楊元慶的誤區

　　“不只是要照菜譜做菜，更要自己寫菜譜”。柳傳志的比喻左右著楊元慶的思維，使他對一些拿捏不準的事情有了一個尺度。靠分銷起家的楊元慶，貿然宣布在全球復制聯想中國模式的判斷，離不開他的“往昔之井”。

　　中國市場是楊元慶的福地。當年起家在這里，如今全球并購的勝負手還在這里。面對聯想雙業務模式質疑的記者，楊元慶侃侃而談：“如果每家企業都可以在全球去調用、去配置，那么企業與企業之間不同處在哪兒，競爭力在哪兒？我告訴你，就在于他的業務模式。未來的創新，對于企業來說不僅僅在技術、產品，更重要的還在于自己的業務模式。聯想剛剛并購IBM PC部門時，我還不知道海外市場的底細，也不敢肯定交易型模式一定會在海外成功。購并完成后，我們先在印度做了試點，很成功，接著聯想又選擇了德國，本季度，聯想在德國的總體增長達25%，交易型業務增長40%。現在，我可以肯定地說，聯想以后會在法國、意大利乃至美國市場實現類似的增長”。

　　這個判斷過于大膽。楊元慶所理解的業務模式，很難說就是核心競爭力。業務模式充其量僅僅是核心競爭力的一個構成部分，絕對不能說是核心部分。聯想的交易型業務模式，是否具備其他公司不可復制性？這種模式真能在世界范圍內行之有效？聯想交易型業務模式，在印度和德國小試見效，但是卻抵不過宏-在歐洲的渠道經營，比不下惠普在印度的專賣店，更無法撼動戴爾在美國的零庫存直銷模式。口號化的提法一直左右著聯想的神經。概括出一些口號，轉口就說這是核心競爭力，這是一種中國企業習慣性思維模式。企業家應當具有充分的警惕，要警惕事物曇花一現的本質。

　　戴爾模式在業界獨享盛名，并沒有戴爾高管把戴爾模式宣布為核心競爭力。戴爾既像一個盤根錯節的組裝商，又像一個體系廣布的渠道商，也像一個產品線廣闊的投資銀行，還像一個具有全球化視野的設計師，但是這些都不是戴爾獨一無二的東西，因此也都算不上戴爾的核心競爭力。據我觀察，戴爾模式起作用的是巨大的體系，是一個可以保證戴爾做到零庫存的敏捷供應鏈。

　　PC在經歷了產品、價格、產能、服務等的比拼，正走向敏捷供應鏈的角逐。傳統單體企業的一體化供應鏈已經不夠。一體化供應鏈一般多停留在單體企業生產要素組織整合的概念上，而敏捷供應鏈則是組建一個虛擬大企業，把不同的廠商納入到以一家公司為盟主的供應鏈聯盟體中；一體化供應鏈整合把社會優勢資源為我所用，而敏捷供應鏈則是讓所有相關利益者資源共享與價值共享。戴爾的敏捷供應鏈，支持了戴爾的敏捷制造、敏捷物流、敏捷設計等等，是戴爾模式的重點所在。

　　聯想的危險在于，在敏捷供應鏈的強弱定勝負的時代，卻還在以過去聯想固有的模式與陳舊的通路知識，來解釋新的不曾經歷的大陸，難免出現誤判。而董事長判斷的權威性，又使得經不起推敲的判斷成為聯想政策的重中之重！其實，無論是IBM的業務模式，還是聯想的業務模式，都是需要打破重來，組建新的供應鏈。聯想供應鏈與IBM供應鏈是兩個不搭界的鏈條，一個是產品銷售為導向的供應鏈，一個是服務為導向的供應鏈。現在要建立以歐美大賣場、最終客戶為主體的供應鏈，兩者都不合適，需要一條敏捷供應鏈的體系。

　　敏捷供應鏈危機

　　能否整合成一個全球有競爭力的敏捷供應鏈，是關系聯想競爭能力核心的東西。

　　聯想內部一直對戴爾的供應鏈效率艷羨不已。戴爾的核心供應商均在其廈門電腦生產基地旁邊建廠，聯想卻需要在全球范圍進行采購。現在中國以外的聯想客戶下訂單需要8天才能到達生產地點，而戴爾僅僅需要1小時。數據顯示，并購前，聯想產品的庫存天數是22.7天，已經接近全球平均PC庫存水平。并購后，供應鏈成本占聯想總成本的6%左右，而并購前聯想只有1%多一點。戴爾敏捷供應鏈是聯想難以望其項背的。

　　聯想計劃在全球設三個供貨中心：中國、美國和日本。三個供貨中心的設立，是一個很大的決策。在這方面明基和TCL都提供了很好的借鑒。明基有許多錯誤，其中一個最基本的錯誤就是高估了西門子制造和研發基地競爭力。TCL李東生沾沾自喜的地方，就是沒有在美國和歐洲設立生產基地，甚至研發基地都在快速中國化。這也是中國公司經歷幻滅以后的自我保護。而聯想可謂勇氣可嘉。遺憾的是，先前IBM PC沒有什么現成制造基地可供選擇，要另起灶爐。現在我們知道聯想在北卡羅來納州獲得了一塊享受政府補貼的土地。

