20歲的蘇寧夢想超越沃爾瑪

　　——張近東 價值觀的勝利

　　文|本刊記者 賀大卓 /圖|本刊記者 梁海松 /編輯|嚴睿      出處|《英才》雜志2010年10月刊

　　“數據只是結果的一個方面，我們更看重背后的能力。”扛著中國最大商業零售企業的大旗，蘇寧電器集團董事長張近東2010年9月12日在其南京總部接受《英才》獨家專訪時，對于記者拋出的一組財務數據如此說道。

　　不可否認，現在是蘇寧電器發展20年來，各種數據最搶眼的時刻。

　　8月29日全國工商聯發布了“2010中國民企500強”，蘇寧電器集團以營業收入1170億位居第二，并躍居中國連鎖百強榜首。

　　第二天上市公司蘇寧電器發布中期財報，上半年總營收360.5億元，同比增長32%，凈利19.7億元，同比增長56%。不難發現，蘇寧電器營收超越同期國美電器110億，凈利等于同期國美電器的2.05倍。

　　兩年前，張近東曾對外宣稱，“三年內領跑行業”。事實上他已提前一年實現了這個目標，從去年起，蘇寧電器已穩坐行業老大的位置。

　　外界總是把蘇寧電器與國美電器綁定在一起比來比去，然而真正熟悉和了解這兩家企業的業內人士則認為表象之下的兩家企業并不神似，內涵和價值觀完全不同，抱負和愿景也有差異。

　　在蘇寧內部，超越沃爾瑪是他們最大的夢想。

　　全球擁有8500家連鎖店，210萬雇員的沃爾瑪，2009年銷售收入達到了4000多億美元，且還在以每年4%左右的速度變大。張近東打算挑戰它并計劃超越它，這可能嗎？

　　從南京一家200平方米的空調專賣店起家的蘇寧，用20年塑身為在海內外300多個城市擁有近1200家連鎖店的中國巨無霸，在完成了幾千倍的膨脹后，張近東決心要有更大的作為。

　　當然，差距顯而易見。但張近東并不認為數據上差距有想象中那么可怕，因為龐大的中國市場足以培育出能夠超越沃爾瑪的企業，并且時間不需要太長。“如果簡單換算，沃爾瑪可能要領先我們20年、30年，我覺得超越它不是不可想象的。”張近東堅信，未來的市場上有很多機會。

　　新機會看起來很多，譬如競爭對手的轉變——黃光裕家族8月18日給國美員工的公開信中再次以“蘇寧過去規模只有國美電器的60%，現在卻在全面超越”為由，證明陳曉為首的管理層過去一年的策略失敗；譬如政策——家電“以舊換新”和“家電下鄉”充分挖掘了城市和農村兩個市場；再譬如城市化進程、網絡普及、新技術的應用、消費觀念變革……在張近東眼里，這都是無需陳述的事實。他所關注的焦點是：如何抓住這些機會。

　　現在，蘇寧電器正處于變革時期，外部機會的沖擊、自身能力的提升，讓蘇寧做出層出不窮的舉措：一、二級市場的細分深耕；三、四級市場的開拓與布局；依靠電子商務，復制一個蘇寧；由3C、家電繼續向其它消費領域滲透；大規模的投資建設物流和平臺系統，作為發展的支撐；運用最新的科技手段改變傳統零售商的成長模式；進行更多的海外市場實踐和并購，為國際化積累能量，如此種種。

　　弱冠之年的蘇寧會如何加速成熟？這個濃縮了中國商業零售行業市場化發展的民營企業會達成未來的目標嗎？

　　要探尋張近東的成功路徑，如果放到20年的跨度里，有案可查的是，當年與其同臺競技的不少風云人物所剩寥寥，商業零售企業的壽命顯得格外短促。張近東對《英才》記者透露蘇寧健康地活下來的秘訣是：“當同行們拼命收購時，我們很淡定。因這么多年蘇寧始終堅持做自己，最大的對手就是超越自我。”

　　這或許與張近東的個性有關。與其他那些振臂一呼的零售業大佬們相比，47歲中文出身的張近東不缺少激情和江湖俠義，但不屬于公眾明星，也挨不上下手兇狠的商業梟雄。他從來只是一個做自己，一個恪守價值觀的民營企業家，一個有著遠大商業夢想的江南商人，一個時刻自律自省的戰略穩健派。

　　做企業如同博弈，善弈者謀勢，不善弈者謀子。2010年突然變得攻勢凌厲的蘇寧，換上70后的總裁打前鋒、高調推出股權激勵、開店提速……一些跡象表明，張近東似乎正在通過比以往更為進取的戰略，來實現新的超越。

