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文/姚力楠
李總咆哮了起來，狠命地拍了下桌子，說道：“要人給你人，要錢給你錢。你說員工需要激勵，我就給員工發獎金、買獎品。你說員工累了，我就讓他們帶薪休假、組織他們出去旅游，但怎么業績還沒上去？”主管銷售的小張無言，默默的低下了頭。
這一幕可能在很多銷售型的公司都出現過。老總們通常很失望也很氣憤，作為支持，他們已經盡了全力。老總們也常常想：人力、財力幾乎隨叫隨到，怎么業績還是上不去？但銷售經理們也經常很委屈：我們已經盡力了，但也不知道哪里不對，業績就是沒上去。到底原因在哪里呢？我們一起來分析一下。
前面所講到的是一個企業的激勵制度。作為企業經營理論來講，通常會有這樣一個假設，認為只要支付給員工基本可以滿意的酬勞，那么員工就應該努力為他工作，并創造出另人滿意的績效。但隨著員工素質的逐漸提高，以及當今就業思想的變化，這種假設所占的比重正逐漸降低，并有數據表明，薪金待遇在所產生的績效中所占的比重以不足50%。何故呢？企業到底需要什么樣的激勵制度才能讓員工滿意呢？
中學物理有個合力的概念。其實管理也一樣，要想員工都和企業保持一致的成長方向，讓員工和企業能和諧的同步發展，必須讓所有的管理工具在公司發展的方向上產生最大的合力，也只有這樣才能產生最佳的效果。以激勵制度管理為例，最少應是四種力的合成或者協同效應。
激勵離不開獎勵，也可以把獎勵稱為一種推動機制。也就是說它應該是員工通過努力后想要得到的。主要包括獎金、升遷機會、分權以及授權等。這是一種向上的推力，它是員工努力工作的基本前提。獎金和升遷是其中最常見的和最易實施的方法。但獎金往往由于使用頻繁或金額增加幅度較小而失去激勵作用。升遷需要考慮的因素又過多，往往只能作為一種前景。分權和授權要注意限度和具體實施，不要只是在口頭上或是書面上，要真正的落實，并做好監控工作。而且要掌握分權與授權的速度與具體實施人特質的關系。
激勵管理也離不開牽引機制，它是一種向上的拉力。主要有企業文化、培訓機會以及自我實現等，都可以歸為精神層面。其中企業文化是非常有效的一種牽引管理機制。但需要企業已經擺脫生存危機，這樣實施起來效果會更理想。實施時要特別注意的是，別只單一的運用了馬斯洛原理或其他的管理模型，還要切實的考慮人感性以及理性的一面。并根據共性的需求和個性的需求分開實施。并做好監控，當某一模型或方式的作用開始下降時，應馬上向其他理論或方法過度，但要注意連貫性和可實施性，同時統計其有效性，在這個過程中逐漸提高員工素質也是必不可少的。是保證所有管理模型實施的基本條件。
激勵管理也需要壓力，或者說是約束機制。因為任何獎勵終究會有失效的一天，而且現階段人們的需求豐富多變，管理者很難找到適合大眾的獎勵方案。簡單的來說，前面放著紅蘿卜，后面最好在放只老虎，這樣才能跑得更快。
最后就是淘汰機制。當管理不起作用的時候，我們只能選擇放棄。但一定要起到警示他人的作用。否則這種制度將不會起到多大的作用。同時淘汰機制還包括競爭上崗，即要求每一職位都是企業現階段的最佳人選和最合適的人選。對于不適合的，崗位匹配不合理的，就要及時調整，減少企業的人為損失。
管理的對象是人，人有千萬種，相應管理的方式也千差萬別。所以，管理者們，別在總用錢說話啦。
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