　　在北卡羅來納州，能否形成一個敏捷供應鏈的環境，很值得懷疑。北卡羅來納州會提供便宜的土地，但是卻提供不了有競爭力的供應商群落。聯想得了便宜，就要為便宜付出代價。北卡羅來納州特征有二：第一，農業方面，煙草產量每年可達7億磅，在各州中，列第一位；第二，棉織工業為各州之冠，以沙洛特為中心，周圍有許多的小型紡織工業都市。要在一個農業大州建立消費電子產業群落，談何容易。

　　戴爾的美國基地不一樣。那是經過了20多年的積累，核心供貨商紛紛跑到制造基地去開辦工廠。這樣，戴爾就沒有必要像聯想一樣到全球去采購，而是全球的供貨商往戴爾的生產基地匯集。這也就是單體供應鏈建設與敏捷供應鏈建設的最大區別。

　　感受到聯想供應鏈的不和諧或落后的，不只是馬雪征。一位聯想高層主管抱怨，“我們后端經常遇到某個主板斷貨幾星期的情況，各個分區客戶經理都在搶貨、囤貨”。究其原因，她認為有幾方面，一是上游廠商Intel和AMD打價格戰導致整個產業出現振蕩；二是聯想內部的一套“商機預測”機制對下一個季度的預測失準，前后端相互責怪；三是零部件全球采購工作的確欠佳；四是聯想的產品線深度細分導致零部件需求復雜化。這個高管的分析，直戳聯想供應鏈的心臟。這不是個內部IT技術和流程的問題，而是個更長期的積累和建設問題。

　　2006年，英特爾和AMD都推出了雙核以至四核CPU，由于兩大CPU廠商的競爭加劇，使PC廠商在技術研發上變得越來越難以應付。新的CPU出來后，主板得換，軟件得重寫，所有的應用得重測，甚至機架、機箱結構都得重新設計，使PC廠商這一年下來非常勞神。而上游廠商的價格戰和產業震蕩，應該是對所有PC生產廠商都有影響，為什么戴爾感覺不到，而聯想則反應過敏呢？后三個問題是關鍵。

　　聯想內部的一套“商機預測”機制，是一個沒有敏捷供應鏈機制下面的補償機制。既然當自己需要貨的時候，供應商并不是優先滿足自己，同時招標也需要時間，因此“商機預測”成為重要的彌補手段。也就是需要不斷預測市場，提前進行招標，滿足供貨需求。但是，商機預測本身就難以準確。預測不準有客觀不能避免的原因，而更加可能的原因是，市場端的信息和生產端的信息共享不夠，由此導致全流程各個環節相互責怪和整體效率不高。

　　前端震蕩和商機預測機制失靈，使得零部件全球采購工作欠佳。壓縮成本基本上有兩條，或是通過內部管理的提升，或是壓縮外部采購成本。2006年，聯想決心裁員1000人，表示了壓縮成本的決心。而壓縮采購價格，莫過于將供應商的備件市場變成競爭市場，不斷進行招標，每次選擇價格最低的合作伙伴。公開招標是柄雙刃劍，在可以有限度壓價之外，也就很難給供貨商建立合作伙伴的觀念，同時可能導致供應商市場預測紊亂，打亂供應商的全盤市場計劃。最后導致供應商付出的成本最終要轉移給聯想。故此，在備件緊缺的時候，供應商先供誰就不是個簡單的采購問題了。持續招標采購，使得供應關系沒法穩定，一旦供貨吃緊，供應商首先剔出聯想這種利潤微薄的客戶，在所難免。

　　聯想的產品線深度細分，對信息分享提出了很高的要求。一旦做不到產品線之間信息共享、經驗共享、設計共享以及零部件共享，就會導致零部件需求復雜化和紊亂。聯想因此庫存管理成本提高，單品采購規模降低，采購價格上升，久經考驗的設計不能共享導致新推出的系統穩定性和其他性能降低。最終導致不僅質量下降而且成本上升。這個問題，只有深知制造業的精髓和長期積累的公司才能夠完全掌握。中國公司在把握工業經濟的精髓方面都不夠，離虛擬大企業(無邊界組織)的差距就更加遠了。

　　聯想的供應鏈直接反映了聯想體制的三個問題：一是核心層的知識結構、知識更新方式不夠；二是對虛擬大企業的全流程管理和知識管理不到位；三是傳統低價格低成本成功模式與建立共生共榮的敏捷供應鏈相脫節。聯想的問題，是中國制造業共性的問題。同樣是制造業的華為，歷經5～6年投資幾億美元改造自己的流程和供應鏈。任正非喻之為“削足適履”。這份心智和魄力，還真不是一般企業家所能具備的。

