策劃/本刊記者 劉宏君 攝影/劉奔

　　“失手”大中，有不少人為蘇寧捏著一把汗。

　　2007年12月12日，醞釀已久、志在必得的蘇寧突然宣布退出對(duì)大中電器的收購。隨后“死敵”國美突然切入，出價(jià)36億閃電拿下大中。截至2007年12月底，攜永樂、大中南北之力的國美，店面數(shù)已驟然達(dá)到1100家，而蘇寧才不過620家。二者在門店規(guī)模上的差距，進(jìn)一步拉大。

　　眾所周知，中國家電連鎖業(yè)早已形成了獨(dú)特的盈利模式：毛利來自開店帶來的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、通道費(fèi)、銷售返利，以及供應(yīng)商給予的賬期。門店數(shù)的優(yōu)勢(shì)，顯然意味著更多的返利和更長的賬期，甚至可以左右市場(chǎng)價(jià)格。

　　蘇寧還有什么可以和國美較量？

　　就在人們紛紛預(yù)言“大中事件”將成為蘇寧滑鐵盧時(shí)，蘇寧董事長張近東選擇《中外管理》首度對(duì)外表態(tài)：得大中者未必得天下！并高調(diào)透露了“超越國美”成為“行業(yè)第一”的雄心：“蘇寧做的到底是對(duì)還是錯(cuò)，一年以后就能見分曉！北京只是局部，而我們?cè)谌�局上已�?jīng)形成了優(yōu)勢(shì)！三年內(nèi)，蘇寧將全面‘領(lǐng)跑行業(yè)’，不僅是企業(yè)規(guī)模上的領(lǐng)先，而且是在品牌、網(wǎng)絡(luò)、規(guī)模、效益、管理、后臺(tái)、服務(wù)、工商關(guān)系等領(lǐng)域內(nèi)的全方位領(lǐng)跑。”

　　張近東語出驚人的背后，到底握有什么樣的底牌和底氣？2008年作為蘇寧發(fā)展歷程中至關(guān)重要的年份，在規(guī)模差距難以迅速消除時(shí)，將如何完成超越國美的任務(wù)？蘇寧與國美日漸分野的擴(kuò)張風(fēng)格及思路，誰更能切實(shí)打造中國零售企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力？在一場(chǎng)馬拉松式爭(zhēng)奪中，老二拿什么超越老大？蘇寧的賭注是什么？

　　在大中案事發(fā)一個(gè)月后，從董事長張近東、總裁孫為民等蘇寧高層到蘇寧多位封疆大吏，全面接受了《中外管理》的深度專訪，袒露蘇寧心跡。

　　蘇寧憑什么沖刺行業(yè)第一？

　　文/本刊記者 劉宏君

　　為什么放棄大中？

　　2007年12月12日，在大中收購談判中已進(jìn)入人員交接階段的蘇寧，卻突然宣布全線退出，不惜前功盡棄。而僅僅在蘇寧夢(mèng)碎后48小時(shí)，國美就突然宣布介入并購，并以36億元的高價(jià)擁有了“京城老大”大中。

　　此前，蘇寧將以30億元拿下大中早已成為業(yè)內(nèi)公開的秘密。但就在所有人都相信木已成舟時(shí)，卻突然發(fā)生了“臨時(shí)退婚”和“半路劫親”的超級(jí)大戲。一時(shí)間，輿論嘩然。“美蘇爭(zhēng)霸”再度熱爆，“蘇寧失敗”、“國美獨(dú)大”的言論塵囂甚上。而在這場(chǎng)“驚天大逆轉(zhuǎn)”里，種種跡象，似乎都對(duì)蘇寧非常不利。