　　調整核心

　　今年8月26日，蘇寧電器推出了針對中高層及業務骨干的股權激勵草案，計劃擬授予的股票期權涉及的標的股票總數為8469萬股。“怎么共享企業的成長，是蘇寧文化最核心的東西。”孫為民對《英才》記者說。

　　這是蘇寧電器在2007年和2008年股權激勵計劃兩度擱淺之后的重新啟動，并且激勵對象覆蓋了248位進入公司5年以上的中高層管理人員，同時蘇寧的核心管理團隊也做出了一些調整。很湊巧的是，此時國美電器正陷于董事會控制權之爭中，那么，應該如何解讀這份股權激勵草案呢？

　　“我今天可以告訴你，包括我們所有當事人在內，這些事件和外部因素最起碼沒有必然的聯系，肯定沒有。比如期權的問題，之前是市場的變化，但我們本身就明確了這個激勵計劃，前年就定好了，等今年市場穩定了，我們就施行。”張近東如是說，和員工分享企業成長的利益，這是張近東由來已久的想法。

　　針對這次人事調整，《英才》記者向新任總裁金明探究張近東的思想根源：“張總是這樣規劃的，叫企業、社會、員工利益共享。他說公司不是他自己的，一定是企業要發展，社會要得到回報，個人也要得到利益。”

　　2001年，張近東到日本參觀松下紀念館，讓他感觸最深的是，松下幸之助去世不到十年，松下家族在公司的股權占比已經降到3%以下，而松下越來越大，越來越受尊敬。這讓他看到了一個企業，只有采取社會化管理的方式，將企業轉化為所有員工和社會共有的資產，才能真正成長為巨型的長壽型公司。

　　回國后，張近東開始對公司進行股份制改造，個人股權稀釋到不足一半，公司的許多高管和元老成為股份的持有者。

　　與股權激勵草案同時公布的還有蘇寧電器的人事調整，除金明的變動之外，原總裁孫為民當選副董事長，原董秘任峻當選為副總裁。

　　“我們的人事并沒有大調整，只不過是我們今年到期換屆，金明擔任總裁，孫為民當選副董事長，這個需要正常披露。蘇寧發展到這個階段，需要有更大的拓展，也需要規劃未來十年的戰略發展。這樣的安排并沒有太多因素在里面，時間累積到這里，水到渠成。”

　　這次人事調整給“70后”的少壯派——金明、任峻帶來了機會，在張近東看來，這更是給蘇寧的機會，因為這一人事安排合乎規律：“商業零售這個行業的市場化實際上主要是最近十年的變化，過去的一些從商人員雖然也經歷了改革開放30年的很多歷練，但他們對現代服務業的認識和理解是有局限性的。”

　　除此之外，體力也是很重要的一個因素：“更重要的是因為這個行業太辛苦，我們始終在戰斗，像我們這些老總，晚上十一二點都在開會，365天除了春節那幾天休息，基本就是常態。同時，這個市場發展是動態變化著的，我們又需要不斷創新。你想我們今年開400多個店，每周都有十來個店新開，20多個店重裝。所以，干這個行業還需要體力，不是他們這個年齡段(70后)的還打不下來。”

　　這也正是張近東在十多年前提出蘇寧要培養的“事業經理人”，即走出學校以后便進入蘇寧電器，通過公司內部培養，從基層一步一步走向管理崗位。

　　蘇寧電器從1994年以來便開始引進大學生，“我們每年引進人才占10%，90%的老員工可以感染、影響他們，以使蘇寧企業文化不斷壯大。”張近東說。

　　他并不看好職業經理人的作用，“美國市場相對很成熟，發展平穩，一切都是按部就班，分工明確的，強調規范化、標準化。在這一階段上，可能職業經理人的價值是會很大的。但在目前中國的發展階段，個人的思想或者判斷等，很多約束是靠自己的。職業經理人干一天是一天，干完了和這個企業也沒什么關系，所以如果過度追捧職業經理人，很可能會給企業帶來很多短視或者階段性的問題。”

　　“我們提出事業經理人，一方面是希望能立足于長遠發展；另一方面也希望為企業付出的同時分享企業的成長，這是一種主人翁的價值觀。”張近東認為，盡管蘇寧還處于發展的階段，盡管年輕的團隊有很多不足之處，但他們體現出了對蘇寧的主人翁意識。