　　在美國市場上，交易型業務模式是表，敏捷供應鏈的建設是里。從里到外，需要聯想革命性的轉型和調整。在這樣的背景下，聯想美國總裁于1月20日辭職就是不言而喻的了。這個IBM老人，所保持的IBM PC那一套根深蒂固的東西，已經不適應新聯想由戴爾和聯想雜交的基因了。在大眾市場上，也實在沒辦法維系IBM高貴的血統。當然，這種改變是以一種適應美國人的方式發生的：兩個對一個，少數服從多數。

　　楊元慶對整合供應鏈的難度有個比喻，很傳神也很弄險：“給高速飛行的飛機加油，給高速行駛的汽車換輪子”。這個比喻顯然不是深思熟慮的東西。如果聯想供應鏈的打造需要這樣弄險，投資者還是很有理由擔心的。

　　一道無形的“坎”擋住了聯想

　　聯想雖然在形式上已經很全球化了，但是乾綱獨斷的基因依然在頑強地起著作用。無論是CEO換人，還是挖角戴爾團隊，抑或是決定在全球復制聯想業務模式，或者需要柳傳志親赴美國現場拍板，或是楊元慶沿襲了聯想董事長的一貫風格。

　　現代公司，股東結構、業務流程、產品市場、生產過程、上下游等都已經很深刻地全球化了。與此相關，公司責任也不再簡單是股東利益最大化就能概括得了的，而是對股東的責任、對社會的責任以及對環境的責任三位一體的責任體系了。公司治理，不再簡單是股東或者是大股東的事了，而成了一種社會廣泛參與的過程。因此，現代公司越來越像一個社會公器了。適應這種轉變，現代公司紛紛從治理結構入手，由外部獨立董事占董事會的多數，其代表性從早期的小股東到了社會更為廣泛的群體，現在更發展成為代表了公司經營管理的正確方向。現代公司都有雙重視野，一是經營團隊的專業深耕視野，二是董事會的客觀審核與戰略把握視野。這個重要節點，聯想沒有抓住，許多中國公司都沒有抓住。

　　在1997年亞洲危機最嚴重的時刻，韓國的三星月虧損2億多美元，公司滑到了崩潰的邊緣。李健熙陷入了深刻的反思之中。一般的說法是，李健熙看到了貼牌生產的死胡同，轉而醒悟到自主研發和品牌對一個公司的決定意義，從而有了三星今天的崛起。而實際上，在那恐怖的日子里，李健熙更深入一步的反思則是對公司體制。當時三星董事會100個董事是清一色的高管。李健熙痛苦地發現，那些生死弟兄，多的是跟風的愚忠，少的是基于事實的獨立判斷，習慣的長期積累豢養了他這個當家人的自以為是。他發現歐美一流公司，多把公司當作一個公器來經營管理，董事會毫無例外的是對全球開放的一個平臺。于是，三星洗心革面，經過幾次調整，到現在是外部獨立董事占多數的治理結構了。這是為三星保駕護航的重要制度調整。

　　而中國公司普遍沒有意識到這個問題。熱衷于模仿技術、模仿產品、模仿商業模式，可就是不去模仿體制。

　　正是這樣一種認識，左右了聯想，也左右了楊元慶。使聯想在自己個人的認知水平之外，還找不到可資利用的智源。當局者很容易會感受到一種工具的不適應，而且會很自然地從“往昔之井”中挖掘出一個過硬的工具，來倉促對接。聯想正面臨著這樣的困局而不自知。從這個角度上說，聯想的敏捷供應鏈危機，實際上是公司治理上的難題，是企業思維的難題。

　　聯想又到了一個轉折點：要么抓住契機自覺進化，要么就這樣平庸下去，任憑戴爾、惠普等盤踞在上面盛氣凌人。對了，還有宏碁。當年IBM找上門去探討并入宏碁的可能性，被深入研究后的宏碁拒絕了。而今天宏碁在美國表現非凡，已經直逼聯想的市場份額。據Cartner預測，2007年宏碁很有可能取代新聯想而進軍三甲。當年拒絕收購IBM PC，不必用一個收購，而用

　　透過“新世紀新聯想”的高調，深入探析柳傳志謂之的“煎熬”和楊元慶命名的“險峰”，我們發現聯想收購IBM PC后，又面臨一道必須跨越的“坎”。這道“坎”不是楊元慶譽之為“核心競爭力”的業務模式，也不是看上去很嚴峻的敏捷供應鏈，而是根植在聯想基因中的企業家文化。聯想能否像當年的三星那樣，幡然醒悟，勵精圖治，沖破大企業內派系斗爭和平衡的桎梏，恢復現代公司作為“公器”的本來面目，是聯想到底能夠應時進化還是平庸下去的根本所在。-

　　[編輯 王歡]

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