2007年9月 青州

　　雖然經歷了那次激烈的爭論，但狄平仍然堅持自己的判斷，決定任命馬曉為銷售總監。

　　他認為，馬曉雖然有缺點，但作為銷售總監最重要的是要將整個團隊帶成銷售高手，而在銷售能力與技巧上，馬曉無疑是合適的，況且現在極需要這樣的闖將來迅速打開局面，至于他欠缺的管理經驗可以慢慢積累。

　　馬曉此時依然感覺有些飄飄然。剛才在公司大會上，當狄平宣布任命他為銷售總監時，雖然他事先已經得到通知，但仍然激動不已。想想自己剛到日盛不到三年，就由普通的銷售助理、銷售經理，一躍成為了這個年銷售額達6億公司的銷售總監，心中豈是一個“爽”字了得。

　　吳哲最近真的很煩，自從馬曉當上銷售總監，就麻煩不斷，為了他們部門幾個經常遲到的員工不止一次找吳哲理論，這個頭疼那個腦熱，都沒有正當理由證明遲到的原因。吳哲當然不干，該怎么處罰就怎么處罰。

　　馬曉為此感覺自己在下屬面前很沒面子，因為他感到前任總監李帥就是由于不能事事為下屬著想，下邊人犯了點錯就胳膊肘往外拐，才使得下邊員工沒一個是李帥的“哥們”，所以他認為要讓所有下屬都成為自己的死黨，自己一定要成為事事護著他們的老大。漸漸地，馬曉發現手底下的這幫人幾乎都與自己很鐵。

　　聽著吳哲的訴苦，狄平感到有必要與馬曉談一談，他在管理上還是沒能夠更好地找到位置，必須盡快讓他用管理的思路去想問題。

　　一席溝通后，狄平感到馬曉已經認識到了以前自己做法的不妥，馬曉也從老板那感覺到對大家沒有壓力不成，那樣的話人心就散了。

　　眼看著黃金周就要到了，馬曉把每個片區經理的任務分配了下去，但令人意外的是大家一看到任務量就不干了，嚷嚷著怎么這么多啊，沒法完成。

　　馬曉仔細看了看每個人的銷售額，說實話并不多，只是參考五一黃金周與去年十一同期銷售額的基礎上進行了酌量的增加，完成這些任務根本沒有問題。

　　馬曉明白這些下屬被寵壞了，他當即表示：“任務是公司給銷售部下達的，而我只是根據大家的片區情況進行了相應的分配，這些任務只要大家努力一下，完成他們根本不是問題，沒有商量的余地。”他第一次用不可置疑的口氣回應了手下的騷動。

　　2007年10月 泰州

　　十一黃金周剛剛開始，各個太陽能熱水器廠家紛紛使出渾身解數，爭相促銷各自的產品，短短不到一公里的解放路中段，就擁擠了十幾家太陽能熱水器品牌，在刺眼的陽光下，如此激烈的競爭讓人隱隱聞到一絲市場的血腥味。

　　馬曉第一天就跑到這個自己曾經的福地來巡查促銷情況，如今接任馬曉任泰州大區銷售經理的是齊桓，小伙子渾身上下透著精明，但有一些油滑，因為當初與馬曉就很對脾氣，所以馬曉上任后，首先把泰州這塊肥肉給了齊桓。

　　當馬曉來到日盛促銷現場時，眉頭皺了起來——布設在泰州廣場的促銷展臺稀稀疏疏，現場的促銷人員有的在那聊天，有的在那睡覺，更有甚者跑到了鄰邊對手的促銷現場去看表演了。馬曉強忍著火氣，走到展臺邊向促銷員詢問熱水器的價格，這不問還好一問可把他氣個半死，原來規定的促銷價為1666元的一點五米熱水器，齊桓竟然擅自提高到了1888元，前后差了222元，而光這批促銷產品，總部就給他發來了五千多套，這個差價可是個不小的數目。