　　蘇寧為什么放棄了這快要到手的機(jī)會(huì)？在這一出跌宕起伏的《雷雨》式戲劇的背后，張近東究竟有哪些自己的盤算？

　　“與大中的談判是我親自參與的，也確實(shí)有很多故事。但沒談成蘇寧并不遺憾，畢竟張大中得到了溢價(jià)，我們又沒有什么損失。過一段你們?cè)賮聿稍L的時(shí)候，我愿意把它作為花絮講出來。我相信人們更會(huì)增添對(duì)蘇寧的尊重，大家就會(huì)知道為什么蘇寧能在綜合實(shí)力上超越對(duì)手，成為行業(yè)的第一！”蘇寧董事長張近東對(duì)《中外管理》欲言又止的同時(shí)，卻又直言不諱，豪氣沖天。

　　“是，在這次重大決策中，我們放棄了大中，我們錯(cuò)過了一次在北京市場(chǎng)得第一的機(jī)會(huì)，北京(市場(chǎng))也固然重要，但我們要的是全局！而我們?cè)谌�局上已�?jīng)形成了優(yōu)勢(shì)！我們并不排斥并購，有朝一日我們可能把世界最大也納入我們的麾下，那是時(shí)機(jī)到了，是必然，是水到渠成！我們不會(huì)強(qiáng)求和刻意，這是我們蘇寧一貫的做事風(fēng)格。我認(rèn)為我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手(指國美)已經(jīng)在‘拼命’了，而我們的戰(zhàn)略是經(jīng)過深思熟慮的。蘇寧做的到底是對(duì)還是錯(cuò)，一年以后就能見分曉！”張近東斬釘截鐵。

　　蘇寧總裁孫為民在接受《中外管理》采訪時(shí)，也坦然表示：“我們已經(jīng)全面接洽了大中，其真實(shí)的價(jià)值我們最清楚，我們的出價(jià)雖然謹(jǐn)慎，卻是合理的。如果我們收購了大中那當(dāng)然最好，我們?cè)诒本┦袌?chǎng)的布局就完成了，是錦上添花，但北京市場(chǎng)也只是局部，沒有實(shí)現(xiàn)也不是什么大不了的事。我們認(rèn)為當(dāng)企業(yè)自身成長到達(dá)瓶頸時(shí)，并購是一種突破的方式，但我們現(xiàn)在一年能夠新增加這么多店，對(duì)投資者的回報(bào)也是合理的，我們完全可以依靠自己的能力發(fā)展。”

　　但是，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)僅靠豪言壯語是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

　　眾所周知，長期以來在中國家電連鎖業(yè)，開店都是支撐企業(yè)發(fā)展的重要支柱，也是行業(yè)利潤率的重要來源。零售商的進(jìn)貨價(jià)和銷貨價(jià)之間的差別不大，甚至就以進(jìn)價(jià)銷售，其主要毛利來自開店帶來的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、通道費(fèi)以及銷售的返利，而這些必然依托店面的不斷擴(kuò)張。由于零售商對(duì)供應(yīng)商的商品有30～60天，甚至更長的賬期，不斷開店將不斷給零售企業(yè)創(chuàng)造現(xiàn)金流。也就是說，門店數(shù)的增加意味著更多的廠商返利和更長的賬期，甚至可以左右市場(chǎng)的價(jià)格，而廠家也更青睞終端龐大的銷售商。這都是行業(yè)的基本生存狀態(tài)。

　　而收購盤踞北京市場(chǎng)老大的大中以后，國美得到了對(duì)方在北京的62家門店，加上自有的55家，國美在北京的門店數(shù)增至117家。而截至2007年12月底，蘇寧在北京的門店數(shù)僅為40家。在全國市場(chǎng)，即便收編加盟門店后，蘇寧的門店數(shù)量總計(jì)也僅在620家左右，而人多勢(shì)眾的國美已近1100家。

　　面對(duì)兩者如此大的差距，蘇寧要如何才能打贏自己的超越戰(zhàn)？蘇寧需要證明：自己沖刺“老大”的信心依據(jù)究竟何在？

　　誰說大的就是美的？

　　一切緣起還要追溯到6年前。

　　2002年，張近東和副總裁金明等人去日本考察。他們驚異地發(fā)現(xiàn)：在日本銷售指標(biāo)最好、盈利最多的并不是店數(shù)量最多的小島電器，而是YODOBASHIA，截止2007年年底YODOBASHIA只有28家店，但都是大店，其單店綜合贏利能力卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于小島集團(tuán)。

