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文/王術軍 招商信諾人壽保險有限公司人力資源部高級經理
一家跨國公司在華CEO邀請各部門負責人與所有人力資源部職員共進午餐,其間他提出這樣一個問題：如果把招聘看成是一個項目，你們覺得這個項目應該由誰負責？絕大多數人包括人力資源部職員的答案都是“人力資源部”。有銷售和市場背景的CEO并沒有立即做出評價。“按照你們的邏輯，如果我負責的中國區業務今年沒有實現總部的目標，我向老板解釋
說，中國的人力資源部沒有給我招聘到好的人，你覺得老板會接受這樣的解釋嗎？”
實際上，人力資源部在招聘過程中，主要是通過各種方式吸引到盡可能多的基本合乎要求的候選人，推薦給用人部門，讓他們做出最后的聘用決定。弄清楚相關各方在招聘中的角色，業務部門就不會因業績不佳而動輒指責人力資源部。
那么，人力資源部如何才能成為業務部門的最佳合作伙伴？
以優質服務贏得信任
提供優質的服務，是HR贏得業務部門信任的關鍵。劉松是一家大型企業的人力資源部負責人，一年前他躊躇滿志地加入公司，希望能建立起有效的人力資源管理系統。幾個月后，他卻發現自己一籌莫展。仔細回想自己的工作，雖然在業務部門發放工資和年假統計上常出些小問題，但也都在事后及時做了補救，上千人的企業，而且在好幾個城市有分公司，出現這樣的事情也不奇怪。雖然自己努力與業務部門及公司高層溝通，以聽取他們的意見，但看起來，業務部門的人還是對人力資源部敬而遠之，在公司年度會議上，管理層對他的方案也是反應冷淡。于是，劉松采取積極措施：一方面，繼續保持和各業務部門的溝通；向業務部門經理提出建議而不是“越俎代庖”；讓業務部門經理參與其成員的挑選；多了解業務，以便站在業務部門經理的角度來看問題。另一方面，管理好人力資源部的服務職能，使之準確而高效。此外，重新定位人力資源部的戰略伙伴職能；提出建議獲得高層領導的支持；讓業務部門經理參與戰略伙伴角色的制定，把業務部門作為人力資源部的內部客戶來看待；與所有員工溝通人力資源部的戰略伙伴職能。后來，終于扭轉了被動局面。
做好業務部門的人力資源顧問
為業務部門提出有價值的人力資源問題解決方案，是伙伴角色的直接體現。人力資源部在員工招聘過程中就相當于“過濾器”，在決定是否聘用時可以使用否決權，但是業務部門才是決定權的實施者。這種團隊合作，能根據業務部門的具體情況做出更為合理的用人決定。所以，人力資源部要將自己定位為內部的“人才供應商”和“人才咨詢顧問”，讓業務部門擔當“主人翁”的角色。
幫助業務部門提高招聘效率和員工士氣,降低員工流失率，挽留關鍵員工，制定培訓方案，讓他們感到人力資源部的專業價值。一家跨國企業欲將新的銷售模式引入中國，需要招聘大批既有專業知識又有銷售經驗的業務代表，海外總部派來的銷售主管當然想盡快招聘到有相同工作經驗的員工。但是，當時國內根本就沒有這樣的職業。人力資源部負責人王偉為此也絞盡腦汁：他與銷售主管溝通，改變招聘策略；與銷售主管重溫招聘遴選人才的ASK基本模式(態度、技能、知識)，確定“態度”是遴選人才的第一要素，以“愿意接受新事物并愿意學習”的方向招聘潛力候選人；培訓參與招聘遴選的銷售經理，提高他們的面試技巧；加強培訓力量，使這些員工入職后盡快掌握所需的技能和知識。事實證明，這種招聘策略是非常成功的。這個團隊在一年內發展到300多人，銷售業績超過計劃的20%。
制定支持業務發展的人力資源戰略
戰略性的事務就是選擇我們要做什么，它關乎企業遠景目標。所以，人力資源部要根據公司業務發展的戰略，評估組織的現狀和業務發展需求的差距，制定以業績為核心的考核及薪酬計劃，制定并執行支持業務發展的人力資源戰略，最大化地體現伙伴角色。
每年一度的業績評估到來了，王偉非常自信地走進了總經理的辦公室接受面談。總經理評價說他年度表現出色，接著說：“我希望你將更多的時間集中在戰略性的事務上來，我們在未來幾年要將業務快速擴展到其它城市，而大量合格的業務員是我們成功的關鍵。就招聘這一點而言，你覺得我們還能按現在的方法干嗎？”
王偉拿出的方案是，將招聘大量業務員的工作外包給兩家全國性的專業招聘公司，因為公司業務的核心不是招聘，而是市場和贏利，所以人力資源部要做的并不是成為專業招聘公司，而是管理協調招聘的部門，以支持業務的快速發展，應該把更多時間和精力放在業務員的培訓和發展上。通過業務外包，可以穩定未來數年在各大城市的招聘渠道，而且能控制 “人員編制”，節約工資福利的開支、管理和辦公等一系列的費用，降低經營成本。這個建議得到了總經理的肯定和支持。后來的事實證明，這一決定對公司業務的快速發展起到了重要的支持作用。
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