　　馬曉把齊桓關在辦公室里一通臭罵，自己一手栽培了他，如今他竟然反過來害自己，幸好自己發現的早，否則后果不堪設想。馬曉逼著齊桓馬上更換價格，更換促銷人員。

　　泰州之行給了馬曉當頭一棒，他本以為自己與他們打成一片了，這些“鐵哥們”一定會全力以赴，用銷售業績來支持自己，沒想到最信任的齊桓竟然狠狠地涮了自己一把。他隱隱地對這次黃金周有種不祥的預感，這讓他寢食難安……

　　2007年12月 青州

　　或許黃金周的失利已經讓人們隱隱感受到了下半年銷售旺季的折戟。這些日子，馬曉感到全身無力，腿上就像灌了鉛似的，沉重老邁。自己上任三個月來的銷售報表，讓他自己都目不忍視。上任于太陽能熱水器銷售最好的季節，卻創造了公司歷史上最差的銷售業績；與自己稱兄道弟的下屬此時卻因為沒有完成任務而怨聲載道，埋怨馬曉把任務定得那么高，埋怨他不像李帥那樣緊盯他們。

　　此時的馬曉很郁悶，想想自己當初像老大一樣護著他們，為他們向公司爭取利益，到頭來卻落得一身的埋怨？

　　看著財務總監呈報的本季度財務報表，狄平陰沉的臉如同霜打過一樣嚇人，在今天太陽能企業你死我活的慘烈競爭中，他太清楚這意味著什么——一步趕不上，步步趕不上。此時，當初會議室激烈爭論馬曉的聲音，再次回蕩在耳旁。狄平疲憊地站起身，望著窗外寒意漸濃的天氣，陷入了深思：“我的選擇真錯了嗎？日盛的冬天真到了嗎？”

　　專家點評

　　日盛該如何選拔合適的銷售總監？

　　要扭轉目前的局面，日盛應立即進行企業領導力再造。企業運營其實是組織在管理者的領導下，實現組織目的的一個過程。其中，領導力決定著企業的未來。狄平和其他幾位總監，都必須補上提升領導力這一課

　　比利時TESIRO通靈珠寶中國區CEO 沈東軍

　　狄平如果僅僅反思他任用營銷總監馬曉的問題，日盛的冬天可能真的要到了。

　　馬曉事件只是表象，它映襯出的是日盛管理已漸漸陷入一個怪圈的事實：高層領導責怪中層，中層領導問罪員工。反過來，員工對中層微言不斷，中層又對高層滿腹抱怨，最終，企業將在惡性循環中走向不歸路。

　　如果要扭轉這樣的局面，日盛應立即進行企業領導力再造。企業運營其實是組織在管理者的領導下，實現組織目的的一個過程。其中，領導力決定著企業的未來。狄平和其他幾位總監，都必須補上提升領導力這一課。

　　領導力再造主要從三個方面進行，首要的一點是授權。充分的授權予下屬，是領導者非常重要的工作。授權是一種基于對員工信賴的表現，恰當的授權不僅提升組織的運行效率，使員工感受到企業的尊重及重視，還有助于建立企業內的信賴關系。

　　但授權往往會出現兩個極端，有些管理者，表面上將工作交由部屬全權處理，不過這只是表面上的授權，在心里卻極不放心，在部屬執行過程中不停地給予員工建議和看法，甚至橫加干涉，員工受到太多的限制，自然心生反感。

　　與此相反，有些卻是盲目的授權。授權不是放任，需要遵循嚴格的流程和績效管理制度。依據現代的目標管理流程，每年初根據戰略目標和各部門職能描述，公司需要給各部門制訂出部門年度目標，各部門再據此和下屬員工的職務描述制訂下屬員工的年度目標。公司、部門以及員工個人年度目標還要分別再分解為季度目標和月度目標。通過層層分解，每位員工都有明確的責任，與此相對應，他們也必須被授予不同的權力。