　　研究日本家電連鎖行業(yè)的實(shí)際經(jīng)營情況，蘇寧發(fā)現(xiàn)：營業(yè)外收益與銷售規(guī)模并不呈正比關(guān)系。而對(duì)毛利、凈利、營業(yè)外收益、費(fèi)用控制等關(guān)鍵指標(biāo)的掌控能力，才是決定競(jìng)爭(zhēng)成敗的法寶。于是，張近東把YODOBASHIA作為學(xué)習(xí)的榜樣，希望蘇寧能在品牌、網(wǎng)絡(luò)、效益、管理、后臺(tái)、服務(wù)、工商關(guān)系等方面與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉開差距。

　　日本帶給張近東的另外一個(gè)啟示，就是要開大店，并以3C(即電腦(Computer)、通訊(Communication)、家電(Consumer electronic))店面為主。和傳統(tǒng)家電相比，3C產(chǎn)品的利潤率要高出數(shù)倍。

　　蘇寧的3C店的確取得了不小的成功，使其單店盈利能力得到了大幅提高。2007年12月2日公布的第三季度財(cái)務(wù)報(bào)告顯示：國美前三季度實(shí)現(xiàn)收入303.19億元，實(shí)現(xiàn)凈利潤7.77億元，同比增長70.46%。而2007年蘇寧前三季度實(shí)現(xiàn)營業(yè)總收入280.4億元，實(shí)現(xiàn)凈利潤9.4億元，同比增長105.04%。從賬面上來看，雖然蘇寧店面數(shù)只是國美的一半，但是蘇寧的盈利能力卻要高于國美。

　　已經(jīng)進(jìn)入中國5年之久的百思買，也已成為蘇寧不斷學(xué)習(xí)的榜樣，特別是一些人性化的服務(wù)手段。比如：商品邊上會(huì)貼上很人性化的紙條，寫上購買的小TIPS；在主商品的邊上放置配套商品的銷售和使用幫助等等。

　　日前，本刊記者在南京蘇寧電器新街口店采訪時(shí)，已是晚上九點(diǎn)多，店內(nèi)依舊燈光明亮，人頭攢動(dòng)，一派繁榮景象。據(jù)店長凌靜介紹：蘇寧旗艦店的店面環(huán)境設(shè)計(jì)也頗有講究。其通道寬度，導(dǎo)引系統(tǒng)，店面環(huán)境色，室內(nèi)溫度，貨架高度，燈光亮度等方面都進(jìn)行了更適應(yīng)消費(fèi)者心理的設(shè)計(jì)，比如：將燈光亮度由國內(nèi)賣場(chǎng)通常使用的300Lx提高到和國際接軌的1200Lx，這個(gè)亮度是讓消費(fèi)者覺得非常舒適，也適合看貨等。而這些，都是蘇寧從百思買等國際巨頭那里學(xué)來的。

　　當(dāng)天晚上九點(diǎn)十五分，正在店內(nèi)采訪的記者一行，還巧遇正在巡店的七位蘇寧副總。在巡店的過程中發(fā)現(xiàn)問題就及時(shí)糾正，這已成為他們的必修功課。他們希望蘇寧能贏在細(xì)節(jié)。

　　當(dāng)然，這些表象都很容易復(fù)制，不可能真正支撐一個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　“零售不是沒有技術(shù)門檻。”張近東對(duì)此很自信地回應(yīng)。很顯然，門店規(guī)范、信息采集、物流配送、售后服務(wù)、人才儲(chǔ)備等后臺(tái)建設(shè)都需要迅速跟進(jìn)，光鮮的表面才有底蘊(yùn)。在張近東看來，蘇寧的連鎖店更像是一個(gè)龐大、精細(xì)的系統(tǒng)工程。而在這個(gè)系統(tǒng)工程之中，信息系統(tǒng)的平臺(tái)則屬于基礎(chǔ)中的基礎(chǔ)，重中之重。