　　變革渠道

　　一萬億的本土市場，10%的份額，這當然不能令張近東滿足。

　　今年初，蘇寧電器宣布計劃新增433-543家門店，其中常規店面200家，鄉鎮店200-300家，精品店20家，海外門店13家，這是一個開店新紀錄。

　　“執行到最后可能與目標有所差異，但今年至少會達到400家以上。”張近東向《英才》記者講述這一計劃的進展。

　　除常規店是對一、二級市場新地域、新興商圈的查漏補缺之外，精品店、海外店多是蘇寧電器在店面營銷創新上的探索，而對于鄉鎮店，蘇寧電器則是在摸索。這是蘇寧電器“跑馬圈地”蓋頭之下的真實思維。

　　這種思維更能印證蘇寧電器副總裁任峻對蘇寧電器前臺發展模式的解釋：“我們既要堅持外延擴張，也要有內生增長，并不極端的強調某一點。”

　　2009年12月，蘇寧電器第一家精品店落戶深圳金光華廣場，在一、二線城市，蘇寧電器改變以地域覆蓋為主的思維，開始逐步進入以市場細分定位，實現店面經營能力的“內生”增長。

　　我們反觀蘇寧電器的開店計劃，不難發現鄉鎮店是其主攻方向，蘇寧電器副董事長孫為民向《英才》記者講述了蘇寧電器在三、四級市場的雄心：“到2020年我們的目標是覆蓋全國的縣級市場、發達的鄉鎮市場。”

　　這樣算來，蘇寧電器的目標市場大概有3000多個，而現在只占到其中的十分之一，且多為一些發達的縣、地級城市，尚有90%的目標市場需要進入。不過，按照張近東的說法，這一計劃會很快推進：“今年建200多家鄉鎮店，明年也是200家，但我們會用三年時間一下子開到1000家。”

　　對蘇寧電器而言，這種擴張“不能等”，就如同百思買進入中國后不得不面對行業門檻提高一樣，蘇寧電器堅信先入者代表低成本。“三四級市場本身市場需求就很大，我們現在低成本進入鄉鎮地區，門檻就會比較低。”蘇寧電器新任總裁金明如是說。

　　相較店面業態的細分，蘇寧電器對產品品類也進行了調整，金明出任總裁一職時即宣布，蘇寧已經明確了將包括P C在內的3C產品作為未來發展的支柱品類，并已經制訂了在3年之后僅PC產品銷售規模就要達到350億元的目標。

　　金明向《英才》記者詳解這一轉型對蘇寧電器銷量的提升：“一、二級市場目前在3C產品占比還比較低，數碼產品的銷售額每年增長50% -60%，I T、通訊產品都是100%以上的增長，未來一二級市場的3C產品占比將達到65%-70%。”至于集團積極開拓的三、四級市場，開店之初肯定是傳統家電類產品獲得增長，但在未來3C產品會對銷量持續提升，預計也會達到35%-40%。

　　然而，蘇寧電器的空間不止于此，張近東說：“蘇寧做的是通路、是渠道，除了賣電器之外，我應該什么都是可以賣的。”

　　這種產品領域的拓展無疑是一個漫長的過程，但蘇寧電器已經掌握了零售業的三元素：龐大而高效的物流系統；完善的信息管理和數據采集系統；具有稀缺性的物理網點。而產品延伸只是在這一平臺上的演化，如張近東所言：“零售行業的本質實際上是流通，是物流。”

　　張近東也為此而苦惱：“在縣鎮店，我們目標是300家，但我們的后臺建設、物流配送還沒有足夠的能力。”正因為如此，在2009年，張近東就說這是蘇寧電器加快建設物流中心的一年，預計年內投建十幾家物流中心。

　　現在這一工作在積極推進，2010年上半年，蘇寧電器在濟南、青島、杭州(二期)、鹽城等地獲得物流基地建設用地；同時，重慶、合肥物流基地進入正式施工階段，現在蘇寧物流基地已有4家進入(試)運營、6家進入施工階段，另外簽約儲備項目達到12個。

　　目前，蘇寧已經制訂了明確的物流基地開發計劃，其中，沈陽物流基地預計將于2010年9月投入使用，同時下半年還計劃新開工4家物流基地。2015年前，蘇寧將完成覆蓋全國的60個物流基地建設，預計總投入超過120億元。

　　“這是蘇寧電器發展的前提，沒有這個，就不要談后面的發展。”張近東說。

　　再造蘇寧

　　“我們做了這么多物流，做了這么多的營銷變革、店面變革，只有真正擁有系統的核心競爭力，等突然有一天有更多的商機出現時，才能把握住成為自己的增長點。”在歷數谷歌對微軟的沖擊、蘋果和運營商的較量之后，任峻如是說，他負責集團的信息化建設。

