獨家高端領袖對話——張近東  不搞家族式企業

　　關于超越沃爾瑪

　　《英才》：過去蘇寧對標沃爾瑪，現在提出要超越沃爾瑪。實際上從營業收入上看，蘇寧1170億人民幣和沃爾瑪4000億美元比，差距巨大，你覺得這個超越是否需要很長時間？

　　張近東：沃爾瑪是這個行業里的標桿企業。我覺得中國本身有這么大的一個消費市場，具備能夠培養出像沃爾瑪這樣的企業條件，而從國家層面，戰略高度考慮，我們也必須擁有像沃爾瑪這種規模，這種實力的民族企業。我們企業本身又處在這么一個發展機會里面。

　　所以，四年前，溫家寶總理講要蘇寧做中國的沃爾瑪，去年，溫家寶總理又提出蘇寧要超過沃爾瑪。這是基于蘇寧這幾年的發展，基于我們企業內部管理、我們的后臺建設，我們的信息化水平，實際上我們并不缺成為像沃爾瑪大企業的管理條件。從數據來看，我們還有很大的差異，但如果從發展來看，中國改革開放30年的變化超過了所有人的想象，所以關鍵是我們企業如何能夠跟上中國經濟發展的步伐，盡快具備實現這個目標的能力。

　　關于增長速度

　　《英才》：全球零售行業普遍進入了微利時代，利潤空間也不斷收窄，似乎已經成為一種共識。但我們也看到很多證券分析機構預測未來三年，蘇寧電器仍將保持30%以上的復合增長，你認為這樣的增長速度還能堅持多久？

　　張近東：蘇寧的增長代表著我們企業發展的狀態。這首先是基于國內市場未來的發展空間，其次是基于蘇寧自身的能力問題，我們有沒有能力占據更大的市場份額。蘇寧連續十幾年，復合增長率甚至達到了70% -80%，但現在沃爾瑪去年營收4000多億美元，而蘇寧才達到1000億人民幣。中國的家電市場今年大概一萬億，而且這個市場本身還在增長，蘇寧在這個市場上也不過才占到10%多點的份額，可以說是“渺小”，所以，我用“巨大”來形容我們面對的市場。那再看看，我們有沒有這個能力，市場上還有多少能跟我們競爭，能夠獲取份額的企業，這樣才能算清楚。

　　關于主業擴張

　　《英才》：蘇寧從家電零售起家，現在又滲透到了3C產品，那么未來是否有具體的計劃進入更多的消費領域？

　　張近東：現在蘇寧是要打造一個全消費產品的戰略平臺，只要是老百姓生活需要的消費品，蘇寧都可以做。蘇寧現在一切的努力都是為了建設這個平臺。這就好比，我們可能要做一個手機，雖然外界沒有看到這個產品出來，但我們一直在投入研發，制作主板、制作芯片等部件，最終還是為了手機這個產品。

　　關于價值鏈

　　《英才》：從上世紀90年代的供應商“砍大戶”，到現在，似乎供應商都得看你們的臉色，十幾年的發展，你覺得是否有這樣的角色轉換？對于商業流通領域的價值鏈利益分配，你怎么看？

　　張近東：我覺得這里面確實有很多的誤解，其實沒有對和錯。因為，沒有永恒的朋友只有永恒的利益�，F在，已經不是過去的討價還價的問題了，而是如何互助共贏的建立供應鏈體系，提高流通效率的問題。我們應該回到企業的本質去做企業。而從整個中國商業零售行業來說，還不夠強大，還沒有真正像沃爾瑪這樣的企業，有這種能力。

　　我還是講，價值鏈的利益分配就是分工協作的問題�，F在很多制造業企業拼命要打通整個鏈條，我們不能講它是錯的，因為它要控制自己的利益。但是搞生產、搞研發，又搞流通，甚至干其它的分工，我認為一個企業不可能把所有的事都做了，因為做不到，也做不專業。