　　IT能掙多少錢？

　　于是，蘇寧的內(nèi)功由此發(fā)力。

　　不僅僅是遠(yuǎn)見。其實(shí)隨著規(guī)模的擴(kuò)大，蘇寧的整體管理體系和相應(yīng)的信息化系統(tǒng)在現(xiàn)實(shí)中已受到了越來越嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，需要有計(jì)劃、有系統(tǒng)地設(shè)計(jì)一整套基于信息技術(shù)的，涵蓋人力、流程、組織和績效管理的整體變革方案，以打造不容易被拷貝或超越的差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　而要打造出這種差異化的競(jìng)爭(zhēng)力，就要付出真金白銀的代價(jià)。

　　2006年6月，蘇寧投資高達(dá)8000萬元引入SAP-ERP系統(tǒng)；2007年6月，蘇寧與IBM簽訂信息化大單，投資額高達(dá)3億元——IBM將為蘇寧電器提供一整套涵蓋人力資源，組織和績效管理，財(cái)務(wù)管理，供應(yīng)鏈以及物流網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化和客戶服務(wù)在內(nèi)的全方位業(yè)務(wù)變革解決方案，幫助蘇寧進(jìn)行管理體系和信息化系統(tǒng)的整合。而相關(guān)專家認(rèn)為：蘇寧這些投入，至少可支撐蘇寧未來5年保持高速擴(kuò)張。

　　而當(dāng)張近東投資3億元埋頭信息化的同時(shí)，他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手黃光裕則選擇了另外一條路：國美張開雙臂實(shí)現(xiàn)了對(duì)行業(yè)老三永樂的合并，使門店數(shù)量迅速拉升到800家，幾乎是當(dāng)時(shí)蘇寧門店的兩倍。當(dāng)對(duì)手在“看得見”的戰(zhàn)場(chǎng)昂首闊步時(shí)，蘇寧卻選擇默默耕耘“看不見”的戰(zhàn)場(chǎng)，需要的更不僅是遠(yuǎn)見和決心，更有一種中國企業(yè)急需而難得的“定力”。

　　現(xiàn)在，蘇寧已經(jīng)讓人“看”到了這筆投入的效果。

　　當(dāng)你在某個(gè)上午走進(jìn)蘇寧在北京的一家門店，并決定購買一臺(tái)空調(diào)時(shí)，銷售員并沒有像我們熟悉的那樣開出手寫單據(jù)，而是在就近的電腦終端輸入顧客購買的產(chǎn)品型號(hào)、送貨地址，并捎帶手將顧客的基本資料作為客戶資料儲(chǔ)備輸入電腦。

　　“我們?cè)?2小時(shí)內(nèi)就可以送貨，您還需要更快嗎？”銷售員最后會(huì)詢問顧客，“您要是加點(diǎn)兒錢，我們3個(gè)小時(shí)就能送到。”大多數(shù)顧客會(huì)選擇免費(fèi)服務(wù)，因?yàn)?2小時(shí)已經(jīng)夠快了。

　　中午時(shí)分，按照蘇寧物流的習(xí)慣節(jié)奏，這筆訂單已經(jīng)在蘇寧北京物流基地進(jìn)入了統(tǒng)一配送流程，并將在下午把空調(diào)送到顧客家中。

　　信息化系統(tǒng)的成功，讓蘇寧擁有了低成本規(guī)模化擴(kuò)張的能力，也就是說在一個(gè)城市如果有一個(gè)蘇寧電器專賣店，那么在此基礎(chǔ)上再開3-5個(gè)或者更多的專賣店，其人力成本幾乎可以忽略不計(jì)，其信息化平臺(tái)的強(qiáng)大功能，讓新開同城門店實(shí)現(xiàn)了簡(jiǎn)單復(fù)制。這是目前國內(nèi)任何同業(yè)(包括國美)，都沒有的能力。難怪SAP公司全球總裁孔瀚寧在他的新作《2010年的商業(yè)模式》中，首先就將蘇寧作為了樣板案例。