　　為保證這些權力和責任的最優結合，依據規定，每個月、每個季度，公司對目標的完成情況都會進行及時的回顧和總結。及時找出問題，優化管理流程。

　　在本案例中，狄平對馬曉的授權，馬曉對齊桓的授權無疑都是失敗的，如果日盛公司能有嚴格的流程管理，嚴格的績效考核制度，就很難發生這樣的現象，也很難出現齊桓損害公司利益的事件。即使偶爾出現，也會最大限度地減少公司的損失。

　　領導力的第二個方面是專業，古希臘哲學家蘇格拉底早在2000多年前就提出：“無論在什么情況下，人們總是最愿意服從那些他們認為是最棒的人。所以，當人得病的時候，他們最容易服從醫生，在輪船上則服從領航員，這些人都是他們各自領域里最有技能的人。”

　　領導者在他從事的領域應該都是專家，只有如此，才能以自身超人的能力、準確的判斷力、和不同尋常的智慧對同事產生積極正面的影響。一個專業性越強的人，往往越容易獲得其他人的服從，這種服從也就是領導力的具體體現。從這個角度而言，狄平選拔管理者并不專業，馬曉做銷售總監也并不專業。

　　管理界有一個彼得效應，選拔中高層主管人員時，領導者總是考慮候選人在原來工作中是否有成就，并從中估量他們能否勝任高一級的職務，從而決定提升。由于有“成就”就有這樣一種可能性，即被提到他們不能勝任的級別。很顯然，馬曉具備了優秀銷售人員的能力，但沒有具備銷售總監的才能。

　　領導力的第三方面則是個人的魅力。權力的核心是領導者卓越、富有感召力的品格，其根基是身體力行。美國前西點軍校校長艾森豪威爾認為，誠實的品格是領導者的核心：“領袖的最高人格是擁有無可置疑的誠實正直的品格。無論你是身處黨派、橄欖球運動界、軍隊還是職場上，沒有誠實正直的品格，你就不可能獲得成功。如果人們發現領袖缺乏坦率、正直的品格，這位領袖將只能面對失敗的結局。他的言行必須一致。一名領袖最需要的，是誠實正直的品格與遠大的目標。”

　　當馬曉繞開銷售部總監李帥，向狄平匯報自己想法的時候，狄平追問他是否同李帥講過， 馬曉支吾了一陣卻對狄總說，“剛才給李總打電話打不通，而且以前我就向他提過這個建議，可他認為沒什么價值，別人怎么干我們怎么干就行。”短短幾句話，可以看出馬曉缺乏坦率、正直的品格。試想，如此的領導，怎么能具有極強的領導力，得到屬下的廣泛擁護和支持呢？

　　授權、專業、個人魅力是領導力組成的核心三角，惟有具備和提升這三種能力，才能打造出具有極強競爭力的團隊，才能用感染、激勵、鼓舞每一名員工的士氣，讓員工為組織的目標奮斗。從而增強組織競爭力，引領企業走向輝煌。日盛如果想在競爭激烈的市場中獲得優勢地位，顯然必須正視這一問題，圍繞這三個核心，通過引進外腦和自身學習，全面提升領導力。

　　要成為一名合格的銷售管理者，首先要具備和公司文化價值觀相符的素質項，集中在態度與品質層面，如誠信正直、敬業負責；其次要具備與管理崗位相配套的能力項，集中在管理行為方式，如團隊領導能力、計劃執行能力等，是優質高效完成管理工作必須的素質要求……

　　北京正略鈞策企業管理咨詢有限公司高級副總裁 劉海梅

　　管理既是一門科學也是一門藝術。前者的學習主要靠智商，后者的提高主要靠情商。管理者必須通過管理他人來達成自己帶領團隊的目標，管理的對象是人。可人是千差萬別的，人是有情感的，決定了管理中沒有絕對的對與錯，只有最合適沒有最好。管理是件復雜的事情，管理者要善于在不同的場合和時間擔任不同的角色，比如你既是規劃者、運營者、溝通者，還要是團隊領袖、教練員，同時你可能還要是團隊中的骨干成員。