　　關于事業經理人

　　《英才》：你覺得創始人和事業經理人之間的最佳工作狀態是什么？

　　張近東：實際上，1998年我們提出來事業經理人的時候，有很多的民營企業在搞家族式管理，同時社會上開始流行職業經理人的概念。但那個時候，我明確提出不搞家族式企業，而是建立制度化、規范化、標準化的企業管理，使制度重于權力，我們叫流程再造，二次創業，就是為了打破家族式管理；但同時我們并不提倡職業經理人，我們需要的是事業經理人，需要的是和企業共患難、共發展、同成長的價值觀統一的人。所以，大家都要去融合在一起，同事重于親朋，要有家庭氛圍。

　　關于企業傳承

　　《英才》：未來企業的傳承，你是希望選經理人，還是像很多國外的大公司，在家族的人中選擇接班人？

　　張近東：蘇寧肯定會成為一個大企業，它的管理者不經過基層一步一步的干起來，不經過各個體系十年、二十年的錘煉，是不可能做到最高的位置上來管理企業的，這一點我想是非常明確的，在這個前提之下，我們再去談誰能接班的問題。另外，我們還有很多的標準，比如對企業忠誠的問題，人品的問題等。就蘇寧現在的情況講，基于企業的整個管理體系，實際上我們的1200計劃就是未來的接班人群體，一定是在這個群體中選拔的，這個框架我想應該是確定的。

　　關于蘇寧20年

　　《英才》：蘇寧發展的這20年當中，經歷過最難的問題是什么？

　　張近東：應該講，每個階段的難是不一樣的，有些是生存問題，有些是發展問題。蘇寧20年來，還是經歷了很多重要的階段，比如上市，利用資本市場快速發展。但每當我們面臨一個重大突破的時候，我們的價值觀、發展模式，以及長期建立的核心競爭力，有時會遇到一些挑戰。比如，蘇寧的發展一直堅持后臺建設、信息化建設等，打好基礎。這個大的框架，我們內部是能夠統一的，但我們的企業不是獨立的個例，它必定要得到社會各個方面的支持，外界并沒有認識到我們所看到的問題，這給蘇寧還是帶來了一些很大的壓力。

　　“不張揚，不等于沒有能力”

　　文|本刊記者 嚴睿

　　1998年的那個夏天，南京城很熱。空調生意很火，很賺錢。這一年，蘇寧賣到了28億的銷售額，連續第六年成為“中國最大空調經銷商”。

　　不過，這已經不能讓35歲的張近東感到興奮了，習慣了在喧囂吵鬧聲中賣出一部部空調的他開始意識到，蘇寧的未來應該不止于此。

　　1996年，張近東在揚州開了第一家外地空調專營店，并逐步擴展到北京、上海、廣州等80個城市，這也成為蘇寧及至中國家電連鎖模式的雛形。1999年12月，堅定地甩掉了一年幾十億批發生意的張近東，在有“中華第一商圈”之稱的南京新街口，開起了當時中國單店營業面積最大的綜合電器零售商場——蘇寧電器大廈。從單品空調銷售到綜合家電經營，從砍掉批發到專心零售，再向全國性的家電連鎖大賣場發展，這是張近東的謀劃�！罢l掌握了零售渠道，誰就扼住了市場的咽喉�！�

　　也就在同一年的北京，小張近東6歲的黃光裕，開始了國美電器的全國性連鎖擴張，先后在天津和上海開店，完成了京津滬連鎖擴張的基本構架，并且創辦了鵬潤投資，用以日后的資本運作。

　　盡管此時，還有諸如北京的大中電器、上海的永樂電器、江蘇五星電器以及山東三聯商社等盤踞地方的區域性家電連鎖商，但幾乎同時下注全國連鎖的蘇寧和國美卻注定要成為日后彼此的最強勁對手。

　　將連鎖業態在全國一二線城市快速復制，建立起龐大的終端網絡，并且通過標準化來降低開店成本，通過規模化來影響和控制市場。這是蘇寧和國美共同的成功路徑，但張近東與黃光裕的迥異性格，也使得兩家企業在快速成長的過程中，表現出了明顯的差異。用張近東的話來講：“兩家看似很像的企業，其實做事風格和內在的價值觀完全不相同。”