　　這，或許就是蘇寧敢于放棄現(xiàn)成的大中，而寧愿自己獨(dú)資開店的原因和底氣之一。

　　另一方面，蘇寧的信息化系統(tǒng)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)和一部分大供應(yīng)商系統(tǒng)的直連。索尼、摩托羅拉、三星、海爾等國內(nèi)外知名廠商更和蘇寧通過B2B實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)、物流、庫存、銷售數(shù)據(jù)的共享，以便能夠在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)進(jìn)行資源的合理化配置，減少業(yè)務(wù)溝通成本和勞動(dòng)強(qiáng)度。同時(shí)，利用蘇寧與消費(fèi)者直接接觸得來的市場(chǎng)信息，上游供應(yīng)商可以更快地清除庫存，生產(chǎn)適銷對(duì)路的產(chǎn)品。

　　蘇寧電器信息中心副總監(jiān)何丹濤對(duì)《中外管理》透露：與供應(yīng)商后臺(tái)信息的共享，不僅僅可以拉近供應(yīng)鏈的上下游關(guān)系，而且每年起碼可以為蘇寧創(chuàng)造1億元的收益。

　　從倉庫到物流有多遠(yuǎn)？

　　除了信息系統(tǒng)，物流更是零售業(yè)不可或缺的隱形戰(zhàn)場(chǎng)。

　　2005年3月15日，蘇寧推出了長遠(yuǎn)而龐大的服務(wù)工程——“5315”工程，就是用3年時(shí)間在全國建500個(gè)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)、30個(gè)客服中心、15個(gè)物流基地。雖然目前這個(gè)數(shù)字已經(jīng)成為虛數(shù)，但是蘇寧興建物流基地的計(jì)劃從未改變，甚至不惜影響公司的擴(kuò)張速度，也大幅度增加了人工成本以及投資支出。

　　“其實(shí)我們以前的所謂物流，嚴(yán)格意義上講就是一個(gè)倉庫。”孫為民對(duì)《中外管理》說。這些“倉庫”是以一個(gè)地級(jí)市為單位的，有的地方甚至到了縣級(jí)市，最高峰的時(shí)候蘇寧全國共有88個(gè)倉庫——有些倉庫甚至是只供應(yīng)1億元銷售額的門店銷售，庫存量只有三四百萬元人民幣的貨物。 　現(xiàn)在，在蘇寧的南京、北京等地的第二代物流基地，你可以看到多層立體機(jī)械庫貨架將使相同倉儲(chǔ)面積下庫存數(shù)量相比傳統(tǒng)庫存方式提高一倍；自動(dòng)作業(yè)機(jī)械的使用將使裝卸貨效率提高三倍左右；標(biāo)準(zhǔn)化操作將使壞機(jī)率削減90%；采用集成在SAP信息管理系統(tǒng)平臺(tái)上的WMS庫存管理系統(tǒng)進(jìn)行管理；在配送方面，也統(tǒng)一采用安裝GPS全球定位系統(tǒng)的車輛……而在此之前，每個(gè)倉庫都要存放幾乎相同的存貨，很容易造成積壓，影響現(xiàn)金流。更重要的是各分公司的平臺(tái)不統(tǒng)一，相互之間商品流通很困難，所以不論商品好賣與否，都要在倉庫里保證存貨，放半年的情況都有發(fā)生。　

　　而物流，正是零售商除了房租以外最大的成本。這一成本不僅僅表現(xiàn)為運(yùn)輸費(fèi)用，還表現(xiàn)為裝卸、倉儲(chǔ)、統(tǒng)計(jì)等人員的人力成本、物品損耗、存貨的資金成本以及滯銷帶來的損失。而重金打造物流基地，完成對(duì)物流供應(yīng)鏈的整合就可以節(jié)省大量成本，從而帶來可觀的效益。

　　近來，張近東開始不遺余力地向上游制造商游說“與蘇寧信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)B2B對(duì)接”。通過與供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)后臺(tái)信息共享，“我們擁有的資源能為彼此提高效率，避免雙方在渠道上的重復(fù)資源，從而將這些重復(fù)投資轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧櫋�…�?/p>