　　本案例中總經理狄平犯的第一個錯誤是，他認為一個好的銷售就可以成為一個好的銷售管理者。這種誤解很常見。但事實是，具備銷售能力和技巧的員工可以成為一個好的銷售，但并不一定能成為一個好的銷售管理者。例如，陳景潤是一名偉大的數學家，卻不是一名優秀的老師；培養出很多世界冠軍的教練自己可能從未拿過世界冠軍。原因在哪里呢？這主要是不同崗位對人的素質要求是不同的。

　　要成為一名合格銷售管理者，首先要具備和公司文化價值觀相符的素質項，集中在態度與品質層面，如誠信正直、敬業負責；其次要具備與管理崗位相配套的能力項，集中在管理行為方式，如團隊領導能力、計劃執行能力等，是優質高效完成管理工作必須的素質要求；第三，要具備與所在職群相配套的能力項，集中在通用技能，如人際交往能力、堅持不懈等，是完成銷售工作必須的素質要求。理論上說，一個優秀的銷售應該已經具備了上述三類素質中第一和第三項。如果成為了銷售經理，主要需要提高管理能力。在本案例中，馬曉在第一類素質中就有缺陷，這是公司管理層除總經理外都反對其晉升的原因之一。另外，在第二項，HR總監吳哲認為馬曉也不具備管理者的基本要求，如他負責任的意識不強，不善于處理客戶和公司其他部門之間的關系等。這些都預示了馬曉管理之路的曲折。

　　人無完人，德才兼備只是理想，現實中企業經常面臨“人品和能力不能兩全”人員使用的抉擇問題。在沒有更好選擇的情況下，我的建議是低級員工如果人品有瑕疵、能力強是可以使用的，因為可控的程度高，可能產生的負面影響小；對于初級管理者，要小心使用。就像案例中財務總監說的，“權衡用這個人成本與收益的結果，如果成本在可控范圍內就可用”；對于高級管理者，人品有問題的不能用，否則可能給企業造成無法挽回的損失。同時要強調的是，高級管理者能否長遠給公司帶來價值的決定因素是對企業價值觀文化的認同，太多空降兵失敗的例子都說明了這個問題，這也從另一個角度提醒我們提拔員工時一定要關注和公司文化價值觀相符的素質項。

　　關于高級管理者必須具備的條件，有三要素：戰略眼光、識人用人、人格魅力。案例中的總經理狄平在第二點上尚需修煉，決定了他在管理上還會遇到挫折。

　　有一種說法是，人總是不稱職的。理由是表現出色的員工總是要被提拔，直至其能力所不能及的位置，提拔才能停止。人被提拔后，總有適應和學習的過程，有的人可以迅速達到新崗位的要求，有人可能就不行，并且給了足夠的時間也依然不行。但從基層員工提拔到中層管理者的人很多，通常能夠適應，不合格是少部分。

　　馬曉在本案例中表現出了以下問題：一沒有和同級、下級建立恰當的人際關系，這與處事態度和自律行為有關。如他為員工申訴遲到的事情；二對員工理解不充分。了解員工是管理員工的前提，馬曉偏向使用授權的方式管理員工，但其下屬尚未具備可以授權的條件，造成了下屬“埋怨他不像李帥那樣緊盯他們”；三不具備績效管理的技巧。下屬對績效目標有異議，馬曉“用不可置疑的口氣回應了手下的騷動”，沒有充分的溝通，沒有達成目標的一致，沒有獎罰措施，最后業績不理想是預料之中的事。以上都說明馬曉在管理能力上的不足，決定了他管理征途上的第一次失利。

　　從一名基層員工成長為一名管理者，需要學習的東西很多，主要是管理的意識、管理的技能。從管理自己到管理別人，別小看這管理對象的變化，這可能產生翻天覆地的變化。不是嗎？

　　馬曉現象也折射出目前中國企業的一個通病——管理者的領導力不強。領導力缺乏成為困擾中國企業的一個重要問題。中國企業，尤其是民營企業的壽命較短，原因之一就是缺乏領導力