　　2004年9月，在資本市場上閃轉騰挪的黃光裕，終于通過借殼上市的方式將國美電器送上了香港聯交所，實現了三年多來的上市渴求。但稍早之前的7月，于“默默無聞”間，蘇寧電器也順利完成了A股中小板IPO，成為國內第一家上市的家電連鎖零售企業，并曾連續10個月占據滬深兩市第一高價股的位置。

　　這一年，在資本市場和零售業市場上風順雨順的黃光裕坐上了中國首富的寶座，開始通過資本運作在行業內兇猛擴張，此后的三年多時間里，國美電器發動了20多次的收購行動，戰利品中還包括永樂電器和大中電器。

　　在黃光裕大規模資本擴張跑馬圈地的同時，蘇寧卻沒有進行一筆并購收購，甚至張近東還嚴格要求蘇寧的員工禁止炒股。資本運作方面表現出的小心謹慎，讓外界覺得張近東保守的近乎固執。但在張近東看來，商業零售是一個非常辛苦并且沒有捷徑的行業。

　　2001年平均40天開一家店，2002年20天開一家店，2003年7天開一家店，2004年5天開一家店，2005年2.2天開一家店。張近東帶著他的大學生軍，按照蘇寧自己的速度感開店。他清楚的知道，蘇寧是需要標桿，但那個標桿就是蘇寧自己。

　　黃光裕更看重的是霸氣。2005年7月22日，國美南京新街口店開張營業，這是國美在全國一級市場的收宮之作。黃光裕選擇蘇寧大本營所在南京作為最后一個落子的大城市，意味深長。

　　就在次年國美收購永樂之后，儼然江湖盟主的黃光裕更是放言要“打到蘇寧與國美合并為止。”彼時，國美永樂合并的門店數超過800家，年銷售收入達到800億元，在這兩項數據上，當時很多人都認為蘇寧被收購的命運已經躍然紙上，最多只是時間的問題。

　　“我們從來沒怕過誰，不表達、不張揚，不等于沒有能力。蘇寧如果做不過國美，不用收購，我白送給你�！睆埥鼥|同樣強硬的回應“同行”。也就在2006年，蘇寧全年銷售額猛增至609億元，全國180多個城市的蘇寧門店數超過了500家。張近東提出蘇寧“三年全面領跑行業”。

　　直到現在，很多并不太了解蘇寧和張近東的人，都會覺得是黃光裕的出事和國美的“內亂”才讓蘇寧有了翻盤的機會，盡管蘇寧在凈利潤指標上已經將國美遠遠甩開。即便是分析人士最喜歡拿來比較的店面數量上，蘇寧也將在今年新增400多家店面，達到1300以上的總數規模，蘇寧驚人的開店能力已經讓國美有些望塵莫及。

　　外界的“超越說”，對于張近東來說，并不會形成什么心理障礙。因為，蘇寧的領跑即便沒有國美的“摔倒”，也會是“水到渠成”的事情�！皹悄苌w多高，取決于它的地下部分有多深�！睆埥鼥|喜歡用這樣的比喻來表達自己的信心由來。

　　還是回到了那句話：商業零售是一個非常辛苦的行當，沒有捷徑，只能一步一腳印的走出來。在黃光裕資本運作最風光的時候，張近東則默默指揮著蘇寧的后臺系統建設，管理體系建設，信息化建設，人才梯隊建設——現代商業零售需要的不僅僅是如何不斷開店。

　　張近東很滿足于蘇寧在這個行當里一路走來的堅持：“我們一直在按照自己的價值觀來規劃發展，蘇寧始終在堅持做自己、超越自己，不受任何的影響。”而對于“同行”，張近東則認為，這個行業仍然需要有這樣的企業和蘇寧一起來規范和促進行業的發展，“至少，我們現在的市場競爭環境要比當初好得多�！�

　　對于未來，沃爾瑪才是蘇寧要真正超越的標桿，張近東認為這既是蘇寧成長的目標，也是一種強烈的使命感。“我們2007年的時候就做好了2020年的規劃和戰略目標，要做什么，怎么做早已明確�！奔幢氵@個超越看起來似乎有些遙不可及，但張近東并不認為這不可思議，只要蘇寧仍然堅持走下去。