　　據(jù)孫為民介紹：蘇寧目前擁有杭州、江蘇和北京三個(gè)大的物流基地，未來將會(huì)陸續(xù)投入更多的資金購入或者租賃物流基地，完善公司物流配送體系。為全公司未來實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一配送奠定必要條件，目前蘇寧80%的產(chǎn)品都可以自行配送，并成功實(shí)現(xiàn)了跨區(qū)域配送。

　　競(jìng)爭(zhēng)能更文明嗎？

　　蘇寧之所以這么做，其實(shí)還有另外一層考慮。

　　近年來，家電連鎖行業(yè)迅猛發(fā)展，但可以說這種發(fā)展一直處于亞健康狀態(tài)：零售商和供應(yīng)商之間的關(guān)系始終關(guān)系緊張。渠道在給家電供應(yīng)商提供豐富的銷售通道之外，也給供應(yīng)商帶來大量具有盤剝性質(zhì)的費(fèi)用成本。比如：進(jìn)店一定要交進(jìn)場(chǎng)費(fèi)；比如：零售商的門店每年都會(huì)重裝，供應(yīng)商要支付額外的裝修費(fèi)；再比如：零售門店的促銷員工資由供應(yīng)商支付，甚至從供應(yīng)商到門店的物流費(fèi)用也由供應(yīng)商支付。實(shí)際上，國美、蘇寧等渠道商的崛起與競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)很多家電制造商來說，就是一部“血淚史”。 　這種慘烈，從2005年之夏的美蘇南京“血戰(zhàn)”中可見一斑。這場(chǎng)國美進(jìn)軍蘇寧老家的戰(zhàn)役，不僅注定是蘇寧與國美的全面交鋒，而且剛剛進(jìn)入南京的永樂和南京本地的五星也卷入其中，更將幾乎整個(gè)家電制造企業(yè)席卷進(jìn)去。它不但是兩大商業(yè)巨頭的交鋒，更成為商業(yè)、制造兩大勢(shì)力范圍的對(duì)峙……

　　2005年7月23日，國美準(zhǔn)備在南京市中心新街口距離蘇寧旗艦店不足百米的兩邊同時(shí)開一大一小“雙子星”賣場(chǎng)，對(duì)蘇寧的“核心陣地”進(jìn)行兩面夾擊。

　　于是，一場(chǎng)驚心動(dòng)魄的商業(yè)經(jīng)典大戰(zhàn)在南京上演了。

　　國美來勢(shì)洶洶，預(yù)備了巨額大禮送給南京人民，開業(yè)前向南京1萬名市民贈(zèng)予了價(jià)值100元的購物券，同時(shí)預(yù)備了5000萬元的特價(jià)機(jī)，1000萬元的贈(zèng)品，8000萬元的讓利，市民甚至只要將報(bào)紙上的國美促銷廣告剪下，就可以在國美當(dāng)現(xiàn)金使用購物……

　　在開業(yè)的時(shí)間上，國美也煞費(fèi)心思。它直接選擇在凌晨開業(yè)，以搶占時(shí)間優(yōu)勢(shì)。當(dāng)天開業(yè)的情形，《南方周末》有如下記述：

