“自働化”而非“自動(dòng)化”

　　在日語中“動(dòng)”與“働”是兩個(gè)不同的漢字，發(fā)音和意義都不相同。“動(dòng)”是直接從中文引進(jìn)的，“働”則是日本造的漢字。為了說明“自働化”首先要說明在豐田生產(chǎn)方式中“動(dòng)”與“働”的關(guān)系。下面用大野耐一的原話加以說明：

　　第一，“働”是帶有智慧的“動(dòng)”：兒童們買了動(dòng)物園的門票并都集中在熊的籠子前時(shí)，熊在兒童面前表演的“動(dòng)”就是“働”。如果沒客人來看，它怎么“動(dòng)”都是動(dòng)物的“動(dòng)”。“働”是帶有智慧的“動(dòng)”，兩者皆然不同。

　　第二，Muda的動(dòng)不是働：只要拼命的工作，就解釋他在“働”是不妥當(dāng)?shù)摹�Muda的動(dòng)不是働。把這個(gè)日語解釋好就可以使日本的工業(yè)、產(chǎn)業(yè)發(fā)達(dá)起來。

　　可以看出，在豐田生產(chǎn)方式中把人的“動(dòng)”區(qū)分成兩種，不產(chǎn)生任何附加價(jià)值的工作就叫“動(dòng)”，產(chǎn)生附加價(jià)值的工作才叫“働”。如何把“動(dòng)”轉(zhuǎn)變成“働”是推進(jìn)豐田生產(chǎn)方式必不可少的重要環(huán)節(jié)。

　　在豐田生產(chǎn)方式中，不能完全用中文一一對(duì)應(yīng)的日文還有很多，例如：能率、平準(zhǔn)化、稼働率、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、段取、CT(cycle time)、發(fā)注、受注、多能工等。這些日語對(duì)于懂管理、懂現(xiàn)場又懂日語的人來說是可以準(zhǔn)確理解的，但恰如其分地譯成中文將是十分困難的。特別是在中國的企業(yè)中有很多關(guān)于生產(chǎn)的專業(yè)用語，如果在學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式時(shí)用概念截然不同的傳統(tǒng)用語去替代它們，則適得其反，給TPS在我國的推進(jìn)制造理解和理念上的障礙。既然我們要學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式，為什么不把它的概念和理念搞清楚呢？

　　TPS如同宗教

　　由于關(guān)于TPS的書籍使用了大量日本案例和文字，給不懂日文的人造成很多困惑。還有，懂語言的未必懂管理，也未必有長期的現(xiàn)場經(jīng)驗(yàn)及實(shí)施豐田生產(chǎn)方式的經(jīng)驗(yàn)。因此，需把懂管理、懂語言、有推進(jìn)豐田生產(chǎn)方式現(xiàn)場經(jīng)驗(yàn)的人集中起來，共同把“模糊不清的概念”統(tǒng)一起來達(dá)成共識(shí)。

　　TPS的推進(jìn)是一把手工程。決定推行TPS是企業(yè)戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的執(zhí)行要靠一把手帶領(lǐng)高層的每個(gè)人全心全意地投入到戰(zhàn)略實(shí)施中去，又要使清晰的戰(zhàn)略滲透到組織的每一個(gè)部分，使之配合戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行。失敗往往不是戰(zhàn)略本身，70%以上的失敗是由于半途而廢和戰(zhàn)略執(zhí)行不到位。

　　以大野耐一為例，他從1951年當(dāng)部長時(shí)就開始試行看板管理，到1963年當(dāng)了豐田公司的總廠長，全公司范圍內(nèi)的看板管理才得以實(shí)施，整整用了13年。所以大野語重心長地說：“光有生產(chǎn)部長的努力和決心是不行的。”

　　要防止普及TPS活動(dòng)商業(yè)化。豐田生產(chǎn)方式就像是一種宗教，如果把傳教士那樣的活動(dòng)給商業(yè)化了，人們不信了，普及活動(dòng)也就流產(chǎn)了。

　　責(zé)任編輯：田瑞秋