組織、人員、內部文化等方方面面的因素，提出個性化的解決方案。
稿件來源：天強(中國)管理顧問有限公司
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