　　“哐鐺。”7月22日23點(diǎn)24分，新開張的南京國美新街口旗艦店北門的玻璃門擠破了——就在該店正門提前納客僅5分鐘后。一地的玻璃渣并不能阻擋那些著急要從偏門闖進(jìn)去的人。從兩個(gè)大門匆匆涌入店堂的人馬上擠滿了近6000平方米的一樓大廳，然后迅速分流，只有明眼人才能準(zhǔn)確地區(qū)分出其中的四大類型人流：這邊一批三十多人直奔海爾柜位，看也不看就開始全面采購海爾產(chǎn)品的，那是海爾廠家自己的人——這么便宜的東西可不能被別人買去了，虧的可全是自家的錢啊。那邊看也不看對(duì)著13元的電話機(jī)、55元的MP3、77元的電磁爐這些百元以下的特價(jià)品就直接下單拿購物小票卻不去柜臺(tái)交錢的，是蘇寧和五星練習(xí)有素的專業(yè)“買手”——看你還有多少特價(jià)品“彈藥”提供。對(duì)著99元的洗衣機(jī)、3999元的手提電腦狂購的，那是預(yù)備提貨后轉(zhuǎn)手的“黃牛”。這邊學(xué)生模樣在各個(gè)柜位散混著起哄的，是蘇寧和五星派出的“探子”——5分鐘掀起一陣小高潮，攪亂一下?lián)頂D的人群。當(dāng)那些從下午開始排隊(duì)等候了七八個(gè)小時(shí)的消費(fèi)者還在盤算著多買點(diǎn)什么時(shí)，這些廠商的代表和商家的專業(yè)“買手”們已經(jīng)攜帶著最劃算的“戰(zhàn)利品”撤退了……

　　23日凌晨兩點(diǎn)多，國美店里的人潮開始慢慢向蘇寧店轉(zhuǎn)移，到五點(diǎn)蘇寧新街口店開業(yè)前，門前已集聚3000余人；其后，這批人潮又開始涌向7點(diǎn)30分開業(yè)的五星店。由于這三家相距不遠(yuǎn)的家電商場(chǎng)都在南京新街口商圈里，不少顧客更是從始至終一家家排隊(duì)等候，并且貨比三家，往返穿梭數(shù)次，且樂此不疲。一時(shí)間，身處夾縫的供應(yīng)商們叫苦不迭。

　　據(jù)一位銷售商透露：在開業(yè)當(dāng)天，國美給廠家定了一條規(guī)則，每個(gè)品牌在23日當(dāng)天銷售必須達(dá)到一定的量，否則將受到處罰。有些廠家為了完成此任務(wù)，當(dāng)天派來國美新街口店的人員多達(dá)七十余人。而由于當(dāng)天國美某些產(chǎn)品的銷售價(jià)格比廠家的出貨價(jià)還要低，廠家不得已只能大舉回購自己的產(chǎn)品，中間還有利可圖。所以，這幾天有些產(chǎn)品并不是真正銷售給顧客，而是自賣自買。“國美給某廠商的銷售任務(wù)是300萬，為了完成任務(wù)，該廠家返購量達(dá)110萬元。”這位銷售商說。

　　國美大鬧南京，是“美”“蘇”之間的競(jìng)爭(zhēng)形式改變的標(biāo)志性事件——家電連鎖的局部戰(zhàn)已然結(jié)束，全局競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)開始。在南京之戰(zhàn)前，兩家企業(yè)較量的可能是擴(kuò)張的速度和發(fā)展的規(guī)模。在南京之戰(zhàn)后，以單店為單位的局部遭遇戰(zhàn)不再重要，集合所有資源和聰明的、基于全局的對(duì)決真正開始了。在這種全局的戰(zhàn)略之中，國美頻繁出手，通過并購來取得規(guī)模優(yōu)勢(shì)。

　　而蘇寧也意識(shí)到，如果不能建立一個(gè)穩(wěn)定的可持續(xù)發(fā)展的“生態(tài)系統(tǒng)”，自己即便處在“食物鏈頂端”意義也不大。蘇寧當(dāng)然不想放棄自己的頂端位置，所以從后臺(tái)系統(tǒng)進(jìn)行改良，正是其優(yōu)化廠商關(guān)系的重要手段。

　　成長懸念：百思買？沃爾瑪？

　　如今在蘇寧的眼中，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手其實(shí)已只有一個(gè)：國美在境外注冊(cè)和上市以后，其幕后的主要投資者和美國連鎖巨頭百思買是相同的。而日前與此相呼應(yīng)，坊間又傳出百思買收購國美電器的消息。盡管百思買亞太區(qū)總裁楊德銘于2月5日矢口否認(rèn)，但卻給人一種此地?zé)o銀三百兩的印象。因此可以說，挑起中國家電連鎖業(yè)大旗的重任，只有蘇寧自己能夠擔(dān)當(dāng)。