　　張近東也對《英才》記者說：“我們不會陷入模式的局限。”于是，2010年1月25日，蘇寧電器旗下電子商務平臺蘇寧易購網正式上線，顯然，張近東指出了進軍B2C的原因，目標直指銷售數據，蘇寧電器力爭用三年時間使蘇寧易購占據中國家電網購市場超過20%的份額。

　　2009年中國網絡購物市場交易規模已達2483.5億元，市場共識是，這一數字每年會呈幾何級增長，任峻說：“通過十年的電子商務發展，我們要再造一個等量齊觀的虛擬蘇寧。”這是蘇寧電器的目標。

　　現在蘇寧電器B2C部門員工已經超過300人，在以京東商城為首的B2C網站來勢洶洶地占領網購市場時，蘇寧電器的應對也很堅決，在金明看來，蘇寧電器做B2C是有先發優勢的：“B2C這種商業模式是符合潮流的，也是未來零售的重要組成部分，但要做好，就必須建立完善的供應鏈、物流網絡、信息系統和服務平臺，這些需要巨大的資金投入和建設周期。蘇寧電器在線下已經投入的這些資源，是一個線下和線上結合的B2C的平臺，而其他單純的B2C企業還需要多出好幾步才能彌補這方面的先天不足。”

　　經營家電連鎖20年，蘇寧電器積累的優勢明顯，“在采購規模上，線上、線下統一采購；采購人員對產品有很深的認知；統一物流的基礎；售后服務、維修網點的覆蓋。”金明說，他預計蘇寧易購今年能達到十幾億的銷售額，“發展態勢很好，但還需要時間來解決一些問題，包括為B2C建專門的物流團隊，以及文化、人才的培養。”

　　對于信息化技術，任峻很自信：“江蘇省最大的軟件公司就是蘇寧電器，我們現在的IT團隊全國有4000人，內部這個平臺孵育了很多隱性的產業，當這種模式形成的時候，我認為蘇寧電器應該是中國前幾位的IT企業。”

　　按照張近東的說法，蘇寧電器早在注冊實體店之初就在考慮電子商務以及互聯網應用，迫于后臺支撐所限，才分為幾步走。“今年底蘇寧20周年的時候，我們會搬到位于徐莊軟件園的新總部，這當然不僅僅是‘搬家’，總部本身就是一個‘智能的總部’。”張近東說，“我們最少領先同行十年以上。”這次搬遷是為蘇寧電器信息化建設搭建展示臺和試驗場。

　　未來，蘇寧電器將深挖信息化這一“金礦”，“我們還是要通過提供產品和服務獲得收益，單提供產品的路徑和提供服務的內容將會發生很大變化，差異化程度將會更高。”任峻說。

　　20年來，蘇寧電器積累了很多客戶，但在任峻看來，客戶的忠誠度并不高，于是“挖掘”就成了蘇寧電器信息化的重點：“連鎖店、網站、電話等多渠道的交互窗口很重要，但更重要的是如何為這些渠道提供針對性的營銷目標和營銷信息，我們公司信息化最重要的特點是，有了解這個行業需求的管理團隊。”

　　蘇寧電器現在的銷售方式為零售、對公業務、電子商務以及部分分銷業務，挖掘客戶自然就是在客戶需求上下功夫，對于個人消費者，任峻希望蘇寧能夠成為一種家庭生活和娛樂整體解決方案提供商；對于中小企業用戶，則要通過蘇寧的采購、物流、服務優勢，構筑一個全套辦公解決方案的第三方外包平臺。

　　蘇寧電器的信息化建設不單單在為自身貢獻增值的空間，當它下探至供應鏈、供應商時，除了效率的提升之外，“肯定會促進企業更快的發展，我們做流通層面的事，供應商則會花更多的時間去研究商品、研發技術。”金明說。

　　大生產、大流通，無疑是蘇寧想要塑造的格局，金明視供應鏈、物流為零售業核心，在供應鏈這個環節上，信息化意義重大，“我們這個平臺離消費者最近，在零售上面培訓了很多供應商。”

　　目前，蘇寧的系統已經實現和一部分大供應商系統的直連，供應商可以進入蘇寧的系統里，隨時察看自己產品的銷售進度和庫存情況，減少業務溝通成本和勞動強度。同時，利用蘇寧與消費者直接接觸得來的市場信息，供應商可以更快地清除庫存，生產適銷對路的產品，供應鏈在這種循環當中得到完善。

　　早在2004年初，蘇寧電器就啟動了基于B2B的供應鏈管理項目，金明向《英才》記者詳細講述這一流程：“蘇寧商品一入庫，在系統上馬上反饋給供應商，然后進行開票。返利支付、自動對賬、資金結算都已經在網上進行了，我們按蘇寧的管理系統標準對供應商做了大量培訓。”