　　賽迪顧問企業戰略咨詢中心人力資源咨詢事業部咨詢師 李尤

　　僅僅3個月時間，讓剛剛出任銷售總監的馬曉體驗了從天堂到地獄的反差。確實給馬曉帶來了一股突如其來的寒流，這股寒流不僅讓馬曉措手不急，也讓總經理狄平疑惑日盛冬天是否已經到來。

　　馬曉的位置承擔著企業戰略執行的基層與決策層間管理溝通的橋梁作用。既是企業戰略的執行者，又是戰術方案的制定者，既承上啟下，又獨擋一面。但是，從案例中我們發現，馬曉無論是日常管理還是重要問題決策，都存在嚴重的失誤。這其中深層次的原因在于馬曉領導力的缺乏。

　　馬曉的現象也折射出目前中國企業的一個通病——管理者的領導力不強。中國企業，尤其是民營企業的壽命較短，原因之一就是缺乏領導力。在賽迪顧問進行的多家企業員工滿意度調查中，管理層的領導力是造成員工不滿的重要原因。

　　所謂領導力就是一種能夠激發團隊成員的熱情和想象力的能力，也是能夠與領導一起全力以赴去完成企業成長目標的能力。同時領導力也是領導者通過自身良好素質和魅力的體現，建立領導威信，從情感上影響下屬，使下屬團結在自己周圍的一種凝聚力。領導力的培養一直是國內企業比較棘手的問題。

　　如何來用領導力構筑日盛的“防凍墻”？可以從領導力的四個維度著手：建立企業遠景與目標；建立和諧組織關系；建立高效的激勵體系；提升企業的正確決策能力。

　　為構建企業的防凍墻，則必須加強對管理人員的領導力培養。結合部分國外企業的做法，賽迪顧問認為具體應該從以下幾點著手：

　　一、提高企業各層級行動學習力

　　“行動學習”又稱為“干中學”，即通過讓各級管理人員參與一些實際工作項目來提高他們的領導能力，參加業務拓展團隊、參與項目攻關小組等。就本案例而言，在提拔馬曉之前，讓馬曉參與一些實際的項目，例如某地區的攻關小組等。在項目中馬曉承擔起負責人，通過行動提高他的領導力，同時也可以作為判斷馬曉是否能夠勝任銷售總監的依據。

　　二、制定企業管理人才儲備計劃

　　管理人才儲備計劃既是一種領導力培養方式，也體現領導力培養的結果。由于企業成長和競爭需求的變化，對領導者繼任計劃進行精心規劃的戰略重要性日漸突顯。IBM的“接班人計劃”非常出名，公司里所有重要的職位都有一個接班人計劃，未來一年中，可以接任這個工作的是什么人，未來三五年可以接任的人是誰。而接任的人需要一些特殊的培育計劃是非常重要的，IBM通過工作的輪換及找一些良師益友使他得到培養。而本案例中的日盛公司則完全沒有類似的管理人才儲備計劃，在管理人才儲備計劃中，馬曉應該首先被列為銷售總監崗位的儲備人才，經歷相配套的領導力培養計劃，達到領導力培養的要求，才能夠接任銷售總監一職。這樣倉促上任，即使馬曉具備成為優秀銷售總監的潛質，往往也難以發揮潛力。

　　三、構建企業重要崗位的教練制

　　教練是一種實操性的、個性化的、一對一的領導力培養方式，其基本做法就是教練員按照協商一致的行動步驟，定期與管理者探討領導者成功的奧秘，幫助解決管理者實際工作中遇到的問題。教練能夠使管理者提高個人績效，全面提升其領導力。日盛這類企業可以構建重要崗位的教練制，對于馬曉這種新提拔的管理者，如果有一個好的教練在他身邊進行全面指導，就能夠幫助他加速融入領導者團隊，及早培養關鍵成功能力，解決他在實際中遇到的問題。

　　當然，針對更大的企業，企業商學院也是培養管理者領導力的好地方。世界許多知名公司通過企業商學院培養管理者，如GE的韋爾奇領導學院、Hp商學院、摩托羅拉大學、海爾大學等等。近年來，國內一些企業也紛紛設立了自己的企業大學，負責培養各級經理人的管理和領導能力。