　　因此，蘇寧的超越之夢(mèng)也越發(fā)清晰。

　　首先是規(guī)模。目前落后的蘇寧并不以為然：規(guī)模不是問題。2006年蘇寧已經(jīng)有過一天之內(nèi)開出52家店的記錄，加之共享平臺(tái)的建成，以后的開店，只是時(shí)間和成本的問題。而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手國美由于收購大中付出了溢價(jià)，“這如同背著包袱與蘇寧競(jìng)爭(zhēng)，那大家跑就是了。”面對(duì)《中外管理》，張近東與孫為民都神態(tài)自若，甚至不約而同地說出了這句話。

　　而如何規(guī)避規(guī)模不經(jīng)濟(jì)？蘇寧幾年來正在做的后臺(tái)建設(shè)，便是著意于此。

　　此時(shí)，我們?cè)谔K寧身上，恰恰能看到那個(gè)20年前的百思買。那時(shí)，由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，百思買的銷售增速下滑和盈利壓力迫使其尋找新的競(jìng)爭(zhēng)手段。對(duì)此，百思買放慢了擴(kuò)張步伐，集中精力在內(nèi)部管理和系統(tǒng)建設(shè)上——1989年百思買42.5萬平方英尺的物流中心投入使用，可以為60家店提供配送服務(wù)；1990年百思買引進(jìn)IBM信息管理系統(tǒng)；1992年實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)補(bǔ)貨和信息流程的在線管理；1993年采用了EDI技術(shù)。這些信息系統(tǒng)的投入保證了企業(yè)在高速擴(kuò)張期的存貨周轉(zhuǎn)率始終高于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手CircuitCity，從而使百思買在較低的毛利水平下，依然保持了較高的盈利能力。此外，百思買全力打造的全球供應(yīng)鏈不僅穩(wěn)固了公司全美頂級(jí)零售商的霸主地位，還為公司帶來了數(shù)百萬美元的成本節(jié)約。而且，百思買在2001年全球擴(kuò)張前，也從未進(jìn)行過任何收購。

　　但20年后的蘇寧，未來還存在很大不確定性。百思買看得見的部分可以學(xué)，而那些看不見的無形競(jìng)爭(zhēng)力，蘇寧要如何才能學(xué)到手？

　　創(chuàng)業(yè)以來，蘇寧一直處于快速成長的過程當(dāng)中，還沒有來得及沉淀下一些東西，便又匆匆上路；公司每年進(jìn)來的新人比原來的基數(shù)還多，公司文化的傳承變得困難；在公眾的眼中，蘇寧已經(jīng)是一家大企業(yè)，出一點(diǎn)錯(cuò)誤都會(huì)被放大；企業(yè)發(fā)展到今天，也許不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能夠打擊的，卻有可能在小陰溝里翻了船；公司重視人才的培養(yǎng)和引進(jìn)，但不斷引進(jìn)的新人該如何培養(yǎng)、激勵(lì)和考核；張近東的戰(zhàn)略思路是清晰的，但如何才能傳達(dá)到企業(yè)的基層……

　　顯然，競(jìng)爭(zhēng)還在繼續(xù)，改變必將持續(xù)。

　　“我們選擇了這個(gè)行業(yè)，無論成敗，勝不驕敗不餒。我們已經(jīng)經(jīng)歷了這種考驗(yàn)，我們更加堅(jiān)定了目標(biāo)：我們要做中國的沃爾瑪，在世界人口最多的地方打造世界最大的零售企業(yè)。這是我們員工共同的目標(biāo)，我們一定會(huì)實(shí)現(xiàn)它。”這段話，張近東脫口而出，因?yàn)檫@早已深化成為他內(nèi)心的潛意識(shí)。

　　張近東的目標(biāo)不會(huì)改變。但實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，絕不僅僅是有信心就能辦得到的。我們期待并關(guān)注著這個(gè)超越故事的完整版本。