　　現在，蘇寧電器在和供應商展開更多合作，譬如對消費者共同研究，如何把產品在蘇寧的店面中快速陳列，如何對服務人員進行培訓，以及在供應鏈上如何使貨物更快到達蘇寧的倉庫，到消費者家中。

　　占領海外

　　除了在銷售規模上擴張之外，蘇寧電器現在也努力提高其在世界范圍內的影響力。“零售是占領。”張近東說，他了解這種競爭的模式，“海外市場對蘇寧是開放的，但是當我們真正進行國際化，甚至進入美國與沃爾瑪競爭的時候，我們還是有很大的局限性。”

　　1991年，也就是沃爾瑪在成為美國最大零售商的第二年，其在墨西哥城的連鎖店開業，選擇了由周邊市場向全球市場的擴張發展。此時的沃爾瑪在營收規模上略大于現在的蘇寧，而現在蘇寧則比當年的沃爾瑪面對更廣闊的市場空間。

　　“地上有100塊美元，還有100塊人民幣，你先撿哪個？”孫為民問《英才》記者，答案毋庸置疑，他只是借此比喻對中國市場和海外市場的價值判斷。

　　“中國本身就是最好的市場，我們在這兒還沒有占完。但我們認為蘇寧可以去世界上任何地方，能力都是具備的，從后臺、資源各方面都不是障礙，唯一的欠缺是人才儲備。”孫為民接著說道。

　　蘇寧電器對海外市場的難度有所估量，“沒有一個國家對外來資本，尤其是進入零售業的外來資本，有太多的包容。”張近東冷靜判斷。

　　基于對自身能力和不足的判斷，也基于對海外市場難度的考量和認知，2009年8月3日，蘇寧電器首次入股LAOX，這是蘇寧電器邁出國際化的第一步。

　　去年12月30日，蘇寧電器正式宣布收購位列香港電器零售連鎖前三的鐳射公司業務及相關資產，價款共計不超過2.15億港元；今年8月16日，蘇寧電器增持LAOX公司發行股份，持有LAOX34%的股權，進一步鞏固作為LAOX第一大股東的地位。

　　進軍香港，其目的是打造蘇寧國際化團隊。“拿香港作為基地，向外發展。現在積累人才，等到對國外市場、資本、稅務政策以及法律有所了解的時候，蘇寧會進入發展中的國家，比如東南亞。但也不排除當我們國內的能力達到一定程度的時候，真正的大規模進入日本、美國。”張近東說。

　　進軍日本則意味深重，金明告訴《英才》記者，在全球家電制造、消費類電子制造強國日本，和中國有人多資源少的共性，城市公共交通將成為主流，商業經營更多都將走資源集約化路線，同時日本擁有強大的供應商網絡，渠道商對產品認識程度比較高，對消費者的研究也比較透徹，這些都值得蘇寧去學習。

　　蘇寧在店面轉型過程中，以旗艦店定位的蘇寧Expo，SKU(stock keepingunit，最小存貨單位)數量達到5萬以上、商品出樣數超過10萬，未來的蘇寧Expo將會租賃最大的店面，位于最好的地段，在LAOX的經營是最好的練兵。

　　“以前我們講交流，就是派人去看，現在我們自己有店，可以自己實踐。”這是并購帶來的學習機會。

　　蘇寧電器現在LAOX當一個根據地去經營，在經營和學習的同時還要樹立一個標榜——蘇寧是一個有海外市場經營能力的企業。孫為民對此有一個理想化的描述：“我們拿日本一個小的上市公司做，其實大家都盯著看呢。雖然這家公司在日本無足輕重，但如果三年、五年能夠把它做的越來越好，我想別的企業會主動找上門來說，咱們一起干吧。”

　　收購LAOX的意義并不止于此，日本本土最大的零售企業山田電機即將進入中國，首站將設在沈陽，面對這種競爭時，并購LAOX讓蘇寧有了底氣，“蘇寧在日本的公司將會發揮優勢，我可以把日本的人員拉回來，在國內與日本家電連鎖展開競爭。”金明說。現在，蘇寧電器已經在上海辦了一家日式管理的MUSICVOX樂器試點店。

　　“我們一旦決定全面的、大規模的國際化的時候，那就是以看中它的市場為目的進行國際化，真正的打這個市場。”張近東說。

　　中國改革開放30年，30年間變化超乎了很多人的想象；張近東相信，未來30年中國的變化，同樣超乎人的想象，中國已經具備了培養沃爾瑪這樣企業的空間和條件，所以從這個意義上說，蘇寧超越沃爾瑪或許并不遙遠。